銀行的互聯網金融之路

　　應借鑒互聯網思維發展銀行的互聯網金融，實現銀行經營模式的轉型。首先，創新建設互聯網金融平台，構建新金融生態體系。交通銀行的互聯網金融建設旨在傳統銀行體系外，通過「事業部+互聯網金融子公司」全新模式，打造與母行齊頭並進，客戶、業務互補的「第二交通銀行」；其次，依託立體化的客戶經營、無縫化的渠道整合、精益化的運營管理和雙速化的IT轉型這四大抓手，提升存量客戶；第三，與母行業務互補，實現經營方式的轉型；第四，抓好「三位一體」網路建設，推進渠道整合；第五，實現傳統業務與互聯網金融業務的有效協同。

　　為了更好地服務實體經濟，商業銀行紛紛探索互聯網金融戰略轉型模式。本文就怎樣以客戶為核心、建設具有核心競爭力和盈利能力的互聯網金融業務模式，打造互聯網金融領先的創新型銀行談點看法。

　　互聯網金融：徹底改變商業銀行傳統的經營模式

　　互聯網是一個由眾多點相互連接起來的，非平面、立體化、無中心、無邊緣的網狀結構，類似於人的大腦神經和血管組織的一種思維結構。由於信息前所未有的互聯互通，互聯網正以改變一切的力量，在全球範圍內掀起一場影響消費與生產各個層面的深刻變革。周鴻禕歸納了「互聯網+」時代經營模式的四個特點：用戶至上、體驗為王、免費模式、顛覆式微創新。

　　互聯網金融實質上也是「互聯網+」的組成部分，是一種新的業態。互聯網金融不是互聯網和金融業的簡單結合，而是在互聯網路技術平台上，被用戶所熟悉、接受後，自然而然地為適應新需求而產生的金融新業務。互聯網金融是利用互聯網技術和移動通信技術等一系列現代信息技術實現資金融通的一種新興金融模式。

　　從金融的角度來看，目前銀行傳統業務正在受到來自互聯網金融的嚴峻挑戰。

　　（一）互聯網金融改變商業銀行的支付模式

　　支付結算是商業銀行的看家本領，也是商業銀行最早、最為基礎的功能。然而，當前線上支付和第三方支付發展很快，功能非常強大。如果商業銀行的支付結算功能被第三方替代，這將是一場災難性的危機，這種變化將對貨幣政策和貨幣供給定義產生重大影響。

　　（二）互聯網金融重構商業銀行的融資格局

　　融資服務的核心價值在於有效降低交易成本和規避信息不對稱風險。斯蒂格利茲（Stiglitz）認為，金融中介機構之所以存在是由於市場存在不完全性、存在交易成本和信息不對稱，金融機構通過緩解信息不對稱，解決逆向選擇和道德風險問題，從而滿足實體經濟對於資金融通的需求。

　　互聯網金融帶來銀行經營模式的明顯變革，主要表現在銀行的中介功能正在弱化，信用平台和信息共享的功能正在加強，跨業跨界、聯通共享的平台正在替代銀行傳統的中介功能。在傳統的金融中，資源配置通常是根據利益的多少來進行，這將使許多非優勢人群和產業得不到需要的資源，從而造成經濟發展不平衡。再加上供需雙方的信息嚴重不對稱，金融資源配置將會更加不公平，進而產生「馬太效應」。

　　而互聯網金融以產品為媒介提供資金和資產匹配的平台，完成資金融通。在互聯網上，資金供需雙方發布資金供需信息，供需雙方利用互聯網金融提供的工具來分析交易對手，比如通過大數據可以得到交易方全方位的信息，交易雙方不需要經過銀行或券商等中介，雙方直接聯繫，並最終完成交易。這一方面降低了交互成本，提高了交易效率，另一方面，基於互聯網技術的數據傳遞、數據生產、數據挖掘、數據安全和搜索引擎技術可以有效揭示融資方的資信狀況，大幅改善融資業務中信息不對稱的問題。這實質上會重構商業銀行的融資格局。

