第04章 哈佛經理的營銷管理

第九單元 哈佛經理業務管理第04章 哈佛經理的營銷管理

營銷工作的實施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業為實現其戰略目標而致力於將營銷戰略和營銷計劃變為具體營銷方案的過程。也就是要有效地調動企業的全部資源（人力、財力、物力）投入到日常業務活動中去。分析營銷環境、制定營銷戰略和營銷計劃是解決企業營銷活動應該「做什麼」和「為什麼要這樣做」的問題；而營銷工作的實施則是要解決「由誰去做」、「在什麼地方做」、「在什麼時候做」和「怎樣做」的問題。 　　營銷戰略和營銷計劃的實施是一個艱巨而複雜的過程。一項研究表明，９０％被調查的計劃人員認為，他們制定的戰略和策略之所以沒有成功，是因為沒有得到有效的實施。管理人員常常難以診斷營銷戰略和策略實施中的問題。營銷失敗的原因可能是由於戰略和策略本身有問題，也可能是由於戰略和策略沒有得到有效的實施。一、營銷工作實施中的問題及其原因企業在實施營銷戰略和策略過程中為什麼會出現問題？好的營銷戰略策略為什麼不能帶來出色的業績？□ 計劃脫離實際企業的營銷戰略計劃通常是由上層的專業計劃人員制定的，而營銷戰略的實施則要依靠銷售管理人員，由於這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協調，導致下列問題的出現：（１）企業的專業計劃人員只考慮總體戰略而忽視實施中的細節，結果使計划過於籠統和流於形式。（２）專業計劃人員往往不了解計劃實施中的具體問題，所以計劃脫離實際。（３）專業計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使營銷管理人員在實施過程中經常遇到困難，因為他們並不完全理解需要他們去貫徹實施的戰略。（４）脫離實際的戰略導致計劃人員和營銷管理人員互相對立和互不信任。現在，許多企業已經認識到，不能光靠專業計劃人員為營銷人員制定計劃，正確的做法應該是讓計劃人員協助營銷人員自己制定計劃。因為營銷人員比計劃人員更了解實際，將他們納入企業的計劃管理過程，會更有利於營銷戰略的實施。因此，許多公司削減了龐大的集中計劃部門的人員。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計劃體制的弊病，將公司總部的計劃人員從５８人削減到３３人。□ 長遠目標和短期目標相矛盾營銷戰略通常著眼於企業的長遠目標，涉及今後三至五年的經營活動。但具體實施這些戰略的營銷人員通常是根據他們短期的工作績效，如銷售量、市場佔有率或利潤率等指標來進行評估和獎勵的。因此，營銷人員常常選擇短期行為。對美國大公司的一項調查表明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長期產品開發戰略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金而置產品開發戰略於不顧，將公司的資源主要投放到現有的成熟產品中去了。因此，許多公司正在採取適當措施，克服這種長遠目標和短期目標之間的矛盾，設法求得兩者之間的協調。□ 因循守舊的惰性企業當前的經營活動往往是為了實現既定的戰略目標，新的戰略如果不符合企業的傳統和習慣就會遭到抵制。新舊戰略的差異越大，實施新戰略可能遇到的阻力也就越大。要想實施與舊戰略截然不同的新戰略，常常需要打碎傳統的組織機構和供銷關係。譬如，為了實施給老產品開闢新市場的市場開拓戰略，就必須創建一個新的推銷機構。□ 缺乏具體明確的實施方案有些戰略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有制定明確而具體的戰略實施方案。實踐證明，許多企業面臨的困境，就是因為缺乏一個能夠使企業內部各有關部門協調一致作戰的具體的實施方案。企業的高層決策和管理人員不能有絲毫想當然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰略實施方案，規定和協調各部門的活動，編製詳細周密的項目時間表，明確各部門經理所應擔負的責任。只有這樣，企業營銷戰略的實施才有保障。二、麥金斯的「７Ｓ框架」據著名的美國管理諮詢組織麥金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ & Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，戰略僅僅是企業經營管理成敗的七個要素之一。在麥金斯的「７Ｓ框架」中，前三個要素（戰略、結構和體制）是企業經營管理成敗的「硬體」；後四個要素（技巧、人員、作風和共同價值觀）是企業成功的「軟體」。成功的企業首先必須制定適當的戰略以實現企業的目標，然後還需建立適當的組織結構和信息、計劃、控制與獎懲體制，以貫徹和實施戰略。麥金斯公司的研究人員認為，近年來美國企業落後的基本原因在於過分拘泥於以理性主義為基石的「科學管理」思想方法，導致一般管理界過分依賴於解析的、定量的方法，形成唯有數據才可信的偏頗之見，他們只相信複雜的結構、周密的計劃、嚴格的規章、自上而下的控制、明確的分工、經濟的大規模生產等科學的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。事實上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業的成敗在很大程度上取決於是否擁有適當的人員，包括具有適當技能的普通員工和具有適當管理才能和作用的經理人員。這些人員還必須樹立共同的價值觀、基本信念和行為準則，即「企業文化」。此外，這七個要素（７Ｓ）還必須同企業所處的環境因素相適應，並隨環境的變化而變化，這才能保證企業經營管理的成功。三、營銷戰略的實施過程在營銷戰略的實施過程中，聯結營銷戰略和營銷業績的是營銷戰略實施系統，它包括相互聯繫的五項內容：①制定行動方案；②建立組織機構；③設計決策和獎勵制度；④開發人力資源；⑤建設企業文化和管理風格。□ 制定行動方案為了有效地實施營銷戰略，必須制定詳細的行動方案。這個方案應該明確營銷戰略實施的關鍵性決策和任務，並將執行這些決策和任務的責任分配到個人或小組。另外，還應包含具體的時間表，定出行動的確切時間。□ 建立組織機構企業的正式組織機構在營銷戰略的實施過程中有決定性的作用，組織機構將戰略實施的任務分配給具體的部門和人員，規定明確的職權界限和信息溝通路線，協調企業內部的各項決策和行動。具有不同戰略的企業，需要建立不同的組織機構。也就是說，組織機構必須同企業戰略相一致，必須同企業本身的特點和環境相適應。組織機構具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便於管理的幾個部分，再將它們分配給各有關部門和人員；其次是發揮協調作用，通過正式的組織聯繫和信息溝通網路協調各部門和人員的行動。美國學者托馬斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小羅伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他們合作寫成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一書中，研究總結了美國４３家出色企業成功的共同經驗，指出了有效實施企業戰略的組織機構的特點。這些特點是：（１）高度的非正式溝通。出色企業本身就是一個巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統，它允許並鼓勵員工進行各種非正式的溝通與交流。（２）組織的分權化管理。為鼓勵創新，出色企業往往由許多小型的具有自主權的分支機構組成，必要時還可成立如專題工作組和項目中心等臨時性組織。（３）精兵簡政。大部分成功的美國公司不採用複雜的「矩陣式」組織結構，而採用簡單的按產品、地理分布或職能等一維變數設立的組織機構。這種簡單的、分權式的組織機構具有高度的靈活性，能更好地適應不斷變化的環境。例如，美國一家具有５０億美元的大公司，分成１５０個相對獨立的分部，成為分部化和自治化的傑出典型。此外，領導班子（尤其是最高管理層）精幹，也是成功企業的共同特點。行政人員少了，業務人員多了，工作效率就會提高。□ 設計決策和獎勵制度為實施企業的戰略，還必須設計相應的決策和獎勵制度。這些制度直接關係到戰略實施的成敗。儀式是指為樹立和強化共同價值觀，有計划進行的各種例行活動。文化網則是傳播價值觀和宣傳介紹模範人物形象的各種非正式的渠道。總之，企業文化主要是指企業在其所處的一定環境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過模範人物塑造和體現的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強化和傳播的。由於企業文化體現了集體責任感和集體榮譽感，它甚至關係到職工人生觀和他們所追求的最高目標，它能夠起到把全體員工團結在一起的「粘合劑」的作用。所以，塑造和強化企業文化是實施企業戰略的不容忽視的一環。與企業文化相關的是企業的管理風格。有些管理者的管理風格屬於「專權型」，他們發號施令，獨攬大權，嚴格控制，堅持採用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動。另一種管理風格稱為「參與型」，他們主張授權給下屬，協調各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。這兩種對立的管理風格各有利弊。不同的戰略要求不同的管理風格，具體需要什麼樣的管理風格取決於企業的戰略任務、組織結構、人員和環境。企業文化和管理風格一旦形成，就具有相對穩定性和連續性，是不易改變的。所以，企業戰略通常是適應企業文化和管理風格的要求來制定的，而不是試圖改變企業原有的文化和風格。□ 營銷戰略實施系統各要素間的關係為了有效地實施企業的營銷戰略，行動方案、組織機構、決策和獎勵制度、人力資源、企業文化和管理風格這五大要素必須協調一致，相互配合。表9.4.1列舉了企業在實施營銷戰略對應該回答的問題。營銷戰略能否圓滿實施，取決於企業能在多大程度上協調和組織上述五個方面的活動。