阿里「中供系」前世今生：馬雲麾下最神秘的子弟兵（一）2

術與道

李琪希望李旭暉全職加入阿里巴巴，而不僅僅是做些幫忙性質的培訓。但後者此前的職業生涯中沒那麼多冒險色彩。當同事們紛紛隨著台資企業前往大陸高就時，這位環球資源的銷售經理卻一直待在台灣。直到互聯網蘊含的財富和未來氣勢衝擊了全世界的眼球後，1960年出生的李旭暉才打算改改自己的職業軌跡。

「念頭很簡單，我想找一個有機會IPO的電子商務公司。」李告訴《重讀》記者，根據他的檢索，阿里巴巴雖然在電子商務公司中算不上先發，但網站的操作界面挺不錯，其創始人馬雲新近還上過《福布斯》全球版的封面。李認為，若將阿里巴巴引入台灣，多半會在台灣的外貿市場有所發揮。為此他一面聯繫阿里的相關人等，一面辭去了環球資源的工作。

恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（台灣人）赴台，於是李旭暉被蔡邀請去杭州西湖國賓館參加公司決策層的會議。李以代理商前往總部拿授權的心態觀摩了「遵義會議」。李一邊想著電子商務在台灣的發展前景，一邊目睹著那幾天里阿里人看似混亂的爭論在中供等產品上畫了個句號。

讓李旭輝決定前往杭州工作的決定性因素，是李在阿里的各分公司做培訓期間感受到的發展潛力。與之相比，台灣的人力成本過高，市場也過於狹小。大概在2001年初，李放棄了被延宕的把阿里巴巴引入台灣的計劃，以銷售總監的身份前往杭州。

值得一提的是，阿里巴巴的新COO關明生（英文名為Savio）也到任了。關是香港人，生於1949年，求學於英國。關是阿里巴巴早年間的另一位關鍵先生。他1月8號上崗，第五天，他便督促馬雲等創始團隊根據自己犯過的錯誤，來決定弘揚什麼、反對什麼，並將使命、願景、價值觀梳理成具體文字。隨後，彭蕾（阿里巴巴集團聯合創始人、現螞蟻金融服務集團董事長兼CEO）去跟部門經理們一起將核心理念融入公司的規章制度中去。在此之前，阿里巴巴並無摻入了價值觀和使命感的行為制度，僅有一個「可信、親切、簡單」的六字方針。

這次梳理，不僅僅關乎人數開始膨脹的銷售團隊，更重要的是奠定了阿里的發展根基。對一個商業組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，它的回答往往超越於賺錢之上，這對公司的發展方向和人員士氣具有極強的引導性。願景，則可以理解為該組織在現實中的目標。價值觀則是大家共同遵循的行為規範。若價值觀相同，企業努力實現自己的目標時無疑會事半功倍。若是有心建立百年基業，這些看似虛頭巴腦的形象工程的確是萬里長征的第一步。關有此認識，又源於其在GE中國區的15年工作經歷。GE是一家在百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著稱的工業集團。關向馬雲分析GE的成功時，即認為價值觀和使命感發揮了重要作用。

關明生的第二個動作是乾脆利落的裁員撤站、整飭運營。很快，關將阿里巴巴的月運營成本從大約160萬美元降至50萬美元。阿里巴巴贏得了喘息的時間。一天，馬雲告訴關明生自己的夢想是跟GE的傳奇CEO傑克·韋爾奇平起平坐，「如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴。」

關明生帶來的震蕩並未影響銷售線的進展。彼時阿里巴巴銷售線的管理架構已漸趨完整。除了李琪、李旭暉這兩位「所有人真正的師傅」（俞朝翎語），孫彤宇（阿里巴巴集團聯合創始人）承擔了類似於銷售運營的崗位，負責提供市場策略、後勤支撐等。不過，一線銷售團隊仍處於毫無章法的狀態。

