Spencer Stuart科技互聯網行業負責人Ken Qi：國際頂尖獵頭公司顧問為您揭秘高管尋聘與...

5月18號早上8點多，陽光明媚的一個清晨，我就來到新天地安達仕酒店和Ken一起吃早飯。Ken從北京出差過來上海見客戶，下榻在這個酒店。Ken現在在Spencer Stuart（史賓沙）負責科技互聯網行業，Spencer Stuart是國際五大最頂尖獵頭公司之一，這家公司六十年專註在CEO與CXO級別的高管人才尋聘，致力於幫助企業的領導力發展。要能夠在這樣的高端獵頭公司當顧問，需要有很輝煌的履歷，基本上之前都是在著名企業擔任高管職位，英文流利，有豐富的工作經歷和人生閱歷。比如Ken在進入Spencer Stuart之前，就在IT行業耕耘超過20年，曾經在多家外企擔任超過15年的總經理職位，包括Oracle，微軟，思科與SAP。Ken那天上午密集安排了3、4個會議，所以非常簡單的寒暄之後，我們就直奔本次採訪的主題。我們談了高管職位尋聘、諮詢和操作的特點、中外獵頭公司的差別和發展之道、外企中年高管的轉型之路、女性高管的比例問題、以及Ken自己做高管尋聘的心得體會。

國際最頂尖的獵頭公司是如何操作職位的？睿問：Ken，像你們這一梯隊的高端獵頭公司，比如你們Spencer Stuart（史賓沙）, 光輝國際、億康先達以及海德思哲在大家眼裡還是很神秘的，那你們是怎麼操作職位的呢？Ken：首先我們從收費來講，是要收預付費的；其次，我們都是從業務出發，就是我們基本都是和企業最高級別決策者談，從業務和戰略層面，來分析招聘的需求和要求。因為招聘高管，根本上是要幫助這家企業到達一個業務目標或者解決一個業務問題。這個事情說起來很容易，但實際需要顧問有大量的知識儲備與管理經驗，當然還需要有諮詢的能力。知識儲備方面，我一直持續不斷地在閱讀各種深度行業報告，最近一年積累看過的各種報告有700份之多。在進入這個行業之前，我本身又是一直在軟體與諮詢行業摸爬滾打，積累了大量面對面與民營CEO 或創始人諮詢或溝通過的經歷，這種切身的積累對於現在的從業務到人才的理解起到的作用是巨大的；有了大量的知識儲備不夠，還要有邏輯結構去梳理這些知識；然後還要會溝通；會溝通還不夠，你溝通的東西還得讓人信服。比如，上次有家初創公司要尋找合伙人，他們希望找到一個完美的線上線下前台後台都有很強經驗的高管，其實溝通梳理後，發現他們自己的戰略優先順序不夠明確。後來，我參加了他們的內部戰略研討會，一起梳理了整體的戰略與市場的GTM策略，業務方向清晰了，自然就知道需要找什麼樣的人才了。還有一次我和一家國際媒體集團的全球CEO溝通，我們談到如何幫他找中國區的CEO，我還給他畫了一個6層的業務戰略圖，希望說服他跨出自身行業，跨界尋找所需要的高管。而這些溝通都是很有意思並可以在某種程度幫助到我們的客戶的業務思考。再次，我們在評估一個候選人時，除了利用我們這麼多年的經驗和判斷，我們也會引入測評工具，我們的背景調查也會做得全面和透徹。

中國為什麼現在沒有五大？睿問：Ken，國際最頂尖的5大獵頭公司收費很高，操作的職位非常高端，為什麼在我們國內沒有這樣定位的獵頭公司？Ken：兩個主要原因，像Spencer Stuart創立於上世紀50年代，有六十年時間的專註與積累就會有量變到質變到系統方法的沉澱。這麼多年的積累，打造品牌的同時，與一批著名企業與候選人建立了穩固的合作關係和幾十年的聯繫，同時找什麼人，如何找人與如何評估，我們都有著多年行至有效並驗證過的方法論，這些都就能夠為客戶甚至候選人創造價值，因而客戶也願意為相應的價值買單。第二個原因是五大的顧問許多都是企業二三十年的高管過來的，這些人也會很有自己的要求與成本，中國的本土獵頭公司在吸引這樣的高管上有一定困難。但現在中國沒有五大，不代表未來不會有，我覺得隨著經濟的發展、社會的進步，未來一定會有，特別是針對中國的互聯網初創的」新經濟世界」，需要創新的高管尋聘方法，更需要用互聯網的思維與能力，還有互聯網的節奏尋找所需高管。哪裡有創新的需求，哪裡就會有創新的供給與模式。