四、營銷組織企業的營銷部門是為了實現企業目標，實施營銷計劃，面向市場面向顧客的職能部門，是企業內部聯結其它職能部門使整個企業經營一體化的核心。但這樣的組織形式並不是從來就有的。企業營銷部門的組織形式受三方面的制約：（１）宏觀環境和國家經濟體制；（２）企業的營銷管理哲學即經營指導思想；（３）企業自身所處的發展階段、經營範圍、業務特點等內在因素。在上述諸因素的影響下，西方企業營銷部門的組織結構經歷了一系列的發展過程。□ 營銷組織結構的演變現代企業的營銷部門，是隨著經營思想的發展，長期演變而成的。西方企業內部營銷組織結構，隨著經營思想的發展和企業自身的成長，大體上經歷了五個顯著的階段。1.單純的推銷部門３０年代以前，西方企業以生產觀念作為指導思想，大都採用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、推銷和會計這四個基本職能部門開始發展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品製造，推銷部門負責產品的銷售，會計部門則負責記帳和計算產品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負責，管理推銷人員，併兼管若干市場調研和廣告宣傳工作。在這個階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什麼，銷售什麼；生產多少，銷售多少。產品生產，庫存管理等完全由生產部門決定，推銷部門對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。2.具有輔助功能的推銷部門３０年代以後，市場競爭日趨激烈，企業大多以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的營銷調研、廣告宣傳以及其它促銷活動。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當這方面的工作量達到一定程度時便會設立一位營銷主管負責。3.獨立的營銷部門隨著企業規模和業務範圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調研、新產品開發、廣告、促銷和為顧客服務等營銷職能的重要性日益增強。於是，營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為營銷部門負責人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領導，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。4.現代營銷部門儘管推銷副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協調，但是他們之間最終形成的關係往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關係。推銷副總裁趨向於短期行為，側重於取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼於長期效果，側重於安排適當的產品計劃和制定營銷戰略，以滿足市場的長期需要。推銷部門和營銷部門之間矛盾衝突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由營銷副總裁全面負責，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。5.現代營銷企業一個企業僅僅有了上述現代營銷部門，還不等於是現代營銷企業。現代營銷企業取決於企業內部各個管理人員對待營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作「都是為顧客服務」，「營銷」不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個「以顧客為中心」的現代營銷企業。□ 營銷部門的組織形式現代企業的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論採取哪種形式，都要體現以顧客為中心的營銷指導思想，都不外乎以下四種基本類型：1．職能型組織結構最常見的營銷組織是在營銷副總裁領導下由各種營銷職能專家營銷行政經理、廣告和促銷經理、推銷經理、營銷調研經理、新產品經理構成的。營銷副總裁負責協調各營銷職能專家之間的關係。除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務經理、營銷計劃經理和產品儲運經理等。職能型組織主要優點是行政管理簡單。然而，隨著產品的增多和市場的擴大，這種組織形式便會失去有效性。首先，由於沒有一個人對一項產品或一個市場負全部責任，因而沒有按每項產品或每個市場制定的一個完整計劃，有些產品或市場就很容易被忽略；其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和較其它部門更高的地位而進行競爭，使營銷副總裁經常面臨調解糾紛的難題。2．地區型組織結構在全國範圍內行銷的企業往往按地理區域組織其推銷人員。推銷部門有１個負責全國的經理，４個大區推銷經理，２４個區域推銷經理，１９２個地區經理和１９２０個推銷員。從全國推銷經理依次到地區推銷經理，其所管轄的下屬人員的數目即「管理幅度」（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級增加。在推銷任務複雜，推銷人員的工資很高，並且推銷人員對於利潤的影響至關重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。3．產品管理型組織結構生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理領導下，按每類產品分設一名經理，再按每種具體品種設一名經理，分層管理。如果一個企業生產經營的各種產品之間差別很大，並且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控制的範圍，則適於建立產品管理型組織。產品管理型組織最早於１９２７年為美國一家化妝品公司所採用，以後許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其「郵寄部」就採取產品管理型組織，設了若干獨立的產品線經理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產品線中，又分設若干品種經理負責營養糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養糧食產品經理之下又轄若干品牌經理。產品經理的作用是制定產品計劃，監督產品計劃實施，檢查執行結果，並採取必要的調整措施。此外，還要制定競爭策略。產品管理型組織的優點是：首先，產品經理協調了他所負責產品的營銷組合策略；其次，產品經理能及時反映該產品在市場上出現的問題；第三，由於產品經理各自負責推銷自己所管的產品，因而即使不著名的產品也不會被忽略；第四，產品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產品管理涉及到企業業務經營的幾乎所有方面。但是，產品管理型組織的缺點是：首先，產品管理造成了一些矛盾衝突。由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於同廣告、推銷、製造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視；其次，產品經理比較容易成為他所負責的產品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業務；第三，產品管理系統的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其它方面的職能專家，結果使企業承擔巨額的間接管理費用。因此，為了克服上述缺點，需要對產品經理的職責以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當的安排。4．市場管理型組織結構當客戶可以按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對待時，就需要建立市場管理型組織。它同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若干細分市場經理。各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。這種組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業實現「以顧客為中心」的現代營銷觀念的唯一辦法。5．產品——市場管理型組織結構面向不同市場、生產多種不同產品的企業，在確定營銷組織結構時面臨著兩難抉擇：是採用產品管理型，還是採用市場管理型？為了解決這個難題，企業可建立一種既有產品經理，又有市場經理的矩陣組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產生內部衝突。矩陣組織結構面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員？究竟應該按每一類化纖產品組織推銷隊伍，還是按各個市場組織推銷隊伍？或者推銷隊伍不實行專業化？一是在各個產品市場上由誰定價？絕大多數經理認為，只有對那些相當重要的產品和市場才需要同時分設產品經理和市場經理。但也有些經理認為，這種組織結構的管理費用高和潛在的矛盾並不可怕，它所能帶來的效益遠在為它付出的代價之上。國際營銷有以下兩種組織方法：1．分離組織法當公司開始國際營銷時，由於不太適應商業慣例，所以通常採取特殊安排辦法。隨著國際業務的發展，公司的經驗也越來越豐富，所以特殊安排辦法依次由設立出口經理轉變為設立出口部門，再發展為設立國際部門，最後過渡到在國外生產（許可生產、合夥生產和獨資子公司生產）。