只需五個錦囊，HR價值超乎你想像！

近期管理界對HR職能的批評甚囂塵上並得到了廣泛的響應，尤其在美國。其中最主要的批評是：HR管理者過於關注「行政事務工作」，缺乏遠見和戰略眼光。

這些評論並非新事。類似的批評之所以一再爆發，是因為我們都不願意被人頤指氣使。在組織生活中，沒有一個群體能像HR部門一樣（連財務部門都不行），系統性地掌控我們的一舉一動。當HR指示我們要改變與他人互動的方式，尤其是對待下屬的方式時，我們會充滿抗拒，因為我們與他人的互動定義了我們的自我形象。這些抱怨是周期性的，常常被公司的業務所主導。當公司出現勞工問題時，HR被視為重要的領導力夥伴。然而當公司業務運轉正常時，管理者又會想「HR能為我們做什麼？」

事實上，HR職能有很大改進空間，同時存在巨大的發展機遇。

HR五大錦囊

隨著經濟的持續復甦，勞動力很可能將再次變得稀缺，企業又會尋求HR的支援。但HR可以主動接過接力棒，加速這一過程的進展。在預料之中的市場變化到來前，HR可以幫助企業佔領先機。

1 設定議題

與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業務至關重要，並且他們有合理的方式來管理這些工作。幾年前，一位領先公司的HR領導者被問及他獲得成功的關鍵。這位經歷多次重組而屹立不倒的HR經理回答道：「我做CEO讓我去做的事。」儘管與CEO對著干從來不是明智之舉，但問題是有太多的HR管理者被動等待上級指出他們應該去解決的問題。如果一家公司在高管突發心臟病後才推出員工健康計劃，或者當老闆的女兒進入公司後才推出性別平權舉措，那麼這樣的HR團隊肯定無法引領變革。

CEO和其他部門的高管中鮮有人力領域的專家，他們常常沒有相關經驗。過去高管是從內部提拔，他們會參與公司培訓項目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機會來向經驗豐富的HR同事學習有效的人才管理實踐知識。因此HR團隊應該指出，他們應該去關心的事務以及背後的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個與人才相關的管理話題。例如：

裁員。根據一篇發布在2008年衰退伊始期的報告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，儘管他們在這方面的經驗最為豐富。

招聘。HR深知，結構有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無面試培訓經驗的管理者通過直覺進行面試並決定僱用人選，這不但大大提高了低質量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風險。

靈活工作制。控制欲過強的直線經理常常反對自由工作制和遠程辦公。然而HR領導者深知，這些制度對工作效率的提升大有裨益。

績效管理。大約10年前，一些高管認為管理者在評估下屬時不夠強硬，於是發明了強制性績效排名。如今大多數公司都拋棄了這一激進做法，包括曾將這一做法「發揚光大」的通用電氣公司，因為企業高管終於認同HR長久以來的觀點：管理者在與下屬嚴肅討論績效和發展的問題之前，他們需要培訓、時間和適當的激勵。HR應該在每項事務中起到帶頭作用：他們應該告訴管理者「我們應該這樣做，這些是證明我觀點的證據。」

2 聯繫實際

HR應該根據行業和公司的不同情況制定人力資源政策，應對今天的挑戰。專業知識必不可少，但更重要的是了解工作的環境和時機。舉例來說，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權計劃，還需要了解這種計劃在不同環境下的優劣。此類計劃會加劇薪酬系統的不確定性，讓公司難以控制。因此在經濟前景不明朗，或復甦節奏反覆震蕩的環境中，這類期權計劃並非公司的最佳選擇。而且只有當員工感覺到他們的行為有能力影響公司的股價表現時，這類計劃才能生效。

印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識。公司培訓管理者如何融入其他行業和文化，例如如何為德國的化學公司定製IT系統。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運營環境，不斷發現新的挑戰，並開發新的工具來應對挑戰。

3 獲取業務知識

HR掌握著人力資源的廣泛知識，但他們也應該有能力分析公司的業務，幫助公司更好地利用員工數據，最大限度地開發人力資本。

德勤最近的調查顯示，在應用數據分析上，HR領導者是準備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進展，例如微軟和谷歌利用手中的數據來分析候選人，IBM則利用海量的員工數據來建立更有效的項目團隊。

科技領域以外的公司也將分析學引入HR。信諾保險（Cigna）利用複雜的數據來辨認最佳員工，降低員工醫療成本。Cornerstone OnDemand公司（基於雲的綜合人才管理解決方案供應商）的管理者利用呼叫中心軟體，對簡單的工作進行100多種分析，從而提高公司業績。

