思科面臨大批高管離職 突顯公司管理結構失靈

2011年05月05日 23:09來源：鳳凰網科技 作者：老沈

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鳳凰網科技訊 5月5日消息，據國外媒體報道，思科正經歷一場公司高管的大離職，投資者和前公司僱員稱，這反映了高管們對公司管理結構日益增長的不滿情緒，正是這種管理結構導致思科決策遲緩和市場份額銳減。

前思科負責協同軟體集團的高級副總裁Debra Chrapaty在上月成了Zynga公司的首席信息官。自四月以來離職的公司高管有：前思科合併和收購業務總監Dan Scheinman、思科安全部門副總裁Nawaf Bitar。後者現在是Juniper網路公司的高級副總裁，Juniper與思科競爭網路設備業務。

當連續四個月利潤下滑使投資者倍感失望後，思科公司首席執行官錢伯斯發誓要做出改變，以幫助思科獲得失去的信任。

思科員工已經難以忍受錢伯斯在2005年提出的基於委員會的管理結構，他們認為，這個旨在促進部門間合作的結構卻催生了行動遲緩的官僚主義。

風險投資公司Allegis Capital創始人Ackerman指出：「思科的企業文化挫傷了天才，思科使許多天才感到自己是在用頭撞牆。」

隨著股票縮水和市場份額減少，錢伯斯的壓力與日俱增。據IDC統計，在對思科至關重要的路由器市場（去年占思科銷售總額的16%），思科所佔份額已從2006年的66%降至去年的55%。在網路安全硬體市場，思科也失去了10%以上的市場份額。

分析師們認為，思科的管理結構存在三個主要問題：

一、 缺乏明確目的

位於匹茨堡的Pitt Capital集團分析師Forrest說：「思科已經喪失了明確而清晰的目的，公司的管理結構『極度混亂』。」 事實上，錢伯斯建立的公司結構支持他打入三十多個新市場的計劃，其中有電腦伺服器、消費者視頻會議設備和公司社交網路軟體。在思科，與傳統的命令與控制管理結構（思科過去的結構）不同，一系列互相制約的委員會有權動用思科的各種資源，而不需要等待錢伯斯的批准。

二、決策猶豫不決

前思科員工和熟悉思科的人士稱，雖然程序要求員工向決策者提出預算要求，但委員會的決策過於緩慢。這種結構使得經理無法控制整個部門。思科內部人士指出，大批高管離職是在思科委員會制度施行後開始的。2007年，負責思科路由器業務和服務提供商集團的高級副總裁Mike Volpi和公司開發總監Charles Giancarlo先後離開了公司。他們兩人都曾被投資者視為錢伯斯潛在的繼任者。

思科數據中心業務總監Jayshree Ullal在一年後離開思科，而管理思科最大部門的高級副總裁Tony Bates也在去年離開了思科，他擔任了Skype科技公司的CEO。

三、信任問題

熟悉思科內部的人士表示，上述四名高管都對思科的委員會制度感到沮喪，因為這種制度表現出某種程度的不信任，從而阻礙了他們果斷地管理自己的部門。

思科女發言人Tillman拒絕對高管離職消息發表評論，她應用了錢伯斯在4月4日發給員工的備忘錄作為回應：「我們未能及時做出決策，我們對沒有做的事感到吃驚，我們對股東和客戶丟失了責任。（編譯/老沈）思科之病病在管理www.zhicheng.com2011-04-16 03:13:55 點擊：29

