震驚！劉強東因為一個300元的箱子竟然開除了一個副總裁！

07-29

本文資料來源於：《我的創業史》，商業MBA編輯整理，歡迎轉載，請註明出處

以前我們公司的一個副總裁被開除了，實際上就因為拿了供貨商的一個箱子，他的年薪是 150萬元。
大概就是300元錢的一個箱子，供貨商說箱子給你吧，他就拿回家了，結果被別人舉報，我們查實，然後把他開除了。
可惜他不認為這三百元錢是貪的錢，如果是 30萬元、300萬元，可能覺得就不對了，但是 300元錢，我作為公司副總裁，供貨商給我一個 300元錢的箱子，只是一個箱子，又不是給我錢。
在他這種思維裡面，在他的價值觀念里，他認為這不是一種貪，是可以容忍的。

但是他作為副總裁，如果他的下屬拿了一個 30元錢的東西，他覺得是正常的，那麼他今天能拿著 30元錢，明天就可能是 3萬元。
這跟我當時的餐廳里員工貪錢是一樣的性質。

京東公司的理念是，價值觀第一，能力第二。

這個所有人都知道，我們先是看價值觀，價值觀不同，能力越強的越不敢用。

京東所有的決策、運營都是靠五六張表格。

我們是追求簡單的公司。我不斷告訴我們的員工、同事，對於京東來講，我們要的是——靠正道能賺到錢，可以活得有尊嚴，不至於為了生存去做那些烏七八糟、損害社會的事。

如果成功的話，就可以給十幾萬員工的價值觀造成影響。

接下來就是人事方面的兩個重要的表格和關於團隊管理的幾個原則。

能力、價值觀體系表

把考核指標分為兩個維度量化的話，是 0分到 100分，一條是能力線，一條是價值觀線。

「能力」當然好解釋，就是你做事情這種潛力，或者能量大小，或者你的績效，或者你的業績等等。

「價值觀」的評判標準就是跟我的價值觀匹配度是多少。

我們認為價值觀實際上是一個人對待他人、對待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎麼看待他人，怎麼看待自己，怎麼看待世界，大部分價值觀是沒有好和壞的，不存在好和壞，只存在匹配和不匹配。

我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。

我們將員工大概分為五類。

第一類得分都很低的這類人就是「廢鐵」，這樣的人不要，能力不行，價值觀跟你也不一樣，你要他幹嘛。

第二類價值觀跟我匹配度非常高但能力不行，這樣的人我們稱之為「鐵」，可以鍛煉，我們給他一次培訓的機會，或者轉崗的機會。

做配送員不行就做揀貨員，揀貨員不行做打包員，營銷不行做運營管理，運營不行做財務，財務不行做行政，行政不行做 HR，總能找到適合的崗位，畢竟公司這麼大。

第三類只要價值觀跟我們一樣，給你安排合適的位置，或者培訓你一下，就變成「鋼」了。一家公司 80%的員工是「鋼」，是公司支柱。

最優秀的就是公司的高管，能力跟價值觀都是最好的，是佔20%的「金子」，就是公司的主幹力量。

還有一部分人是「鐵鏽」，能力非常強，做產銷業績可以讓利潤暴漲，就是價值觀跟你不一樣，做事情沒什麼誠信，也沒有合作、合辦、共贏的理念，能壓到哪兒就使勁切，利潤做得很好，效益漲得高高的，但把供貨商壓榨得不行了，這樣的人不能要。

因為這種人給你帶來業績的同時，還給你的團隊帶來很大的破壞，因為他價值觀跟你不一樣，他能力很強，所以他搞破壞的時候比「鐵」搞破壞、殺傷力要大得多。所以發現鐵鏽要堅決地、毫不猶豫地把它幹掉，否則的話會一點一點把「鋼」給腐蝕了。

人事權 ABC

C上面有老闆 B，B上面有老闆 A。

招聘 C時，必須 A和 B同時同意，C的升職、加薪、辭退、發股票、獎勵、開除等一切事務也都要 A和 B意見一致，不允許單方決定，為了避免一個人說了算，旁邊還要有 HR參與。

HR沒有權利給 C升職、加薪、辭退，沒有提名權，只有審核權。

對 C的提名都是 A和 B一塊，A不可以跳過 B給 C加薪和升職。

HR就是判斷員工升職加薪符不符合公司章程。通過這種 AB模式就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