　　（三）互聯網金融顛覆商業銀行的服務模式

　　互聯網金融對商業銀行服務模式的顛覆主要體現在服務終端、服務渠道和服務對象三個方面。

　　互聯網金融促使商業銀行的服務終端由櫃檯服務正在向終端服務轉變。金融服務門檻大大降低，客戶足不出戶即可享受到各種便捷的服務，「離櫃化、去網點化」趨勢日益顯現。

　　互聯網技術豐富了商業銀行的服務渠道。中國銀行業基本建成由電話銀行、網上銀行、手機銀行、微信銀行、電子商務平台、電視銀行、電子化服務等構成的全方位電子銀行服務體系，拓寬服務範圍，創新服務模式，加快互聯網金融創新，為客戶提供全面的電子銀行金融服務。

　　服務終端和服務渠道的變化帶來商業銀行服務對象的遷移。在金融服務提供商日益增多和市場競爭更為激烈的情況下，商業銀行的目標客戶從大企業和高端零售客戶轉變為以互聯網和信息技術為紐帶匯聚起來的中小客戶群體。中小企業和個人信貸業務是銀行業實現資本低消耗、資金高回報的重要發展方向。

　　大型商業銀行：發展互聯網金融面臨的挑戰

　　大型商業銀行具有信用基礎好的優勢。大型商業銀行擁有豐富的公司類客戶和個人客戶資源，有著很深的淵源和人脈。大型商業銀行擁有大量的線下物理網點和電子網點，深受客戶信賴，這是互聯網金融不具備的。大型商業銀行蘊藏著豐富的人才資源，有著豐富的銀行業務經驗和服務經驗，特別是營運與風控方面的經驗。大型商業銀行亦具有明顯的品牌優勢。

　　但是，大型商業銀行發展互聯網金融過程中面臨著更多的挑戰。

　　1. 銀行互聯網業務創新速度總體慢於互聯網企業。互聯網服務和產品的最大特點在於創新速度快、效率高，產品更新迭代快，生命周期短。互聯網與金融服務的結合，在較大程度上提升了金融服務的創新速度。具備明顯互聯網特徵的信息服務平台和電子商務公司在涉足（類）金融服務的過程中，延續了其快速響應市場需求，高風險容忍度和勇於嘗試的特徵。一旦發現市場商機，首先考慮的是如何通過創新搶佔市場，並為此設立較高的風險容忍度和快速補償機制。在風險可控情況下，往往將速度放在第一位，因而創新周期短，產品推出速度快，開拓市場和吸引客戶的能力很強。

　　大型商業銀行長期形成的以合規文化為主導的企業文化與互聯網企業這一特點有較大差異。在合規文化主導下，各項業務發展的前提是規範，新型業務發展在業已存在的較多的制約環節和監控措施中發展，受到了大量業務授權、事後監督，系統控制的管制。這使得商業銀行在開展創新時面臨審批流程長、制約條件多、難以快速響應客戶需求的難題。具體而言，一是營銷人員比例有待提高，部分營銷人員不願意直接面對市場，直接營銷客戶；二是薪酬考核機制與業績掛鉤不緊密，吃「大鍋飯」問題突出；三是管理層次多，管理機構臃腫，指手畫腳的多，真抓實幹的少。

　　2.傳統金融業務管理與互聯網金融業務創新的矛盾。儘管大型商業銀行發展互聯網金融是未來趨勢，但是銀行對互聯網金融部門的戰略定位有待進一步明確。戰略定位主要是回答新成立的互聯網金融業務部門與全行的關係問題。銀行究竟是將互聯網金融部門定位為全行互聯網金融業務模式的探路者，還是定位為服務全行的事業部或利潤中心。若定位為前者，全行要從兩方面轉變管理思路：一方面在風險隔離的基礎上，釋放監管活力；一方面對業務上的協同合作部門（如公司機構業務部、個人金融業務部等），通過調整考核指標和激勵機制，實現與互聯網金融業務中心的真正協同。全行是否能做到思想上的解放，是否能實現傳統金融業務管理與互聯網金融業務創新的協同，對大型商業銀行來說，是一個具有挑戰性的問題。

　　3.銀行相對缺乏信息平台和商品交易平台。相對互聯網平台企業和電子商務企業，傳統商業銀行距離客戶的實際生活和交易信息仍較遠。互聯網企業開展金融業務之所以發展迅速，一個重要的原因在於，經過多年的積累，這些企業依託互聯網技術構建起了由眾多商家和消費者構成的商業生態圈，擁有豐富的潛在金融應用場景。對市場需求的更好把握，形成了這些企業創新的直接動力。而商業銀行雖然有龐大的客戶群體和客戶信息，但主要是線下客戶，缺乏互聯網應用場景和網路經濟平台。雖然，商業銀行正積極將服務向電商平台、社交平台進一步拓展，並增強與主要互聯網優勢平台的合作，但在短期，商業銀行在虛擬商業信息的獲取上仍存在一定劣勢。