我有話說 字型大小：T|T　　導讀：去年年底以來，思科營收增長緩慢，股價大跌。MarketWatch專欄作家普萊蒂(Therese Poletti)認為，思科的問題癥結就在於他們的管理結構，委員會架構使得公司沒有人願意承擔責任，決策緩慢。現在，思科已經到了必須變革的重大關頭，好在公司的管理層似乎也認識到了這一點。以下即普萊蒂的評論文章全文：　　面對著營收增長趨緩的問題，思科系統終於邁出了一小步——兩周之前，公司首席執行官錢伯斯(John Chambers)在遞交員工的備忘錄當中許諾，要採取一些「大膽的措施」，做出一些「強硬的決定」。　　周二，媒體報道稱思科正在關閉Flip視頻攝像機業務，現在投資者所希望的，是從這家網路巨頭身上看到更多積極的行動，來改善他們的執行力問題。在上周的一封電子郵件當中，錢伯斯承認，思科(CSCO)「決策緩慢，有些錯誤的決策和缺乏擔當的問題，讓我們自己都感到吃驚」。　　投資者現在討論的熱點之一就在於，該公司還能夠採取些怎樣的措施，比如放棄Scientific-Atlanta等非核心業務。不過，至少還有一個解決方案是很值得思科方面考慮的，這就是回歸自上而下的管理模式，徹底拋棄，或者是至少著手削減那種無計劃蔓延的「委員會管理」結構。　　2009年，《華爾街日報》曾有報道，介紹思科是如何從原來自上而下的管理模式轉為委員會管理架構。當時所繪製的圖表本身就讓人看了頭大，在報道發表的時候，思科的內部委員會已經達到了五十九個，由這些委員會來幫助公司決定新的目標和其他的戰略性舉措。　　「這一架構紙面上看去確實相當不錯，但是你必然會感到困惑的是，這是否會迫使人們將過多的時間投入無盡的溝通和會議。」Ticonderoga Securities分析師懷特(Brian White)質疑道，「對此我難以回答。作為分析師，我們畢竟沒有親身體會過這種結構的日常運作。」　　在這方面也不乏類似的實例，比如惠普(HPQ)的多數一致管理文化也曾經非常有名。然而，正是這種做法阻礙了公司的前進，使得他們的決策變得困難。於是，在兩位都不受公司歡迎的首席執行官任內，惠普迅速學會了轉變——這兩位首席執行官都是來自惠普之外，著力改變了惠普看似溫情和團結，卻又確實行動遲緩的風格。　　「思科的人們總是開著沒完沒了的會，進行著沒完沒了的PowerPoint展示。」懷特對思科股票的評級是買進，他解釋說，「我只是懷疑，在這種情況下，人們是否還有自己認為足夠的，或者是公司希望足夠的時間來投入創新。畢竟大家一直是在會議之間疲於奔命。應該做的或許就是減少這些不必要的內耗。」　　錢伯斯的郵件未始不能解讀為一種線索，暗示公司正在尋求某種變化。不過，錢伯斯本人確實一直都是這種委員會結構的強烈支持著，因為這種委員會確實孕育了不少新的理念和新的產品。《華爾街日報》的報道指出，在2009年的當時，思科有70%的決策都是在這種委員會當中做出的，而在2007年，這一比例還只有10%。　　2009年，接受CNBC採訪時，錢伯斯曾經表示，未來幾年當中，「我們回顧過去，很可能會得出結論：正是這些委員會讓我們從同業拔群而出。我們必須記住的是，思科是唯一一家能夠超越兩三種主要產品的高科技公司。」　　然而，他們對自己核心的網路業務的一些大膽「超越」，現在卻已經遭到了投資者的質疑。去年11月，有媒體報道稱，思科發現需求面突然出現「氣穴」，錢伯斯讓華爾街大大吃了一驚，從那時到現在，思科的股價已經下跌了近30%。　　罪魁禍首之一就是他們的消費者業務，華爾街上頗有一些觀察家相信，思科一開始就不該打這種生意的主意。Flip業務就是個很好的實例，證明該公司的動作相對於這一總是迅速變化的領域是多麼遲緩。許多人都認為，Flip其實正是下一個犧牲候選，因為蘋果(AAPL)的iPhone和各種穀歌(GOOG)安卓智能手機的廣泛流行很可能會使得它自然死亡。儘管智能手機拍攝的視頻畫質較差，但是卻可以更容易地讓消費者實現線上共享。思科確實曾經嘗試，但是也確實一直沒能成功推出這一產品的WiFi版本。　　思科的這種委員會體制還有一個問題，就是缺乏擔當。　　「富有成效的討論不是問題，問題是，在最後，必須由某個具體的人來承擔起責任。」思科的發言人蒂爾曼(Karen Tillman)表示，「若干時間以來，我所聽到的問題，大量都與『承擔責任』和『決策』有關。」　　蒂爾曼補充道，她相信公司目前正在對這種架構進行總體評估。「如果這種結構改變了，我會感到吃驚。可是，我確實認為，在擔當方面，我們需要推動某種變化。」　　思科必須加速變革，加速創新。當初《華爾街日報》的報道就舉出了一個非常現實的例子——惠普進入網路交換市場之後，迅速提供了免費升級和支持，而思科直到一年多之後才跟上來。　　德國銀行分析師莫多夫(Brian Modoff)也相信，該公司需要高層官員更多承擔起責任來。「思科需要簡化自己的管理結構，從現在的層疊委員會體制轉為由更有責任心的運營團隊或者領導人管理的體制。」他在本周遞交客戶的研究報告當中這樣寫道。　　思科必須清理內部管理結構，開始嚴肅對待日益嚴峻的競爭環境，尤其是他們的核心業務現在正在持續受到Juniper Networks Inc.(JNPR)和惠普的威脅。說到這裡，讓人不能不想起前互聯網分析師布勞杰特(Henry Blodget)在2009年所寫下的博客：「恐怕只有在政府機構當中，才能找到比思科官僚氣更濃的架構了。」　　再不奮起，思科就真的要被自然淘汰了。
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