出口部門基本上還是一種銷售部門，而國際部門則負責處理所有的國外經營事務（例如，生產、財政、人事等等）。分離組織法的優點。分離組織國際經營具有幾方面優點。例如，它可以將公司所有的專門技術和國際經驗集中起來用於一處。如果這些技術和經驗分布於公司各處，那麼使用其它組織辦法很難把它們集中起來（或者組織代價過於高昂）。比方說，某公司下設許多生產部門，每個部門都必須負責各自的國際業務、摸索國際經驗，結果造成大量重複勞動。而通過分離組織法則可以避免這一缺憾。分離組織法的另一個優點是，當公司的國內經營規模巨大時不至於丟掉（或輕視）國際經營。對於大多數公司來說，國內市場比國外市場更重要。如果不將國際經營分離出來組織進行，那麼許多國際市場機會就被忽略掉。分離組織法還有一個優點在於它對公司管理部門具有潛在作用。公司最高管理層通過分離組織法可以將國際經營經驗提供給各國際部門使用，從而開發出帶有全球系統觀念的決策模式。許多公司的最高管理人員不具備廣泛的國際經營技能，因此必須依靠公司內部專家的意見為背景。進一步來說，使用分離組織法能夠促使國際部門從公司整體利益的眼光審視國際市場，這比個別生產部門以局部利益的眼光看待國際市場更可取。(2)分離組織法的缺點。當公司的國際經營規模比較小時，使用分離組織法具有上述優點。可是，當國際經營規模獲得發展時，該方法又顯得不足。例如，公司的國際部門可以與其它部門分離，但是這並不意味著它們彼此平等。也就是說，有時國際部門可能得不到公司最高管理層足夠的重視。而公司的生產部門通常更注意國內市場，而不與國際部門積極配合，對向外營銷興趣不大。分離組織法的另一個缺點是容易造成次優化現象。個別地安排國際經營勢必分散公司的人力、財力，從而不能從全球利益出發充分地調動現有力量獲得最佳效益。例如，許多公司的國內場極其廣闊，它們把精力都放到國內營銷上，因此它們從國內市場上獲得的經驗不能充分地轉移到國際部門，使後者不能獲得應有的成功。分離組織法更深一層的問題與公司的政策有關。當國際部門規模很小時，它常常對公司的決策無影響力。而當國際部門規模增大、變得重要時，其它部門常常希望控制本部門的國際業務，拒不向國際部門提供服務。在這種情況下，國際部門由人微言輕轉而與這些部門展開競爭。2．集中組織法（「世界公司」）所謂集中組織法有人又稱「世界公司」或「全球公司」，該方法的核心思想是將公司的國內業務和國際業務放在同等重要的位置上。原則上講，即使規模較大的市場應受到更大的重視，公司最高管理層也不得歧視（區別對待）其它市場。這種全球戰略眼光不僅應該適用於經營方式的決策，而且適用於資金籌措、人員配備、營銷調研和公司的其它活動。公司業務和職能部門負有組織全球營銷的責任並處理好國內和國際業務。理論上講，「世界公司」（集中組織法）可使全球經營儘可能地完善。而實際上，這一目標總是實現不了。在實際經營過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外經營享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權。進一步來說，世界公司的總裁併不總是擁有起碼應具備的國際經營經驗。在這種情況下，總部發出的指令容易出錯，從而使國際經營蒙受損失。一旦造成這種結果，那麼公司總裁覺得還是國內經營駕輕就熟，於是更加註重發展國內業務，國際業務實際上遭到「歧視」。這就是說，集中組織法也並非完美無缺。對於具體的組織形式，國際營銷也分成產品、地區、職能三種組織形式，下面介紹一種新的矩陣組織形式（Ｔｈｅ Ｍａｒｒｉｘ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。矩陣式機構組織是近年來出現的一種新的組織形式。由於產品、地區、職能組織形式都存在不同的缺點，所以常使國際公司感到不滿意。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機構組織和制定決策中引入二度參照因素。矩陣組織以雙重控制鏈鎖代替單一控制鏈鎖，這就是說，許多部門管理者有二個上司。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門之間的衝突和保持平衡。在國際經營的矩陣式機構組織中，產品和市場（布局）是被同等強調的二個方面。試以菲利浦公司為例，說明矩陣組織形式。菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區、產品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機構組織。該公司分五個層次組織全球營銷活動：(1)董事會（下設董事長和兩名副董事長，分別向董事會負責）；(2)下設１４個產品部門，分別負責全球產品開發、生產和營銷；(3)在公司總部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）設「服務部」，向產品部門和各子公司提供服務；(4)在相關地區設「地區處」代表本地區各子公司「說話」，在該地區發揮「大使」作用以加強公司總部與子公司之間的聯繫；(5)國別性組織（子公司）。名義上子公司接受「地區處」領導，但實際上它們只向董事會負責。不過，產品部門有時也對它們發號施令。從設計和管理的角度來看，矩陣式組織顯然是一種複雜的組織形式。據研究，該組織的不同形式多達３８種。７０年代以來，矩陣式組織形式在國際商業中得到廣泛採用。不過，雖然矩陣組織形式有助於解決簡單的產品或地區組織形式所不能解決的問題，但是由於內在的掣肘和複雜，這一組織形式自身又產生許多問題。在現代國際營銷中，仍有許多公司廣泛採用單元組織形式，其原因就是因為矩陣組織（雙重組織）形式存在許多問題。其實，靈活的公司往往只須對單元組織形式略作調整，然後就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。五、營銷控制企業營銷部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。由於營銷計劃在實施過程中總會發生許多意外的事件，營銷部門必須對營銷活動進行控制。營銷控制是企業進行有效經營的基本保證。營銷控制包括年度計劃控制、營利控制和戰略控制三種不同的控制過程。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，並在必要時採取調整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產品、地區、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰略控制則是審查企業的戰略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環境相適應。□ 年度計劃控制年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現。控制過程分為四個步驟。首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發生的原因；第四，採取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。年度計劃控制的內容主要是對銷售額、市場佔有率、費用率等進行控制。具體內容如下：銷售分析銷售分析就是衡量並評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法：（１）銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規定：某種產品第一季度出售４０００件，單價１美元，總銷售額4000美元。季度末實際售出３０００件，且售價降為０．８美元，總銷售額為２４００美元，比計劃銷售額少４０％，差距１６００美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下：售價下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００ ３７．５％銷量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp=（4000-3000）×＄1000 62.5%/＄1600 100%式中：Ｓp——計劃售價Ａp——實際售價ＳQ——計劃銷售量ＡQ——實際銷售量由此可見，將近三分之二的差距是由於沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。（２）地區銷售量分析。這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個地區的計劃銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但實際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與計劃的差距分別為－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。可見，引起銷售差距的原因主要在於Ｃ地區銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區營銷工作的管理。２．市場佔有率分析銷售分析不能反映出企業在市場競爭中的地位，只有市場佔有率分析才能揭示出企業同其競爭者在市場競爭中的相互關係。例如，某公司銷售額的增長，可能是由於公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由於整個宏觀經濟環境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關係並無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場佔有率的變化情況，如果公司的市場佔有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處於優勢；反之，則說明公司在競爭中失利。