　　借鑒互聯網思維發展銀行的互聯網金融，實現銀行經營模式的轉型

　　（一）創新建設互聯網金融平台，構建新金融生態體系。

　　儘管互聯網金融競爭白熱化，但商業銀行仍具備一定優勢，有能力、有人才、有信心應對互聯網金融的挑戰。

　　結合交通銀行「兩化一行」的發展戰略，以「三位一體」轉型與「智慧銀行」建設為兩大引擎，以在互聯網上打造「第二交通銀行」為最終目標，用互聯網的立體化思維，構建以生活化場景為切入、以客戶需求為核心、以數據智能運營為驅動的互聯網金融平台，進而開闢一條銀行「互聯網+」時代的轉型之路，更好地服務實體經濟。

　　交通銀行的互聯網金融建設旨在傳統銀行體系外，通過「事業部+互聯網金融子公司（以下簡稱"子公司"）」全新模式，打造全新互聯網金融平台（以下簡稱「平台」）。抓住目前傳統商業銀行服務不好、服務不了與服務不到的三類客群，嫁接全行服務干支、汲取行外客戶資源，拓展新的利潤增長點，打造與母行齊頭並進，客戶、業務互補的「第二交通銀行」。

　　金融服務的生活化問題很重要，怎樣做到融入「互聯網+」生態圈，如何將衣、食、住、行、生、老、病、死、吃、喝、玩、樂、治國、齊家、平天下這十五個場景作為交通銀行發展的環境和背景，是交通銀行下一步創新的重要內容。

　　交通銀行要分兩步走構建新金融生態體系。第一步是自建平台。開展包括第三方支付、理財代銷、泛P2P、互聯網小額信貸等業務，使平台基本具備完整的存、貸、匯、投等功能。積極建構平台賬戶、大數據等統一信息系統，並積極申請虛擬運營商牌照。第二步是跨界合作。未來，一方面交通銀行試圖涉足醫、食、住、行、游、購、娛及產業鏈服務等非金融領域，研發生活化場景應用，廣泛構建客戶接觸點，做大客戶規模；另一方面吸納第三方合作夥伴、金融產品與基礎資產入駐平台。同時，注重打造徵信和大數據的核心競爭力，持續管理、更新與延展各生活場景與產品布局組合，夯實平台可持續發展機制和能力，構建並做大做強新的金融生態體系。

　　（二）依託四大抓手，提升存量客戶。

　　1.立體化的客戶經營。存量客戶提升是銀行利用互聯網思維轉型發展的核心內容，需在資源不斷整合的基礎上，合理運用好互聯網工具，增加描述客戶的維度，形成更加立體的客戶畫像，實現立體化客戶細分、立體化客戶獲取及立體化客戶交互。通過O2O場景的搭建、社交圈的嵌入、綜合性解決方案尤其是生活服務的構建等方式優化客戶服務體驗，提升客戶服務價值。

　　2.無縫化的渠道整合。傳統商業銀行渠道多，管理雜，效率不高，體驗不佳。「互聯網+」時代，客戶對於多渠道並用體驗及服務及時響應的要求不斷提高，使得多渠道整合成為互聯網金融建設中不可迴避的問題。針對於此，交通銀行將著眼於「渠道規劃統一」、「運營流程統一」、「客戶管理統一」和「服務標準統一」四個方面，完成客戶體驗視角「無縫化」的渠道整合，滿足客戶隨時、隨地、多渠道均可支持全方位、多功能的服務的需求，實現從「部門銀行」轉化為「流程銀行」。

　　3.精益化的運營管理。在「互聯網＋」時代，客戶需求的變化，多渠道整合的複雜性，對於運營管理的精益化提出了更高的要求，運營轉型也面臨著新的趨勢和方向。交通銀行需要真正從客戶需求出發，從「線上化」、「移動化」、「定製化」及「雲端化」入手，打破流程管理的癥結，在關鍵業務和內部管理流程上實現端到端的流程再造，實現為不同客戶同時提供更為定製、簡約且穩健的在線金融服務體驗。