財權 ABC

隨著公司擴張，當員工數量到達一萬人以上的時候我們開始制定規則了。

比如 2010年的時候，有一次我們開月度溝通會，高管跟我抱怨說有些文件最多一次需要八九個人簽字，供應商跟我們要筆錢，光簽字就簽了兩三天。

我一想，這可真不行，最後制定了 ABC原則。C所有的支出，比如 100萬元，根據簽字人的許可權，找上級老闆 B和A，A、B加上財務人員共三個人，任何一筆支出，哪怕 5億元的支出，三個人簽字就可以了，從此簡單多了。

8150原則

關於團隊管理，我們有幾個原則。

第一個叫「8150原則」。任何一個管理人員，最低必須管 8個人，為了減少公司的管理層級。很多公司比如一個 VP管著兩個總監，一個總監要管兩個高級經理。在京東，我們就把兩個總監直接砍掉，四個高級經理直接向 VP彙報。

超過 15個人才可以拆分。任何管理者手下不能少於 8個人，少於 8個人就不需要你了，把你撤掉，讓你上面的人直接管你下面的人，減少管理層級。

50是最基層的管理人員下轄統一工種，超過 50人才可以設立另外的管理者。比如打包員，一個打包主管必須管 50個人，只有超過 50個人才可以變成兩個打包主管，因為工種比較單一，沒必要設置太多的主管。

慢慢地人多了之後，發現好多人開始光發號施令不幹活了。

原先一個 VP就管兩個總監，一個總監管兩個高級經理，一個高級經理管兩個經理，一個經理管兩個主管……就管兩個人，很輕鬆。

不如把總監、高級經理兩層都去掉，一個 VP管 8個經理得了。

到今天為止，我跟十多萬名員工之間只隔了五級。這樣就解決了公司的管理層級問題，避免管理層太多，決策鏈條太長，組織效率低效。避免公司人浮於事，官太多，人太少。

一拖二原則

每一個新來的管理者從原單位最多帶 2個人過來，防止形成幫派。

如果帶的人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。大概是兩年前制定的這個規則，實踐中得來的。

有一次我們發現某個部門來了一個總監，從傳統行業來的，他工作了一段時間發現挺好，又從原公司帶了 13個人來，基本上把他原單位的那個部門全搬來了。

這個總監的業績很好，但是有一天發現，這個部門一直就是維持十幾個人，新人都進不去。

我說這不行，得把人分到別的部門去，不服從的全開除。

寧願這個部門癱瘓兩年，也不允許拉幫結派。比如我們發現有人「三觀」不正的時候，就立馬讓其走人，之後部門癱瘓三個月，三個月就三個月，我不在乎這三個月，甚至三年都不在乎。

很多公司是一個部門來一個頭兒，帶了很多原部門的人。等這個頭兒走的時候，發現這些人都走了。

這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。這可都是出了事之後我們經過反思才定下這些原則的。

24小時決策制

就是說管理者收到任何一個請示的時候，從我這兒開始，所有人必須在 24小時之內給下屬清晰明確的回答，Yes or No，或者別的指示都可以，絕對不允許說再考慮考慮之類的話。

你可以考慮，但不能超過 24小時。你若飛到美國，途中飛行 14個小時落地了，你還有 10個小時考慮。

我們全球飛行時間最長的是 17個小時，下了飛機，還有 7個小時的決策時間。

這個原則是怎麼來的呢？很多人出了事之後，追根溯源，發現事情往往是卡在了某一個員工那裡。

員工的解釋是，哎喲，我當時在開一個會，開會之前我收到郵件讀了郵件，可著急開會來不及回郵件，開完會之後我又忘了。

歸根結底就是沒有及時給下屬做出指示，導致後來出事了。所以現在要求所有上級在收到下級請示時，必須在 24小時之內明確地給出答覆，而且不能是含糊的答覆。

backup（備份）原則

就是說如果某員工升職了，兩年之內他必須找人接替原來的位置，也就是找到指定的、公司認可的人員做後備，如果兩年之內找不到人，就要被辭退。公司提供升職的機會，但如果沒有backup，對不起，就升不了職。

這是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。

很多人說，我有替補人員也害怕。因為很容易被替代，在京東，我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。

如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

NO（不）原則

就是只有兩種情況不能說 No，第一種就是沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說 No；第二種是有利於用戶體驗提升的，你不能說No。

還有「333原則」，就是彙報不允許超過 3頁 PPT，開會不允許超過 30分鐘，同一個議題的 PK不允許超過三次。

我們只有「能力、價值觀體系」是借鑒 GE公司的，其實那是 GE公司的一個管理框架。

我們的管理體系都是靠自己從實踐中總結來的，別的企業是不是類似其實我也不知道，但是絕對沒有抄襲別人。

如果一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。

公司成功和失敗永遠是團隊的問題。如果說哪裡出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，我們從來不考慮別的因素。

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