但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環境因素對於所有參與競爭的企業的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業加入本行業的競爭；是否企業為提高利潤而有意採取的某種措施，導致市場佔有率下降等等。３．營銷費用率分析年度計劃控制要確保企業在達到銷售計劃指標時，營銷費用並無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為３０％，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用１５％，廣告費用５％，促銷費用６％，營銷調研費用１％，營銷行政管理費用３％。管理者應該對各項費用率加以分析，並將其控制在一定限度內。如果費用率變化不大，處於安全範圍內，則不必要採取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須採取有效措施。此外，還要對顧客態度進行查詢和分析，以保持良好的企業形象。通過上述分析，如果發現營銷實際與年度計劃指標差距太大，企業必須採取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利於實現計劃指標。如果營銷指標和策略都沒有發現問題，則應在計劃實施過程中查找原因，並加以糾正。□ 盈利控制除年度計劃控制外，企業還需要衡量各種產品、地區、顧客群、分銷渠道和定單規模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關係。１．盈利能力分析盈利能力分析就是通過對財務報表和數據的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產品、地區、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對於企業最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。營銷管理者必須依據產品、地區、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數據重新編製出各種營銷損益表，然後再對各表進行分析。例如，表942為美國某小農具公司的渠道損益表。由表9.4.2可見，儘管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠遠高於五金商店；而園藝商店則虧損３１０美元。通過上述渠道損益分析，此後選擇銷售渠道時，便有了決策的依據。２．最佳調整措施的選擇盈利能力分析的目的在於找出妨礙獲利的因素，以便採取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供採用的調整措施很多，企業必須在全面考慮之後作出最佳選擇。仍以上述某小農具公司為例，如果僅僅根據渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力於百貨商店一條銷售渠道，那就未免過於簡單化。營銷管理者應當進一步深入研究，依據具體情況作出適當的決定。管理者可以有若干選擇：不採取任何措施，任其自然發展，以觀後效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助於評估和控制營銷活動，有些企業還專門設置一個稱為「營銷控制員」的崗位。營銷控制員一般在財務管理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負複雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。□ 戰略控制戰略控制的目的是確保企業目標、政策、戰略和措施與市場營銷環境相適應，因為在複雜多變的市場環境中，原來制定的目標和戰略往往很快就過時。因此，每個企業都應利用一種被稱為「營銷審計」（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評估企業的戰略計劃及其執行情況。營銷審計是對企業或戰略業務單位的營銷環境、目標、戰略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統的、綜合的定期審查，以發現營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業領導者決策時參與。營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環境、內部營銷系統以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由企業個部一個相對獨立的、富有經驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現問題時才採取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業帶來效益，而且同樣能力那些經營卓有成效的企業增加效益。□ 國際營銷的控制策略公司進行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在於指導經營活動以幫助公司獲得滿意的結果。從這一意義上說，控制的本質就是管理。其基本過程包括以下三個步驟：(１)建立營銷績效標準；(２)衡量關於標準的執行情況；(３)糾正對於標準和計劃的偏離現象。控制策略與前面討論過的規劃和組織問題密不可分。的確，規劃和組織是控制系統的先決條件。規劃涉及到控制過程的第一步，即確定標準和目標。組織則是控制過程的第二步，其意義在於建立控制等級、分工以及管理部門控制的聯繫渠道。更進一步來說，決策分散化的程度影響著控制的任務。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主決策權，那麼公司總部就不存在控制問題。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖採取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經營體系之中，那麼公司總部的控制任務就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經營管理。例如，有關專家曾對美國２７家消費品跨國公司做過研究，發現它們的決策集中化程度很高。這些公司採取集中化管理辦法以便協調總體國際營銷行動。因此，公司總部對決策的指導作用得以增強，而國際營銷管理部門的控制任務也相應增大。總的來說，控制的一般性原理既適用於國內營銷也適用於國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。之所以會產生這些差別，是因為二者的營銷環境不同。其中，聯繫不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經營要遇到一系列語言、民族和文化障礙，因此難以與當地「聽眾」勾通。此外，財政和貨幣環境不同也是問題產生的原因，例如，當地政府的監督、外匯控制政策以及貨幣不穩（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉讓價格、利潤匯回和營銷系統決策的實施。控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研究表明，許多國外管理人員對公司國內管理部門抱有強烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因於公司國內有關部門對當地經營加以不適當的干預、委派不合適的權力代理人、要求做繁瑣的彙報以及缺乏正確的判斷力等。另一方面，當公司國內主管經理只通過紙上指令影響國外子公司的經營時，常常遭到抵觸。因此，在國際經營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發生一些摩擦，而控制系統的作用正是在於儘可能地減小這些摩擦。從控制的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當地子公司重要。國際營銷經理理所當然要承擔主要的控制任務。我們假設公司採取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經營事務都親自過問。在這種情況下，公司總部必須積極發揮協調作用，否則就有可能在國際經營中出現次優化局面。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控制和協調），那麼就會葬送掉全球經營一體化的優勢。值得注意的是，我們這裡所講的控制過程與國際營銷的協調或一體化有關，至於其它方面我們在前文已有過許多論述，這裡不作重複。有關方面曾對國際營銷一體化控制手段做過研究，現歸納為如下幾條：(１)標準規劃系統；(２)國際產品管理部門；(３)營銷委員會；(４)國際營銷會議；(５)特別工作組；(６)營銷支助性服務；(７)內部營銷出版物；(８)營銷人事輪換。□ 建立營銷績效標準建立什麼樣的標準就決定應該採取什麼樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協調人際關係和落實控制標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，並為各被控制方理解和接受。１．營銷績效標準國際公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經營規模，那麼所建立的標準應該有助於實現這些目標。但是，總體發展和利潤目標太籠統，無法根據它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。控制標準包括所有應受到控制的營銷事務，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控制之列。控制標準可以圍繞著當地營銷職能而設立。