　　4.雙速化的IT轉型。應對「互聯網+」時代的速度、創新和不確定性，商業銀行IT職能需要改變其傳統的支撐定位，強化新技術環境下的靈活性、適應性和引領作用，構建「雙速IT」則顯得尤為必要。第一是加強數字化IT能力，即在保持IT基礎功能和架構穩定的同時，需要著力加強數字化IT能力的建設。特別是在移動互聯和大數據等相關新技術的應用上，採用迭代式開發、產品經理導向等新的思路和架構，提高IT架構的靈活性和可拓展性，更好地支持數字化創新。第二是IT開發與業務深度融合。IT不再是企業後台的支撐職能，要更直接、快速地面對市場和客戶。必須改變業務和技術兩張皮的狀況，形成IT開發與業務需求的深度融合。第三是構建大數據平台及能力。要真正實現「以客戶為中心」，針對客戶需求提供定製化服務，必須要將大數據作為商業銀行的重要戰略資源，優化數據積累，加強數據治理，提升數據質量和效能。這需要各個業務部門與IT部門緊密合作，在全行層面積極建設大數據採集、存儲、管理、分析挖掘平台。建設跨渠道、跨地域的快速響應系統，更好地結合大數據分析工具，提升大數據的協同應用能力。

　　（三）與母行業務互補，實現經營方式的轉型。

　　平台將通過跨界合作和服務整合，構建一個與母行在客戶定位上實現錯位，在品牌、渠道、產品、風控、運營等領域實現差異化、定製化服務的互聯網金融服務體系。平台將與母行業務形成有效互補，發展積累和輸送未來主力客戶資源：一是通過全面的布局，形成各業務單元明確的分工定位及協同機制，打造整合的、互聯互通的、可持續發展的平台；二是平台擁有獨立品牌、視覺體系與價值定位，對所有金融與非金融合作夥伴開放，積聚力量、互相引流，為目標客群提供體驗領先的綜合服務；三是通過對金融生活化布局、平台基礎設施投入，實現「四個一」：一個平台、一個賬戶、一份資產配置、一站式金融服務。

　　平台主要由三個層面組成：一是生活化。以金融生活化、場景化，作為客戶接觸點，切入客戶生活圈與產業鏈，將金融服務的推送與客戶的基本需求真正結合，積極佔領客戶生活時間。二是交互化。以交互化的方式提供存、貸、匯、投等綜合金融服務：一方面是產品。以便捷友好的客戶體驗為基礎，通過第三方支付、理財代銷、泛P2P、互聯網小額信貸與眾籌等業務基本實現客戶存、貸、匯、投等各類金融服務需求，同時發揮金融產品製造工廠的優勢，提供互聯網綜合金融解決方案；另一方面是交互。這是在金融產品服務與互聯網企業、直銷銀行同質化環境下，平台實現差異化競爭的重要組成，即通過金融垂直搜索構建用戶與平台間的對話體系，前端連接不同場景客戶進入平台的入口；後端則向大數據平台反饋客戶數據和信息，優化與調整大數據能力，以便向客戶推送定製化金融產品或服務方案——起到貫通平台內外和前中後台、與客戶實現智能交互，打造平台核心競爭力的作用，最終通過金融產品與對話互動的整合，形成客戶自助、智慧服務的金融自平台。三是智能化。一方面搭建強大的IT系統、大數據體系，實現平台高度數據驅動，支持自動化風險管控、自主化徵信體系、定製化產品組合、個性化營銷推送，不斷提升客戶體驗和單產效益；另一方面申領虛擬運營商牌照，通過租賃電信運營商網路為客戶提供通信和賬戶相關服務的方式，實現大量平台獲客、高度協同平台業務與基礎數據積累。

　　通過三個層面緊密協同與整合，打造以客戶為中心、賬戶統一的服務整合性平台：一是各生活化金融應用是獲客切入點，向平台廣泛引流；二是第三方支付是連接場景與其他金融產品服務的橋樑業務，起到導流和增強客戶黏性與交易數據積累的作用；三是金融垂直搜索將體現跨界合作成果，通過廣泛藉助各類合作夥伴的力量打造具有交通銀行特色的開放性互聯網金融生態圈；形成用戶與平台間的對話體系，打通客戶在平台內外和客戶信息在前中後台的流動，以智能交互深入洞察客戶行為偏好；四是互聯網小額信貸、泛P2P、眾籌與理財代銷等業務在同一平台上實現投融資客戶的交叉引流，為客戶提供一站式金融服務的廣泛選擇；五是不斷增強平台數據生產能力與產品研發能力，形成數據「生產——挖掘——運用——再生產」的閉環。

