戰略與執行力缺一不可（轉載）

SMART原則構成

http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-planning/2004/1227/18222.html今天是星期六，我們在公司討論企業經營管理戰略與執行的問題，我認為企業經營要想成功，戰略與執行力缺一不可。而另一方認為，企業無需複雜的條條框框，簡單做事這就是執行力。其實這與條條框框不矛盾，我們試著來分析下好不好？那麼什麼是執行力？所謂執行力，就是各級組織將戰略付諸實施的能力，反映戰略方案和目標的貫徹程度。許多企業雖然有好的戰略，卻因為缺少執行力，最終失敗。數據顯示，大多數企業的壽命都很短，中國民營企業的平均壽命只有2.9年。為什麼？對200家企業調查結果發現：40%的人正在按照低效的標準或方法工作。這些民營企業失敗並不是戰略問題，而是執行力的問題。　　我們基層主管直接帶兵作戰，如果執行力不到位，就會直接導致公司戰略目標的實施不力。我一直推行供應鏈系統的閉環管理方法，可以使基層主管通過傳、承、授三方面的教練作用，從目標管理、時間管理、有效溝通、問題處理等方面，提高執行力。A、明確目標——目標是執行力的方向　　1.個人目標與團隊目標統一　　執行力需要一個清晰目標，只有當目標清晰後，執行力才有了前進的航標。　　對於基層團隊，如何形成能夠協同效應的共同目標呢？我的做法是：必須把公司整體經營指標和目標逐層解碼到基層團隊，形成團隊目標，讓基層團隊有明確的奮鬥方向；其次，通過學習和討論理解，把基層團隊的目標分解到每一個員工，使每一個人都有自己的明確目標，清楚自己的責任。千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，也使員工的努力能更科學地量化出來。　　2.和而不同並達成共識的爭議　　由員工與基層主管共同設立目標，對所設定的目標進行充分有效的爭議，取得共識後，雙方簽字確認目標設定的有效性。在爭議過程中我總結兩點體會：　　●　要學會傾聽。爭議的時候，要暫時忘掉自我的思想、期待、成見和願望，全神貫注地理解談話的內容，與他一起去體驗，感受整個過程，更要學會尊重，如果你是主管，那麼你不尊重員工，反之員工也不會尊重你的；　　●　換位思考。只有爭議的雙方採用換位思考的方式，使談話雙方都站在對方的角度上，設身處地為對方考慮，才能真正體會彼此的意思，也才能實現有效的爭議。　　3.目標需要SMART化　　我經常使用SMART方式進行評定，這樣的方法能給目標提供足夠的動力，凝聚較多資源，自動自主進行改進，達成目標。在設立目標時，須符合「SMART」特徵：S－明確的、M－可測量的、A－可實現的、R－相關性的、T－時效性。制定目標需要有挑戰性，一般來說，我們設立的目標是需要踮一下腳才可達到的目標。完成了一個目標後，可以再制定更有挑戰性的目標。B、組建有戰鬥力、能夠成功的團隊——團隊是執行力的基礎　　1.尋找和培養有執行力的人　　在明確團隊目標之後，就必須把團隊組建成有戰鬥力、能夠成功的團隊。有戰鬥力、能夠成功的團隊必須有執行力很強的人來帶領。雖然團隊的成員不見得個個是精英，但是個個都應能夠發揮自己最好的能力，使團隊獲得成功。這樣的團隊成員在性格，知識和技能程度等方面可以不一樣，但他們都有一個共同的特點：他們是對自己、對工作有高度責任感的一群人。我們當時的市場團隊總共有32人，其中新員工25人。為了有效地貫徹執行，解決新員工「盲」的癥狀，按照產品單元的方式分成三個產品工藝團隊，每個團隊由一個執行力很強的人來負責，由他們來帶動新員工執行計劃。他們就是團隊的核心骨幹。在他們的領導下，整個團隊成員堅決執行計劃，成功地預估和解決了許多重大問題，團隊的戰鬥力和凝聚力比以前上升了一個台階。　　我用「時勢造英雄」的信念——給員工造勢，讓他們發揮巨大能量，成為真正的英雄。讓他們承擔的責任越多，他們就更有價值。　2.有效授權和構建決策力　　作為基層主管，首先應該明白什麼事情必須自己處理，什麼事情應交由團隊核心骨幹處理，什麼事情交由團隊其他成員處理。而不是不論事無巨細都要親自去做，要學會有效授權。　　我在授權時，常常授人以魚（決策權），更關鍵的是要授人以漁（決策力，即如何進行決策）。不僅找到「願意承擔責任」的人，更應該是「有頭腦的去承擔責任」 的人。良好的執行力，是一種基於決策的執行力，也是一種基於「頭腦要發達四肢也要發達」的執行力。C、制定問題計劃——計劃是執行力的前提　　制定計劃要把握三點：1、計劃的任務主要來自目標明確分解成的工作任務、技術方案、產品直視、品量改進等；2、計劃需要探尋完成目標的各種途徑，選定最佳的關鍵路徑，如通過流程圖對活動排序，找出流程最長的路徑；3、一些重大任務或項目還需要考慮制定溝通計劃、問題風險計劃。有了這些計劃，不僅可以解決「拖」的問題，還可以審視項目進展是否滿足期望，以及降低項目的風險。D、分清工作的輕重緩急（專註）——專註是執行力的手段　　專註是我的個性，抓住重點是我做市場是的慣用手段。毛澤東有一句名言：集中兵力，逐個擊敗。同樣，我們在市場或者企業管理中，一個時間關注一件要事，就可能會成功。為了解決重要任務未及時完成的問題，應將所有計劃任務按照「重要程度」和「緊急程度」兩個緯度，設置輕重緩急（你設計一個距陣圖）。第一象限，即是A類任務（重要&緊急），要優先完成。第二象限，即是B類任務（重要&不緊急），如規劃、問題修正措施等。原則是優先做A類任務，其次B類任務，少做C類任務，不做D類任務。E、徹底執行——徹底是執行力的關鍵　　在執行過程中，我經常以身作則，成為帶動全局（團隊）的發動機連軸轉。基層主管要不斷地認真分析任務的執行情況、團隊的問題、員工的狀態，找出差距，並進行正確深入的引導。我們制定了兩點措施：1、QAISEE有效跟蹤六步驟：Q——明確問題；A——充分討論；I——現場取證；S——制定措施；E——措施實施；E——效果確認。2、骨幹員工要親自負責具體任務。必須在三個月內，解決多數棘手問題，以達到提升團隊士氣。　　在執行過程中，我時常關注細節。老子言：天下難事、必成於易，天下大事、必做於細。細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好。如我們在一次在項目改進過程中，我們通過6sigma方法，並不斷地追究根因，最終發現一個困擾我們幾年，一直未得到有效解決的市場通過技術的焊接問題，根源是技術開發人員沒有領會市場提供的客戶需求鏈。之前一提到計費問題，大家就會說原因是「市場模式不正確」。通過這個案例說明：細節關注到了，問題根因才能被挖掘，措施才能有效，功能才被體現出來，客戶才能留住。六、定期自我檢查、彙報與循環修正——檢查是執行力的保障　　每個計劃我都設立相應的監控人，並有效授權給團隊核心骨幹和其他成員，例如季度計劃監控人、月度計劃監控人。同時定期反饋和彙報。一旦發現與目標有偏差，必須找到問題根因，並提出改進措施。　　我始終緊盯A類任務，不定期地尋求反饋和彙報。俗話說「百聞不如一見」，檢查工作的過程，一是發現與解決問題，二是鼓舞士氣。我強調什麼，就檢查什麼，這是我慣用手法，致使好多同事開始無法接受（原因就是責任到人最到考核），但是後來他們樂意接受，原因是我能與他一起解決問題。不會拖延到計劃末的時候再檢查。　