例如，關於營銷調研標準就可以按調研對象的數量和性質而設定；銷售目標可按產品線和月（或季度）銷售額而設定；發展目標可按市場份額而設定。就產品領域而言，可建立質量標準控制當地生產，此外還可建立產品開發標準和必要的服務標準等。就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至於定價標準可按不同產品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當地廣告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹後掐得的當地貨幣還是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當地賺得的利潤，然後兌換成硬通匯回母公司。２．建立標準的方法建立標準的方法關係到公司日後如何對國外營銷進行控制。因此，所建立的標準必須適合於每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當地子公司，而只能根據當地情況建立當地標準。然而問題並非如此簡單，儘管當地管理部門在幫助公司總部建立當地標準過程中發揮重要作用，但是總部絕不能對它們採取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當地營銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當地情況。如果公司採取自由放任政策，那麼各子公司當然願意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標準必須具有足夠的挑戰性，促使它們努力發揮自己的潛力，從而獲得最佳經營效益。由此看來，標準應該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項折衷產物。制訂標準的實際方法有幾種。首先，子公司營銷人員應當提出有關當地經營必需的基本設想（標準）。這些關於營銷標準的基本設想應該在年度規划過程中反映出來。在將年度規劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。儘管子公司與總部之間基本上不採取人員見面的方法進行聯繫，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進行訪問，或者召集各級管理人員地區性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少子公司對公司總部管理部門的怨恨情緒。在擇定適於各別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過子公司獲得對當地情況的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內經營經驗，因此可以有效地對國內、國外經營以及各子公司之間的經營進行比較分析，從而擇定恰當的標準。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那麼最終建立的標準就能適於各市場情況並被各子公司接受。□ 評估營銷績效一旦管理部門為子公司擇定適當的營銷績效標準，那麼它必須監督關於這些標準的實際執行效果。標準不會自動得到執行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監測當前執行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監測和評估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統，以了解各子公司的營銷情況。有許多通訊工具可用於獲得關於子公司經營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持密切聯繫。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行「面對面」接觸。當公司擁有許多海外子公司時，應該要求各子公司按照某種標準形式向總部做彙報，以便於對它們進行比較。各子公司向總部做彙報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。例如，英國和美國的公司顯然宜於使用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。１．彙報公司總部應該具體規定子公司彙報的性質和頻率。彙報內容應包括公司總部希望加以控制的所有事項。彙報應該是經常性的，以便於管理部門有足夠的時間在控制或調整經營活動中發揮作用。有些事項或者經營中出現也差錯須立即向總部做彙報，其它事項則可按周、月或季度彙報。同時，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作彙報。上述指導方針有助於避免國際彙報過程中產生某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產生。從公司總部方面來看，國際彙報中常見的問題是：無助於決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產生這一問題，許多公司規定子公司必須集中彙報對決策有用的信息，這樣還可以節省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現的問題是：信息遲到，以致管理部門不能採取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當的彙報系統。如果彙報系統十分完善，那麼所有問題都會迎刃而解。子公司也有可能出現彙報系統方面的問題。子公司管理部門常常覺得總部對彙報的需要太多、不適當地干預本地的經營、委派不合適的權力代理人以及對當地實情缺乏了解等。在彙報問題上，子公司和母公司之間經常滋生鯴恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化彙報事項，只向母公司彙報對決策有用的信息。當子公司發現自己彙報的信息得到採用時，其怨恨情緒明顯減少。２．召開會議與書面彙報恰成對比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經理參加的子公司管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和子公司之間可以展開十分細緻的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務成本高。克服這些缺點的辦法是：由地區部門經理而不是公司總部經理召集這類會議。由於出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件彙報，從而減少了費用。召開會議的另一個優點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經常召集會議，以便於管理部門對當地經營活動發揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員彙報以便持續地得到必要的信息。有些公司乾脆召集電信會議以克服傳統會議形式的許多局限性。例如，ＨＰ公司定期召開電信會議。該公司往往就某項經營事務舉行一個小時的電信會議。屆時公司總部的１２名經理聚集於美國的某間房子里，當地９名管理人員聚於英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一台５２英寸的電視屏幕和麥克風。然後雙方就有關的經營問題交換信息和進行討論。□ 跨國營銷控制體系為了達到公司目標，管理部門必須隨時糾正各子公司營銷行為對於既定標準的偏離現象，換句話說，管理部門必須「控制」經營。而控制過程的最高形式就是對子公司營銷行為進行必要的實際調整。在國際商業中，控制常因距離遠和通訊不便而十分困難。可是，如果要想將各別市場經營納入到國際一體化經營中去，那麼保持控制又十分必要。跨國公司必須慎重其事地建立控制體系，該體系必須能使不同的國別性市場感到滿意。１．規劃規劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實際上不然。目標常在規划過程中確立，但是更重要的是應在規劃中詳細規定子公司為達到公司標準所必須承擔的責任。規劃是預防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。如果子公司的經營績效對既定計劃中的標準偏離較大，那麼控制手段就會轉變為應急計劃。有人將統一的國際規划過程稱作通過「系統轉移」的一體化。他們在解釋其價值時說：「每個人都必須懂得和使用年度規劃形式，它是我們的『聖經』。它是我們行動的基石。它有助於教育我們的人，使他們更能適應競爭形勢」。２．組織組織的目的是為了便於管理部門進行控制。組織機構的意義在於明確各方的職權界限、控制的等級。它確定公司不同部門之間的關係。有關組織的這些作用我們已在前文做過闡述，但是迄今我們尚未討論組織機構的控制意義。例如，歐洲一些跨國公司主要依靠人員（各別經理）作為控制載體。事實上，歐洲跨國公司是按照經理人員的能力和品格建立組織機構，而不是按照組織形式來挑選經理人員。這既實際又有效，因為歐洲公司的經理人員隊伍相對穩定。他們往往樂意一生為某一個公司效力。由於職位穩定，因此這些公司的經理人員易於彼此了解，也易於加強個人之間的關係，從而能夠有效地加強非正式的彙報和交流。如果不能憑藉個人關係建立有效的組織機構，那麼也可以將維持「組織的上下關係」當作戰略控制的措施。「組織的上下關係」是指允許總部在變化多端的環境和形勢中保持控制力的管理機制（撇開組織機構本身的變化不論）。戰略控制的管理機制核心思想是：如果要使國際經營最優化，那麼公司總部必須保持戰略控制。為達此目的，所採取的手段不是調整組織機構本身而是維持組織的上下關係。例如，Ｄｏｗ公司拒絕編製書面組織機構圖表，因為該公司更願意採用非組織手段下達競爭戰略指令，以保持充分的靈活機動性。