他們的人數不過二三十，業務範圍卻是全中國。這樣一來，他們選擇客戶時理所當然的帶有偶然性，並且淺嘗輒止。雷雁群的遭遇堪稱典型。因為雷曾在金華市代管的縣級市永康市開發過一個客戶，於是他跟同伴決定跑去那裡碰碰運氣：那地方不錯，出口企業比較多。

一周後，他倆回來告訴俞朝翎：老大，永康的企業我們已經全部掃光，沒有企業可以跑了。俞對《重讀》記者回憶道，自己覺得那就算了，另選一地。但李琪否決了他們仨的想法。李相信，照這個邏輯，一年之內他倆就可以跑遍全國。

於是雷雁群等人跑去永康待了一個月。簽下幾個中供後，他倆又跑回杭州說：老大，真沒了，我們已經坐著拖拉機去過農村，沒企業了。李琪劈頭蓋臉的罵道：2000年家家戶戶都有電視機了，那些電視機廠是不是應該全倒閉？但長虹每個月還產那麼多電視機，想想看你們啥問題？

雷雁群跑回永康又待了一個月後，又向俞朝翎訴苦：真沒客戶了。終於，李琪認為再聽到倆人類似言語就應當開除他們。大概從2001年中起，雷雁群等人只好紮根永康，向駐守金華的區域經理俞朝翎彙報。在2004年之前，他們都被叫做偉業團隊。

一般而言，在確定單個銷售的效率、產能、作業模式前就向其他區域擴張，除了陡增亂象之外毫無意義。李旭暉便將全國劃分成深圳、金華、杭州等銷售區域，不允許銷售員隨意亂跑。陸兆禧即為深圳區域的銷售經理。

但要這批菜鳥紮下去，也不容易。客戶對於阿里巴巴、中供和互聯網的理解仍然頗為初級。而且不光是銷售技巧，阿里的銷售員對外貿和客戶所屬行業的精深程度也遠遜於環球資源。由於前者任務是覆蓋區域內的所有企業，而後者是按行業給該城市的銷售員分口，這使得二者的差距還可能加大。如果專業度的滿分為10分的話，一位阿里巴巴的早期銷售員認為環球資源銷售員的專業度可打8分的話，他們只有兩分，「我們都是一幫不懂的人在做銷售。環球資源的人又會銷售又會專業。他們對買家的行為分析，真的是厲害。」

李旭暉有對應之策。他儘力給銷售員傳授銷售話術，比如「環球資源就像老城區，是很熱鬧，但地段很貴，進駐也很困難。阿里巴巴就好像一個新城區，將來的機會不可限量，地價還便宜。（在阿里巴巴）先佔一席之地，未來的升值空間就大了……何不兩個都試著？」

相較而言，李的另一舉措意義更為深遠。他鼓勵銷售將遇到的問題帶回公司，大家群策群力解決內心的困惑，「自己對中國供應商有什麼懷疑？講。你不講，客戶就會講出來。你講出來，然後整個團隊一起討論，集思廣益。在這個過程當中，大家會提出很好的解決方案。我們呈現事實，不去騙人。（要）真實的說中國供應商有哪些賣點，競爭對手有什麼問題。」

每次開會不用設置很多話題，一天解決一個反對問題足矣，但李堅持已解決的問題要錄入題庫。「完全靠他們自己解決了問題，大家的能力就會提升，會有自信。下一次他見到客戶，會巴不得客戶提出反對意見。」李將這種群體討論視作一次培訓。

一旦有人簽單，李旭暉便要群發「XXX今天簽了一家中國供應商……過程是……XXX你太棒了」之類的戰報簡訊和郵件，並且發動身邊的人跟帖。與戰報文化類似的標語、口號、隊呼也被李一併引入。