張一杭　總結

　通過執行力的閉環管理六步驟實踐，我們團隊當時第3季度完成了1100萬元人民幣，遠超過第1.2季度的670萬的總和，如果按照人均支撐任務數計算效率，則提升了71%。　　通過接班人計劃的學習和崗位鍛煉，我深深體會到，基層主管的領導力就是他的執行力，唯有不斷提高執行力，才能實現團隊目標，支撐公司長遠的目標發展，走向成功。http://blog.sina.com.cn/s/blog_485664070100099n.htmlhttp://so.360.cn/s?psid=9929ac659ee9a258c1b1f5ba52aa1810&q=%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%8E%E6%89%A7%E8%A1%8C%E5%8A%9B&pq=%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%8E%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%89%A7%E8%A1%8C&src=srp&fr=360chrome_toolbar_searchSMART原則簡介

　　目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

　　目標管理由管理學大師Peter Drucker提出，首先出現於他的著作《管理實踐》（The Practice of Management）一書中，該書於1954年出版。 根據Drucker的說法，管理人員一定要避免「活動陷阱」（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。MBO的一個重要概念是企業戰略規劃不能僅由幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利於戰略的執行。另一個相關概念是，企業要設計一個完整的績效系統，它將幫助企業實現高效運作。 由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。

　　制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。

　　所謂SMART原則，即：

　　1. 目標必須是具體的（Specific）

　　2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目標必須是可以達到的（Attainable）

　　4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

　　5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

　　無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

　　制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

　　特別註明：有的又如此解釋此原則

　　——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

　　——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

　　——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

　　——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

　　——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限^[1]

http://baike.baidu.com/view/470808.htm
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