　　（四）抓好「三位一體」網路建設，推進渠道整合。

　　基層營業機構轉型發展是一項基礎性工程。交通銀行要以「三位一體」建設為導向，以「分類建設、壓降提升」為抓手，把線上線下渠道集中整合起來，真正實現人工網點、電子銀行、客戶經理「三位提升，一體到位」。一是優化機構網路布局，統籌推進綜合型、普通型、普惠型網點建設，按照「做大做綜合、做小做特色」的原則，打造一批有效益、有形象、有特色的「金融旗艦店」、「金融超市」和「金融便利店」；二是以互聯網金融發展為契機，做大做強互聯網業務中心，打造線上第二交通銀行，使交通銀行成為國內互聯網化程度最高與互聯網盈利能力最強的金融集團之一；三是大力推動網點經營模式轉變，優化網點功能和人員組合。努力壓降網點面積、營運人員、經營費用，優化高櫃與低櫃組合，加快營運人員分流轉崗步伐，持續提升客戶經理數量佔比。

　　（五）實現傳統業務與互聯網金融業務的有效協同。

　　為實現傳統業務與互聯網金融業務的協同效應，交通銀行對前台板塊架構進行了調整，將公私網銀拆分，成立網路渠道管理部和互聯網金融中心，標誌著交通銀行互聯網金融從前台部門單一產品的被動應對，走向平台整合主動迎接挑戰的新階段。

　　除了調整組織架構主動適應互聯網金融發展以外，公司金融業務部和個人金融業務部兩大傳統業務板塊也都在自我變革，主動擁抱「互聯網+」。公司金融業務部從三個層面進行與互聯網進行結合：一是在產品層面上，全力打造現金管理、跨境人民幣金融產品、產業鏈金融等重點拳頭產品，不斷強化與互聯網模式的融合；二是在客戶層面上，加強與互聯網公司、第三方支付公司、大型優質客戶系統直聯，積極推進業務線上化進程；三是在管理工具層面，以「531工程」為契機，推進精準營銷、內部管理、大數據分析應用，數據挖掘更為充分，為公司業務精細化管理提供系統支撐。

　　個人金融業務部按照市場化原則，運用互聯網思維，以網路信息技術為基礎，重構個金業務。首先，豐富非金融服務，集聚新客戶。明確了金融需求不一定是客戶的第一需求，試圖圍繞客戶需求整合第三方資源，搭建綠色生活、子女教育、車友生活、公益活動等O2O合作平台。同時，積極拓展社區周邊商戶，搭建全行一體化特惠商戶服務體系，提供多樣化超值非金融服務體驗。其次，運用大數據和遠程銀行等互聯網技術拓寬獲客渠道。積極嘗試以互聯網金融與移動金融平台作為依託，通過手機平板、電子商務、社交平台等互聯網渠道，探索基於互聯網虛擬賬戶的新客戶拓展，實現在無網點覆蓋地區獲客的服務模式。再次，在產品設計方面，推出面向大眾、中端和高端客戶的多層次產品體系，通過場景化分析客戶需求，創造、設計更多的金融產品。

　　「三位一體」是交通銀行應對互聯網金融挑戰、支撐轉型發展的重要基礎性工作，也是經營模式轉型與創新的重要落腳點。在「三位一體」經營策略指引下，未來三年形成物理網點全方位獲客（傳統網點+社區終端+自助銀行)、電子銀行改善服務提升黏度降低成本（遠程銀行+網銀+手機銀行+微信銀行）、客戶經理交叉銷售提升價值（族群營銷+財富管理）的零售業務經營模式，實現經營模式和營銷模式的轉型創新。同時，構建線上線下立體化的服務渠道。大眾客戶以線上服務為主，智能化推送產品和服務；中端客戶以線上為主，遠程客戶經理覆蓋；高端客戶是線上線下相結合，隨時隨地一對一的服務。