在很多公司中，首席信息官及其團隊正嘗試利用大數據來解決經典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產效率。既然HR的工作是設定人力管理的議題，他們需要相關人才進行數據分析回答這些問題，或者與公司內部的其他部門進行合作，否則，一旦基本的HR問題由他人解開，HR人員就將飯碗難保。

4 彰顯財務貢獻

20世紀90年代末，勞動力市場緊俏之時，《哈佛商業評論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團隊改善了員工的工作態度，這帶來了更好的客戶體驗和更高的店鋪利潤。但自此之後，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高公司利潤。儘管其他職能部門計算投資回報的歷史已經長達20多年，但很多HR部門仍舊對投資回報率置若罔聞。這導致企業領導者傾向於視HR為單純的成本中心，它的惟一任務是裁人、裁人再裁人。

駐外工作和輪崗能否為公司帶來價值？很多HR會被這樣的問題打得措手不及，因為他們收集的信息大多集中於個人結果，例如員工滿意度這樣的指標。同時他們也不具備評估財務回報的能力。然而如今這不再是借口，大多數組織的ERP系統包含大量的離職率、生產效率等數據，他們可以辨別哪些人才發展項目能帶來投資回報。

IBM最近決定留下那些技能過時的IT顧問。公司會為願意參與的員工提供每周一天的在崗培訓，但員工必須分擔培訓帶來的成本。該項目的財務貢獻顯而易見：公司在招聘上節省的費用是培訓成本的兩倍。

用這種方式對項目的成本和貢獻進行量化，HR就能將人才決策轉換為一種業務決策。

5 杜絕浪費時間

HR在大量缺乏影響力的項目中浪費心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長管理者要面對的挑戰。

管理者也並未感到千禧一代有什麼特殊的問題。然而很多HR部門花費大量的精力來關注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時間花費在員工中的某個群體上，不單單是千禧一代，每個人都有敬業度和滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進行特殊對待，這屬於越權管理。

未來之路

HR面臨的傳統挑戰之一是對業務戰略的支持，原因在於，在目前多變環境下，企業戰略也常常快速變化。很少有公司會制定長期的人才需求計劃，取而代之的是制定一系列短期計劃和行動來填補人才缺口。

然而HR的工作本職上是面向長期的。開發人才、解決招聘問題、建立企業文化、提振員工士氣，這些任務無一不需要時間磨礪。往往在這些舉措開花結果前，企業的領導團隊和業務重點已經發生改變。一旦公司業績無法達到季報目標時，這些項目往往首當其衝地被砍掉。

HR如何才能將長期視角注入組織中呢？他們需要調和業務面臨的短期壓力與長期人力項目之間的矛盾，因為這些項目目的就是緩解這些短期壓力。即便當公司高管說「這項工作不用我們的員工參與，我們將其外包出去」時，HR部門也要參與到決策中，因為他們是評估外包項目能否成功的最佳人選（畢竟外包只不過是借用其他公司的人力資本）。同時，HR需要退開一步，從整體的角度審視這些項目。

例如，這些舉措會產生哪些緊急的需求？這些需求能否與組織的人才輸送流程契合？公司的哪些能力需要加強？市場會發生何種變化，會產生哪些新的技能需求？公司內部為何缺乏解決問題的人才？新型HR可以通過數據分析為公司提供哪些建議？HR的工作幫助組織根據這些洞見及時作出反應。

谷歌、微招聘人才，培訓員工，提升團隊士氣，建立企業文化……HR的工作影響著公司上下每一個人。請別再用「行政人員」「常規擺設」來指代、定位HR，這不公平！軟、蘋果等公司走在了HR創新的前列，因為這些公司對專業人才有緊迫的需求。人力資本是這些公司惟一的重要資產。然而該領域人才供不應求，公司間亂挖牆腳愈演愈烈。金融領域也出現了一些創新的HR思想，用來預測並杜絕不道德的職業行為。例如摩根大通就利用演算法來預測哪些員工會違反公司規則。

然而，防微杜漸和危機公關並非HR轉型的目的。HR的創新也不該全部聚焦在招聘領域。員工的自主行為——自願自覺地發揮全部能力依舊是公司成功的關鍵。而HR的工作就是通過人才管理和發展來增強這種自主行為，在更廣闊的範圍內重塑人力資本的時機已經成熟。如果HR能推出以循證（evidence-based，遵循證據進行實踐）為基礎的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無用的措施，他們就能重獲企業領導者的認可。

彼得·卡普利（Peter Cappelli） | 文　安健 | 譯　劉筱薇 | 校　李全偉 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》2015年7-8月《HR衰亡和崛起之路》(Why We Love to Hate HR… and What HR Can Do About It)。