試以管理人員的管理機制說明戰略控制的作用。在經理人員的配置（任免）中，有必要從公司（業務）和子公司（市場）兩個方面來測衡各別管理者的優、缺點，然後將他們分別置於合適的崗位上。公司總部通過彙報系統可以確立給予當地子公司更多或更少的決策自主權。管理審核和獎勵系統可以用來強化國別性利潤中心的思想。公司總部對重要委員會中的成員可以按全球或國外國別性利害關係進行調整。３．預算預算是大多數跨國公司所使用的基本控制措施。該方法的主要特點是詳細規定具體標準。它是一種有助於子公司達到這些標準的控制工具。問題是當實際經營中需要它發揮促進作用時，它卻表現為一種掣肘因素。雖然預算有助於防止開銷過於浪費（節流），但是其產生的控制作用實質上是消極的，因為它不能確保公司所制定的標準得到遵守。更進一步來說，如果國外子公司實際上實行財務獨立核算，那麼總部很難通過預算對它們進行控制。在這種情況下，管理機制顯得特別重要。４．作為利潤中心的子公司盡量減輕公司總部控制負擔的一個辦法是使各子公司以利潤中心的態勢在國外經營。在這種情況下，各子公司所負的責任有所不同。如果子公司在國外直接代表母公司經營，那麼總部就可將大多數控制任務加於其上。只有當利潤不能令人滿意時，公司總部才插手子公司的控制事務。以利潤中心的辦法控制子公司經營具有許多優點。它可最大限度地利用當地知情者進行現場決策，並使不在現場的各管理部門之間減少摩擦。這是鼓舞子公司士氣的妙招，因為當地管理部門喜歡自主其事。該方法也有一定消極意義。當地管理部門往往只考慮本市場的短期效益，因此久而久之會損害公司的長遠和總體利益。另外，極端自主的子公司很難納入公司的國際一體化經營網路之中。５．互相依存和共同利益控制可以具有空頭和兌現兩方面特點，也就是說，公司可以使用積極鼓勵的刺激手段，也可以對子公司採取消極的控制策略。所謂消極控制策略，就是指公司使用法律強制和解僱的辦法懲罰子公司。的確，那些經營績效極差而又獨斷專行的子公司實在沒有存在的必要。而所謂積極刺激手段，是指對於那些經營成就突出的子公司予以嘉獎和表彰。對於那些經營績效平平而又無大過失的子公司則可以通過各種鼓勵和直接資助的辦法改善其局面。提高其經營績效的具體辦法是讓它們感到自己與母公司相互依存、利益一致。此外，它們還可以從母公司那裡獲得如下一些實際好處：(1)公司總部進行生產投入（從提供原材料到產成品）；(2)為子公司產品提供出口營銷網路；(3)財政援助；(4)提供生產技術和工藝；(5)提供營銷技巧；(6)公司總部的管理開發方案對子公司具有促銷意義。６．被許可商和分銷商市場國際公司基本上對國外被許可商和分銷商沒有控制權，因為公司沒有控制其所有權。國際公司唯一能用作控制手段的是具有法律效力的雙邊協定，但是法律的約束力充其量只能保證最低程度的履約。從最壞處來看，他們可能會造成雙方關係破裂，甚至國際公司有可能因此而喪失市場。因此，最好的「控制」是通過建立穩定的關係促進被許可商和分銷商努力經營，以便讓他們也能從公司的目標中獲得收益。為了建立良好的合作關係，國際公司應該向對方提供促銷得力的可靠產品、有價值的營銷技巧以及幫助對方提高管理效益等。只有這樣，被許可商和分銷才感到自己也是國際公司「家族」中的一員，從而使公司達到「控制」的目的。六、營銷審查營銷控制的又一有效工具就是營銷審查。營銷審查，是對企業營銷環境、目標、戰略和各項營銷活動作出全面、系統、獨立和定期的檢查。通過研究分析，找出營銷薄弱環節，捕捉市場機會，提出因應措施和計劃，以提高企業營銷效益。國際營銷審查就以國際營銷的主要內容為其審查對象。營銷審計屬於經營審計的一個重要組成部分，這一名稱是由財力審計引伸出來的，而審計內容和項目則遠遠超過會計事項和財務活動，而涉及營銷管理的各個方面。營銷審計的主要內容是：□ 營銷環境審查1.關於宏觀環境審查的內容(１）查人口發展變化，給公司造就市場機會還是形成銷售威脅，為適應其變化，公司採取哪些行動；分析居民收入、儲蓄比例、市場價格以及銀行信貸的變化，給公司帶來的影響及其相應措施；(２）查公司所需的自然資源、能源成本、環保措施、產品技術、加工技術的改進以及公司在技術領域內所佔地位；(３）查政府的政策、法律，對公司戰略戰術的影響，尤其在防治污染、解決就業、安全生產、廣告宣傳、價格控制等方面，及當地政府有哪些規定影響公司的營銷；(４）查客戶（顧客）對公司產品侍何種態度，他們的生活方式和價值觀念對公司營銷帶來什麼影響。2.關於微觀環境審計的內容(１)查公司產品的市場規模、成長率、地區銷售和盈利方面的變化，公司主要細分市場的特徵及其發展趨勢；(２）查客戶（顧客）對公司聲譽、產品質量、服務方式、銷售隊伍和價格高低的反應，顧客對公司和競爭者作何評價，分析不同顧客有何不同購買決策；(３）查公司與競爭者的目標和戰略特點，分析他們的優勢所在、市場規模和營銷動向，剖析市場趨勢將影響公司與競爭者的某些產品；(４）查公司的主銷渠道，分析分銷和經銷的各種有利和不利條件以及各種渠道的效率和成長潛力；(５）查公司所需關鍵原材料的來源前景，供應商銷售條件變化趨向；(６）查公司各項服務設施，如運輸、倉庫和裝備的成本和更換情況。□ 營銷戰略審查(1)檢查公司經營是否以市場為導向；(2)檢查營銷目標是否明確，與公司的競爭地位、資源狀況和市場機會是否相適應，在指導營銷計劃執行和實績評估上起到什麼作用；(3)檢查公司營銷戰略能否明確地指導營銷目標的實現，是否與公司產品壽命周期所處的階段相適應，與競爭者營銷戰略相比有何特點；(4)檢查公司目標細分市場的確定根據哪些準則，這些細分市場是在什麼樣的情況下選擇出來的，公司為細分市場制定的市場地位和營銷組織所採取的行動收到哪些效果等。□ 營銷組織審查(1)檢查營銷主管的權責範圍及其相應程度，分析營銷組織結構與營銷目標是否適應，營銷部門與職能部門是否匹配；(2)檢查營銷部門職工的培訓、激勵、監督和評價的方式方法；(3)檢查營銷部門同市場研究、產品製造、物資採購和財務會計等部門是否保持良好的溝通和合作。□ 營銷制度審查(1)檢查營銷信息系統的有效性，即它能否及時、正確地提供有關顧客、分銷、經銷商、競爭者、供應商以及社會各界人士，對公司產品市場發展的動脈信息；(2)檢查公司是否有效地利用信息系統所提供的調查報告，以及運用何種方法進行市場預測和銷售預測，其效果如何；(3)檢查營銷計劃系統的有效性，看營銷年度計劃中的銷售、市場份額、營銷費用、資金運用和顧客購買行業分析等方面的執行結果，特別是檢查銷售預測和市場潛量估計的正確程度；檢查銷售定額的制定是否體現出既積極又可靠，通過努力可以達到預期水平；(4)檢查營銷控制系統的有效性，公司採取什麼措施去收集、組織、篩選新產品的創意構思；公司對新產品設計投資是否作過調查研究和商業分析；新產品試銷試用後的市場反饋。□ 營銷年度計劃審查(１)查銷售計劃執行情況。通過銷售差異分析和微觀銷售分析（即分別從產品、銷售地區、貿易渠道等方面分析），找出未完成預定銷售額的原因。(２)查市場份額。通過與競爭者作比較，找到上升或下降原因。當然，有時出現下降情況是因為公司放棄某些無利可圖的產品，以保持盈利水平。(３)查營銷費用率。分別列出銷售隊伍、廣告、促銷、調研和營銷管理等項目的費用，各占銷售總額的百分比，進行分析比較，找出增減原因。(４)查資金運用狀況。判別影響公司資產凈值報酬率的各項因素和公司利潤率與總資產的比率提高程度，並分析資結構（現金、應收帳款、庫存以及廠房設備等），注意公司能否改善資產管理。(５)查公司對顧客購買行為的變化。看有何追蹤措施，比如，建立聽取意見和建議的制度，組織顧客固定樣本調查小組，定期以隨機抽樣方法給顧客寄送調查表等，評價公司措施的成效。□ 營銷盈利水平審查(1)分析不同產品、市場、地區、分銷渠道和公司下屬的營銷實體盈利率，對若干細分市場是進入、擴大、收縮還是放棄，其短期和長期的利潤將達到什麼水平。(2)檢查分析成本利益，哪些營銷活動花費過多，哪些費用開支過大，找出成本上升的原因，提出降低成本的措施。(3)檢查各營銷實體所推行的直接成本、可溯共同成本和不可溯共同成本，比較利弊，評價成本控制的效果。□ 營銷效率審查(１)檢查銷售隊伍效率。即：每次推銷訪問平均所需時間、平均收入、平均成本、費用水平以及訂貨單數量；每次推銷發展多少新客戶，喪失多少老客戶；銷售隊伍成本佔總成本的百分比。(２)檢查廣告效率。如以每種媒體和媒介工具觸及一千人次為標準，其廣告成本為多少；每媒介工具能引起人們注意、聯想和欣喜的人在大眾中所佔的比重；顧客對廣告內容和方法的意見；廣告宣傳前後，顧客對產品的態度如何。(３)檢查促銷效率（包括多種多樣的激發顧客購買興趣和試用產品的方式方法）。分析每一次促銷活動的成本及其對整體營銷工作的影響。(４)檢查分銷效率。即：銷售網點的市場覆蓋面；分銷商、經銷商、製造商代表、經紀人和代理人的作用；公司分銷渠道的布局改進方案；存貨控制辦法、倉庫位置、運輸方式的效果。營銷審計的範圍遠比財務審計寬廣，同管理審計相比，則有異曲同工之妙，但其目標、重點更為明確，是促使公司發展的重要工作。關於營銷計劃審計，主要是檢查計劃目標是否實現，抓住銷售分析、市場份額分析、銷售費用率分析、財務分析、顧客態度分析等進行審核；關於營銷戰略審計，主要是檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面尋求最佳機會；關於營銷效率審計，主要是抓住銷售隊伍、廣告、促銷、分銷以及儲運等環節進行審核；關於盈利率審計，主要是檢查公司哪些地方賺錢、哪些地方虧損。通過營銷審計，能否對公司經營效益起促進作用，關鍵在於必須做到以下四點：(１)檢查的合成全面性。營銷審計涉及公司全部營銷活動。如果僅僅涉及銷售隊伍、定價、渠道，那麼，這只是一種功能性審計，有很大的局限性。只有全面的營銷審計，才能更有效地將公司營銷弊端的蓋子全部揭開。(２)診斷的系統性。營銷審計包括一系列有秩序的審核項目。因為經營不對頭而產生的「病灶」，並非一望即知，必須經過系統檢查，才能正確診斷，並開出「藥方」，制定改進措施。(３)分析的獨立性。營銷審計有六種途徑：自我審計；交叉審計；上級公司審計；公司審計部門審計；公司組織專門小組審計；邀請專家、學者進行「會診」審計。(４)執行的定期性。營銷審計並非權宜之計，而是需要定期而持續地進行的。及時找到問題癥結，將有助於改進銷售，提高效益。□ 制定營銷戰略的基礎審查公司的營銷戰略應該建立在對目標、市場、競爭者、內部資源有全面認識的基礎上，使營銷目標、營銷環境和公司資源三者之間達到動態平衡。