外企高管的中年轉型之路睿問：Ken，我們明顯會看到一個趨勢，那就是在國內，外企不再像以前那麼如日中天，本土企業正在崛起。所以，外企高管跳槽到民營企業的現象也越來越多，但是外企高管空降的成功率還是令人擔憂。Ken：我覺得情況正在得到改善，從我自己操作的職位來說，這樣的成功案例還是蠻多的。然後，我去看我在Cisco、SAP和微軟的那些同一批打拚的高管或者前輩，成功轉型的例子也很多。身邊的不說，大家耳熟能詳的前微軟就有很多了，比如亞勤去了百度、宏江去了金山、趙方與Jack Gao去了萬達等等。成功背後的因素有很多，一方面本土企業越來越意識到規範化體系化管理的重要性，同時他們的國際化與集團化也越來越需要跨界的人才；一方面中國職業經理人在外企的發展確實存在天花板，而且職業經理人的適應性、擁抱變化的能力也變得越來越強；三、無論是外企高管和本土企業都有願景，這個願景驅動合作。我轉行到高管獵頭至今已經2年多，九個季度左右，脫離過去20年熟悉並且熟練的IT行業，重新在一個全新的行業從零搭建自己。自己經歷了從閉門學習->尋聘實習->遭遇外企發展困境->開拓外企非IT客戶->開闊服務民營企業->嘗試進入互聯網行業->嘗試進入互聯網初創公司->幫助民營公司全球發展併購的全球尋聘 ->基於自己20年諮詢 業務的經驗與最近幫助互聯網與初創的高管尋聘經驗所得，基於我們公司60年高管尋聘的方式方法論，結合自己的本土/互聯網與初創公司找高管的方式方法，來與同行與客戶做更多的分享。回頭看自己，經過穿越死亡峽谷後的轉型期後，也是互聯網式自身迭代的滾動發展，3個月為周期的業務逼迫自己的互動式、滾動式更新，經歷著重新回爐學習的興奮與不夠時間學習不完的幸福苦惱。所以未來的成功獵頭顧問，一定是以公司為支撐平台，以自己為交付中心，敢於快速迭代更新自己，敢於以顧問的內容資源為IP與增值為核心競爭力，敢於以互聯網的思維與初創的節奏來提供獵頭的業務 服務的模式，也就是獵頭諮詢，而不是獵頭尋聘，才是將來的新一代顧問模式。

本土企業的發展：格局決定命運睿問：Ken，您剛才說到您個人作為高管獵頭顧問的優勢是您的多樣性特別好，您服務的企業裡面1/4是外企，1/4是本土企業，1/4是互聯網，1/4是初創公司，很少有顧問可以像您這樣能服務這麼多類型的企業。我們很好奇的是，有本土企業，尤其是初創企業付得起你們的服務費嗎？Ken：價值決定價格，關鍵你是否為初創公司提供價值，特別是從業務梳理，到找到高管來幫助實現業務目標。價值與交付是關鍵。現在大多數的初創企業，可能大多數是技術背景或者連續創業者，他們在公司的業務模型或者產品初具形狀，需要打面衝量的時候，資深的創業團隊需要在能力上跨越兩個維度：比如銷售業務或者運營供應鏈的能力，還有就是規模的能力。如果初創團隊能夠跨越這兩個維度，把今天的公司帶到明天，我一定建議客戶不要從外面找人。只是在現在移動互聯網年代，成長去跨越所需的時間空間被極大壓縮，而且機會成本也會急劇增加。當然，從外面特別是規模企業找人，他們需要跨越初創互聯網與本身公司的融入這兩個維度。而我們的價值就在於幫助這些初創公司找到傳統行業內具備所需職能與規模經驗與能力的人， 還要評估他們可以跨越互聯網初創的文化與這個初創公司鍥入的兩個維度，這是我們其中的一個價值。

高管候選人裡面女性的比例確實不高睿問：Ken，睿問的願景是幫助女性成長，我們特別好奇在您成功操作的職位裡面，女性候選人的比例是怎樣的？您對女性的職業發展有一些觀點或者觀察和我們分享嗎？Ken：我印象中，這兩年裡面，我成功操作的60多個職位裡面，女性只有5位，2個中國區的總經理，1個HR，還有1個是放到移動互聯網公司負責業務的合伙人。整體比例確實比較低，因為互聯網公司和本土企業傾向找年富力強的學習能力超強的高管。外企會有多樣性的要求，本土企業這方面的要求比較少。在高管職場方面，我倒是覺得男性有男性的優勢，女性有女性的優勢，不必太在意性別的差異，只要發揮自己的優勢往前走，自然就有合適的機會和窗口，核心還是作為高管的核心競爭力與對企業在那個時期所需要的能夠提供的價值。

我的導師是曾經和一半500強IT高管合作過的Tim Hoffmann睿問：Ken，您的背景這麼牛，您成長的過程中有您特別佩服的人，有導師嗎？如果有，他或者她是一個怎樣的人？Ken：我其中一個career coach就是我們這家高管尋聘公司，我的前任Tim Hoffmann，他去年退休，在我們這家公司工作23年，所以可以想像，他在中國IT行業做高管尋聘23年， 基本是伴隨著中國IT行業的成長，是一個傳奇的人物。當年我是他的候選人，是他把我尋聘到微軟去的。在中國的許多行業包括IT，業務中間會有一些灰色地帶，與可能的跟職業操守相衝突的地方，包括人和事。我自己也曾經處在一個困惑階段。有一次我和他在香港喝咖啡，他說取決於你未來想成為什麼樣的人，而不是取決於你現在想要什麼，包括你每天早起看鏡子的時候，你希望看到是一個什麼樣的自己。包括他還跟我分享了他作為高管獵頭，如何看職業，如何看候選人，他說他不僅不會推薦有職業操守問題的人去做任何高管的職位，而且他也不會推薦明明知道下屬職業操守有問題而不採取行動的候選人去做總經理的職位，哪怕他自己沒有問題。所以那次談話以後，我再也沒有動搖過，而是堅定不移地繼續朝著恪守職業操守的職場道路走下去。到現在為止，我可以驕傲地對著鏡子里的自己說：我在20年的銷售業務高管位置上，我沒有拿過一分錢的灰色收入。有所信仰，有所追求，才能有所堅守，才能有所堅持。如果您是和Ken一樣的牛人，關注關心女性成長，歡迎就採訪事宜聯繫我們公眾號後台。
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