這是制定營銷戰略的基礎。營銷戰略審計的內容是以下幾方面：１．營銷目標（１）要求營銷目標符合國家宏觀經濟狀況，反映市場的需求，並與環境變化趨勢保持協調，與公司內部資源的應變能力保持平衡；（２）要求營銷目標全面反映營銷的各個環節正常運轉，克服單打一傾向，以防止市場脫銷或庫存積壓；（3)要求營銷目標確定優先次序，應切實理順各個目標之間的關係，合理地確定各個目標實現的時間順序，並能抓住有利時間，引導市場營銷向預期目標發展。市場機會分析（１）弄清市場有些什麼需求，他們願意付出多大代價？（２）弄清能為公司在近中期獲得最低限度的利潤是多少？遠期能給公司發展提供什麼市場機會？（３）弄清本公司產品和相鄰產品的關係，會給產品銷售造成多大影響？３．競爭者有關情況（１）競爭對手的生產規模、地理位置、營銷戰略以及領導班子的素質和決策風格；（２）競爭對手的產品組合，包括產品線的構成、產品的技術水平、功能、質量、成本、包裝、價格、工藝以及生產效率等等；（３）競爭對手的市場地位，包括目標市場、銷售量及期增長率、市場佔有率、市場覆蓋以及發展新產品、新技術、新工藝的力量；（４）競爭對手的銷售系統，包括銷售組織、人員構成、流通渠道的構成、銷售網點的分布、各個流通環節的差別，以及各代理商的態度、銷售服務項目、服務網點分布等；（５）競爭對手的促銷活動，包括銷售策略、推銷方式以及廣告宣傳等；（6）競爭對手的財務狀況，包括其產品成本和價格組成、公司資金來源和佔用情況、公司主要經濟指標完成情況以及信貸能力和其他籌資能力；（7）競爭對手的技術素質和管理素質；（8）競爭對手的自然資源狀況、能源供應狀況、原料供應渠道以及原料價格變動的承受能力；（9）潛在競爭對手的有關情況。４．內部資源（１）產品評價。通過與競爭對手的產品比較，評價本公司產品質量、技術、功能、價格、服務等方面的優缺點，以確定產品趕超目標；對照用戶的要求，評價產品滿足用戶要求的程度，明確產品改進方向；評價產品對公司利潤的貢獻，多品種生產要弄清每個品種對公司利潤貢獻的大小和對公司總利潤的影響程度；評價產品的前途和風險，即產品的市場需求有沒有發展前途，產品在激烈的市場競爭中有沒有生存能力，預測各種不利因素對公司會帶來什麼風險。（２）職工素質評價。公司職工的素質在很大程度上決定著公司興衰。因此，必須全面檢查了解本公司職工的素質特別要了解關鍵的技術人員、管理人員和技術工人的情況，以使營銷戰徊能與公司的人力資源相適應。（３）內部物質條件評價。即對公司營銷活動的物質基礎進行評價，主要包括公司的生產能力、技術水平、原材料來源、信貸能力、籌款能力和信息靈敏程度。通過這些評價，明確公司在營方面能幹些什麼。５．公司實力和弱點審查公司實力和弱點的目的，在於認清公司的競爭優勢，這是營銷戰略的核心所在。一般可分四個步驟進行檢查：（１）評價當前公司的市場位置，即在競爭中的位置；（２）分析公司面臨的外部環境，即主要的機會和威脅；（３）分析公司主要資源的技術；（４）找出存在的差距。這裡要特別注意怎樣正確分析判斷其優勢或劣勢。由於公司的類型不同，產品的批量也不同，所以可分別或綜合運用產品壽命周期曲線等分析方法來判斷，而判斷的重點是產品／市場的發展階段，而不是行業和吸引力。這是因為，即使行業的吸引力不大，公司處於高度發展的行業之中，如果公司本身經營管理不善，同樣不能形成競爭優勢。相反，公司雖然處於衰退行業，但由於營銷績效卓越，結果不僅能生存，而且會有良好的經濟效益。□ 關於營銷戰略類型的審查營銷戰略是以產品／市場發展階段的角度作為出發點的。對不同的營銷戰略類型，應採取不同的審計方法。１．「增加份額戰略」公司採用此種戰略的目的，是為了改變公司的市場位置，有效而持久地增加公司的市場份額。採取這種營銷戰略，通常是發生在產品／市場發展的開發階段。公司採用這種戰略必須具備如下條件：（１）需要大量投資。產品和市場都在發展，公司要增加市場份額，必須投入大量資金。（２）公司必須預測到競爭位置不斷變化的結果。行業內各個公司為了增加自己的市場份額，不斷地增加投資，導致原有的競爭位置發生變化。有的可能從弱的地位上升到強的地位，有的則可能下降。（３）公司應針對市場的不同需要隨機應變，確定競爭的重點，從而建立本公司的優勢。（４）公司要具有高度的開拓精神，這是開發階段最關鍵的一著。上述四條所起的指導作用有多大，最後取決於公司本身獨特的創造性。２．「增長戰略」增長戰略的目的，是在市場迅速發展的條件下，保持公司現有的競爭優勢。採取這種戰略一般是在產品／市場發展的成長階段。這個階段的特點是：市場增長由慢到快，然後逐步趨於緩和，同時競爭比較激烈。因此，為了實現增長戰略，一般應注意：(１)公司必須取得與市場發展相適應的資源，以及融通資金、擴大銷售渠道，從而保持當前的競爭位置；(２)在市場增長變得緩慢而競爭更加激烈的時候，公司為了有效地競爭，需採取強有力的競爭手段，力圖促進市場增長。３．「利潤戰略」利潤戰略的目的，是為了最大限度地增加公司現有的資源經濟效益的提高。採取此種戰略多半在產品／市場發展的成熟階段。這個階段的特點是：市場增長變得比較緩慢，競爭也相對穩定。因此，便追求最大的獲利能力，以便取得最大的利潤。具體審查時要注意到：當產品／市場發展到成熟階段，公司戰略重點就應從市場開發和獲取資金轉向市場細分和資產利用。公司執行這種戰略應做好兩件事：第一件事是為了更好地適應市場需求，公司應當重新調整、合理分配現有資源；第二件事是要密切監視公司外部環境的變化，從而及時提出公司進一步發展的行動方案。４．「集中市場和削減資金戰略」這個戰略的目的是要重新安排生產經營規模和資金，增進公司的短期盈利和長期效益。採取這種戰略一般在產品／市場發展成熟階段或開始衰退階段。公司採取這種戰略是為了恰如其分地縮小公司經營規模，削減投資總額，並將戰略重點集中在具有最大優勢的細分市場上。這種戰略的具體實施應考慮到公司銷售額與行業領先公司銷售額的比例關係。如果這個比率在１５％或１５％以上，則可以採用信中市場戰略，相應地調整投資水平；如果銷售比率在５％以下，公司則應大幅度削減資金，將市場集中在栽一範圍內但又不會被侵佔的細分市場上，以防禦同業競爭者襲擊，同時積集力量，及時出擊。如果公司這樣去做有困難，那麼，就要考慮是否打算清理業務，準備退出市場。５．「轉變戰略」這種戰略的目的，是儘快地阻止和扭轉衰退的局面。公司在決定採取這種戰略時，應考慮兩個問題：(1)公司還能在長期內獲利嗎？如果能，那末在長期內繼續經營的價值是否大於清理的價值。(2)引起公司產品／市場發生衰退原因找到沒有？是戰略本身無效，還是執行戰略過程中方法和策略不當？如屬於方法、策略不當，則應改進執行，以免公司資源和技術繼續受損；如屬於戰略本身缺陷，則應重新制定新的戰略方案，儘力保護執行新戰略必備的資源和技術。在審計過程值得注意的是，不管公司採取什麼類型的轉變戰略，在接近破產的情況下，公司要充分利用現有的資源，大力支持那些會在短期內產生收益的經營活動。６．「退出戰略」這種戰略的目的，是公司在謹慎地退出市場時，應儘可能多地收回資金。一般可以採取兩種方式：一是在退出的過程中儘可能收回一部分資金；二是通過清理或停止經營及早退出市場。公司如果採取這種戰略方式可以有三種做法：①削減費用，降低成本；②削減資金；③削減產品。但是，這種做法僅對含較高的可控固定成本的產品比較適宜，而對固定成本較低的產品則難度較大。□ 關於拓展市場戰略的審查拓展市場戰略審查，可以從以下幾方面進行：１．專業經營戰略公司主管必須具備專業商品知識，對商品的原料、零部件、加工程序、功能特點、使用方式、外型設計、包裝形式以及科技藝術化的觀念等，都要深入了解。此外，還要熟悉市場狀態、市場價格、消費需求、競爭對手等情況。這樣，贏得買主的信任，做成更多的生意。２．系列經營戰略系統經營就是在專業經營的領域中接連擴展，增加銷售金額。公司不是產單一產品，而是詳細規劃設計以兩種以上個別產品組合而成的系列產品，它的附加價值遠比單一產品為大。因此，以單一產品和系列產品兩者並進，這是一個有前途的經營方式。３．多角經營戰略多角產品的範圍不宜太大，多角產品所需的知識及人才必須配備齊全；多角產品的市場發展要具有一定潛力。４．合作經營戰略合作經營是一種對合作者雙方都有利的一種經營方式。與海外商人結盟在國內或國外生產成型配件，運銷海外各地，比整套出口能賺更多的錢。另外，以品牌並列的合作經營方式，也是建立自有品牌的一種有效起點。還有，用國際結盟方式出口，最值得提倡推廣。在審查中要注意，公司是否做到：合作者雙方利用各自的優勢，相輔相成，合作生產，共同銷售。５．優勢經營戰略優勢經營就是運用別國或別的廠商所沒有的或較弱的經營資源，充分發揮本公司的長處，取得優勢效益。□ 銷售收入績效評核審查１．銷售績效評核分析重點在於了解公司銷售收入擴大的程度。具體內容包括：與上年度比較增減額，過去直到現在的趨勢；在同業中所處位置；售價漲跌和銷售量增減對銷售收入增減的影響程度，其計算公式是：銷售差異＝當期銷售收入＝前期銷售收入＝當期售價（Ｐ）×當期銷售量（Ｑ）－前期售價（Ｐ′）×前期銷售量（Ｑ′）＝售價差異＋數量差異＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′２．利益評核分析利潤評核分析就是銷售利益率的評核分析。一般包括：銷售總利益率、銷售利益率、營業利益率、經營利益率等。各海外子公司主要任務在於確保和提高銷售總利益和銷售利益率。銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本後的銷售總利益對銷售成本的比率。銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費用率之差。利益評核分析，也可看作是對成本性的評核分析，由於銷售成本率和銷售費用率降低的結果，將能促使銷售總利益率和銷售利益率的提高。３．成長評核分析即評核當年度銷售收入比上年度增減多少百分比。由於銷售收入為售價為銷售量的乘積，所以，銷售收入成長率也可用售價變動率和銷售量增減率的積加以表示：銷售收入成長率=當年銷售收入/上年銷售收入=當年售價×當年銷售量/上年售價×上年銷售量=售價變動率×銷售量增減率如果成長率在１００％以上，是因售價提高所致，則銷售量增減一定在１００％以下，這表明市場佔有率已走下坡路。所以，對銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數字，而應該確實了解其構成內容，以求出實質成長率。此外，成長率除了同上年比較，還應同上年同月比較，這對於季節性產品尤為必要。通過當年銷售動態同上年市場動向對應比較，可評核市場營銷狀況。４．市場評核分析它包括市場佔有率的期間比較，以及同競爭廠商比較，其中同上年比較市場佔有率狀況，也可作為評核前述市場擴大率的參考。市場佔有率通過以年度計算求得，然而，最好以月計算求得。此外，如能確保並提高市場佔有率，必須努力確保和提高銷售收入較高月份的市場佔有率，並使市場擴大率達１００％以上。５．客戶評核分析銷售收入可分為新客戶和既有客戶兩項。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。對這兩種客戶銷售收入的評核分析，可用下述公司：新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入×100%既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入×100%為提高市場佔有率和競爭能力，往往需要擴大新客戶銷售收入比率，並同時確保當年度既有客戶的銷售收入。對既有客戶銷售收入的確保程度，可以運用下列公式進行檢查：既有客戶銷售收入確保率=當年度既有客戶銷售收入/上年度既有客戶銷售收入×100%如果既有客戶銷售收入有設定的成長率，那麼，上述公式應加上成長率後計算。此項比率以在１００％以上為好，表明公司產品受訂率高，市場佔有率相應有所提高。同樣，新客戶銷售收入比率增加，也表示銷售攻勢很強，從而擴大了市場份額。□ 銷售費用績效審查銷售費用績效的審查內容應該包括三項：銷售費用增減比率、銷售費用組成比率、銷售費用率高低的評核分析。銷售費用的評核分析，即在確認銷售費用增減狀況之後，將本年度銷售費用的各個項目，分別同上年度進行比較，並進行銷售費用率增減分析。銷售費用組成比率分析，是了解各費用項目金額占整個銷售費用的比重後，針對重點費用項目進行分析檢查。銷售費用的增減比率分析，以下列方式表示：(１)各費用項目增減率與合計增減率的比較。如果各費用項目增減率大於銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為高；如果各費用項目增減率小於銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為低。(２)各費用項目增減與銷售收入增減的比較。如果各費用項目增減率大於銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為高；如果各費用項目增減率小於銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為低。銷售費用包括固定銷售費用和變動銷售費用。固定銷售費用，包括人事費用、交際費用和壞帳損失等；變動銷售費用則包括傭金、運費、銷售促進費用等。對固定銷售費用，應分析其增減率的變化。因為固定銷售費用在某一期間內金額相對穩定，但比率會隨銷售收入的增減而升降。變動銷售費用的發生金額隨銷售收入的增減而變動，所以，以使數值增減分析較為適宜。審查銷售費用的重點，一般放在變動銷售費用方面，特別是銷售條件費用的變動狀況。所謂銷售條件費用，是為達成客戶訂貨的銷售條件而發生的費用。如折扣損失、折讓損失、樣品和備品的無償贈送、傭金等費用。銷售條件費用的多少，取決於營銷策略和營銷業務的熟悉程度。這是營銷績效審計所不可忽視的項目。□ 推銷活動績效審查審查此項活動，應作如下三種分析：１．訪問活動內容分析（１）推銷活動時間分析。通常包括訪問準備時間、移動時間、面談時間、等待時間、無謂時間，其中以生產性的面談時間為最重要。（２）推銷活動能力分析。一般可用訪問次數和訪問家數表示。訪問次數是表示訪問活動能力的數值，根據地區大小、新客戶密集程度和對象客戶層次不同而定。確定標準訪問次數是相當困難的。因此，檢查時必須從實際出發。訪問家數則表示市場管理能力的數值。每月訪問的家數越多，則成果也越大。由於訪問次數有期限度，訪問頻率也有上限，所以，對每月訪問客戶家數應加以固定。此時，銷售收入是否增加，有賴於客戶特性。（３）訪問頻率分析。通常採用兩種方法進行評核分析：一是一天的平均訪問次數，即由於開拓新客戶或進行比較深入的商談，訪問次數常常因此而有所增減，為了便於管理，最好是設定每月的日平均訪問次數基準，檢查時就以此作為評核之用；二是對同一客戶的訪問次數，訪問計劃通常來自客戶的平均訂貨期間與重複程度這兩個數值，以此劃分客戶等級。對客戶的訪問頻率分析一般以大客戶為主，但如果對某客戶的訪問頻率出奇地高，應詳細查明原因。（４）訪問客戶類別分析。分析每月訪問客戶中，哪些是新客戶，哪些是既有客戶，訪問活動應以開拓新客戶為重點，力爭維護既有客戶。（５）訪問內容分析。訪問通常分為商談訪問和事後訪問，可通過銷售日報計算有效訪問率，並分析有效訪問中商談訪問和事後訪問所佔比率。２．新客戶分析可作如下四項審查：訪問客戶率=訪問客戶數/對象客戶數 新客戶率=新客戶數/訪問客戶數既有客戶率=成交客戶數/既有客戶數 新客戶分配率=當月訪問客戶總次數/新客戶數訪問客戶率越低，表示越需要加強市場開拓能力。由於客戶為開拓營銷工作的主要對象，其比率可充分顯示營銷部門的市場開拓能力。既有客戶率則表示市場佔有率高低與市場飽和狀態，數值越高，則表示擴大市場的機會越少。新客戶分配率的倒數為新客戶倍數，乘以月間的可能訪問家數，可以求出新客戶可能訪問家數，以此評核推銷人員的保有新客戶數是否達到標準。如果推銷活動的能力還很薄弱，就有擴大新客戶數的必要。３．商談內容和受訂內容分析對商談內容可用下列各指標分析：示範件數率=示範件數/訪問家數 示範效率=受訂件數/示範件數抵價核定率=抵價核定件數/訪問家數 抵價核定成功率=受訂件數/抵價核定件數抵價受訂率=抵價件數/受訂件數抵價，是指出售新品、收回舊品抵扣部分價款。受訂內容可用下列各式分析：受訂率=受訂件數/訪問家數 新客戶受訂比率=新客戶受訂件數/受訂件數新客戶取得比率=新客戶受訂家數/新客戶訪問家數如果要擴大市場，就必須提高新客戶受訂比率和新客戶取得比率，並確保既有客戶不變。□ 貨款回收和成品庫存績效評核分析1．貨款回收績效評核分析產品銷出，貨款收回，才算交易完成。帳款回收時間越短，公司資金周轉越暢，貨款變成壞帳的機會就越少。對貨款回收績效評核分析有如下幾個公式：應收帳款回收率=回收金額/應收帳款金額貨款回收率=當期回收金額/當期銷售收入 應收債權率=應收債權/銷售收入呆帳率=呆帳金額/銷售收入其中應收帳款回收率、貨款回收率越高，表示貨款回收快，有利於公司的資金周轉，應收債權率、呆帳率越低越好，表示懸帳、呆帳越少。２．成品庫存績效評核分析可用下列公式：製成品周轉率=成品庫存金額/銷售成本 庫存達成率=成品庫存金額/標準庫存金額製成品周轉率，即製成品周轉期，包括銷售期、庫存期和持有期。庫存達成率，則為成品庫存金額和目標庫存金額的比率。兩項數值越低越好，表示成品庫存越少，周轉期越短，有利於營運資金的周轉。□ 銷售效率審查銷售地區的效率評核分析首先選定各銷售區域的比較，比如，以購買力指數作為各銷售地區期望銷售的基礎，然後用實際銷售數除以期望銷售數，即可得出效率指數。各銷售地區的期望銷售，按各地區購買力指數分派，期末時同實際銷售作比較，即可得出各銷售地區的銷售效率。由表9.4.4可見，銷售區域Ｇ的效率指數為１００，表示實際銷售和期望銷售相等。銷售區域Ｅ的效率指數最高。２．銷售人員效率評核分析公司的銷售人員各人有一定的銷售區域分工，分析檢查其效率可運用如下方法。（１）計算銷售效率指數。銷售區域〖WB〗Ａ：（６÷１２）×１００＝５０〖DW〗Ｂ：（４÷６）×１００＝６７〖DW〗Ｃ：（８÷８）×１００＝１００〖DW〗Ｄ：（１６÷１０）×１００＝１６０〖DW〗Ｅ：（８÷４）×１００＝２００達到銷售目標者為區域Ｃ，超目標者有Ｄ和Ｅ，未達銷售目標者有Ａ和Ｂ。（２）進一步分析各銷售人員的效率。（３）各銷售區域評核。銷售區域Ａ，雖然平均定單銷售額很高，達到８５７元，但效率指數卻最低，只有５０，定單／訪問比率僅為３５％。其原因可能有四點：①這個區域銷售人員訪問主顧不盡努力；②該區域主顧多屬小主顧，定單自然不多，銷售潛量不高；③該區競爭十分激烈，銷售目標定得過高，力所未及；④該公司的推廣工作不深入，產品交貨日期延誤，服務設備不足。銷售區域Ｂ，雖定單／訪問比率達到７０％，接受的平均定單銷售額為６６７元，但效率指數６７，仍為偏低，實際總銷售在五個銷售區域中為最低，傭金收入也最低，很可能傭金收入過低對他們激勵不移。銷售區域Ｃ，平均定單銷售目標只有５９２元，其原因可能是：主顧經營規模小，銷售人員還不善於向大主顧推廣。銷售區域Ｄ，定單／訪問比率最高，需作進一步研究分析，以找出其正原因。銷售區域Ｅ，銷售總效率為五個區之冠，不過定單／訪問比率僅為４０％，主顧數目不多，平均定單銷售額達到２０００元，分明是遇到大客戶，做成了幾筆大生意。（４）檢查銷售人員的執行工作準則。檢查銷售員的效率，除了數量評核外，還應檢查他們是否遵守工作準則：①樹立自信心。推銷員要把產品、服務或構想推薦給客戶，必須對公司產品、服務或構想充滿信心。②實話實說。說實話是推銷員博得客戶信任的基礎，不承諾自己做不到的事情，虛偽不實總有一天會失去客戶。③抱定奉獻的決心。把推銷工作視作一種奉獻，全心全意投入，才能引起客戶的信任。④己所不欲，勿施於人。要站在消費者立場上，為消費者著想，遵守當地風俗習慣，才能取得他們的歡心。連自己都看不入眼的東西，切勿推銷給別人。⑤對顧客負責。這是銷售員的職業道德，只有對顧客負責才能做得成生意。⑥要有服務的熱忱。銷售員要以熱忱的服務，得到客戶的好感。當他們拜訪客戶時，要懷著一顆服務的心，隨時準備提供最佳服務。⑦追蹤客戶的滿意程度。推銷員在促成交易後，要做追蹤工作，以確知客戶是否滿意。⑧傾聽客戶的抱怨。推銷員要根據顧客的抱怨，審慎處理。這是給顧客又一次服務。⑨勇於認錯，及時改進。推銷員不要因為好面子而強詞奪理。不然，即使能言善辯，也會失去銷售機會。⑩保持良好風度和形象。不埋怨公司，不指責同事，也不傷害競爭者，心平氣和，高瞻遠矚。□ 市場佔有

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