在李看來，此舉可讓所有銷售員都能為出單的人感到高興並激勵團隊士氣。李相信，一個人要取得進步，最便捷的路徑莫過於待在一個協作氛圍濃厚的團隊中。至於那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數人，李認為他們也不會有什麼前途。「別人簽單了，你為什麼要不開心？落後就應去努力。當多數人都是比較正向的想法時，那些少數負面思考的人很快就沒法生存。」

接受完大家的祝賀，業績最好的銷售員會被要求分享經驗。從馬雲到一線銷售員，大家都對此疑竇叢生：誰願意把自己的賺錢招數分享給潛在的競爭對手？！李旭暉一面與願意分享的銷售員提前通氣，請他們上台分享以營造氛圍，一面強調己身經驗對此的證明。「成長的意思，不是說別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進步，你才會好。做分享的那些銷售，他後來的業績越來越好。不分享的人很容易落後於團隊。我證明過。」

台灣人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷售員當面告訴李旭暉自己對戰報這種形式的厭惡，「這東西都淹沒了我們正常的郵件……我看著都不想出去拜訪客戶。」李會處理強硬分子，同時也對情緒性的抵觸表示理解和耐心。

當然，抗議的人終究是少數。「剛開始人少，反對的人也少。要是（團隊）很具規模了，神仙來都難。原有的多數銷售員的心態還是比較純正。」不過，李旭暉決心控制住團隊成長的方向。這個切入口是招聘。很長時間內，阿里巴巴每開拓一個新區域，李都得花上大約1個月的時間招人。他面試每一個銷售員。標準並不明確，他更多是憑藉自己的經驗挑選喜歡正向思考的人。他認為這形成了一種連續性，「我們招的是這樣的人，（以後）他們再去招人也是招類似的。」

與溫和、低調的李旭暉相比，李琪的管理風格要嚴厲得多。李奉行的原則是：將規則執行到底；沒有特例，特例提高了管理成本；如果實在需要特例，就更改制度。

中供初興之際，李琪的規則之一便是充分尊重李旭暉的專業能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李琪會出面「嚴肅的修理他們。」儘管李琪自己並不完全認可李旭暉的做法。多年後，李旭暉才知道李琪並不看好廣發戰報這類做法。當年，李旭暉可沒察覺任何異樣。他只覺得自己在阿里「做任何事情都感到有很大的揮灑空間。」

在阿里巴巴只有數十個銷售員時，李琪、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立CRM，以儲存客戶數據，系統化的解決銷售員之間最常見的搶客戶等行為。他們期冀的結果是，阿里巴巴銷售員拜訪客戶前先查客戶衝突與否。如果不衝突，那誰先把客戶輸入CRM，這個客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標準。阿里也不允許占坑行為。它規定45天內未聯繫或者一年內未開單的客戶將進入公共池。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。

但CRM並不受人待見。主要原因是銷售員懶得寫。他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李琪決定罰款以待。銷售員們認為李琪應該不會認真罰款，因為大家都是如此，最後事情會發展成法不責眾、不了了之的局面。但李琪眼裡可沒有法不責眾。這是一個認為對就是對、錯就是錯的人。

「一套CRM，簡直是屍骨累累。一天能罰一萬多。一路罰。當月罰下來十幾萬。」俞朝翎對《重讀》記者說，大家覺得這個老闆既狠又牛，從此每個人都老老實實的錄入客戶數據，並且高度重視CRM的含義，「CRM系統就是法。」

關於把客戶信息輸入CRM的規定後來變得更為細膩。比如，銷售員拜訪客戶時沒見到老闆，那便不算做拜訪，只能輸入為電話預約，若輸入為拜訪，予以開除。如果銷售員拜訪了三個客戶卻輸入成五個，予以開除。馬雲對看似小事卻予以嚴懲曾作評價道，「多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎？這都要騙我，你還有什麼東西不可以騙我呢？」李琪也對很多人表達過「再犯一次馬上滾蛋」的意思。

面對手下如此，面對馬雲，李琪的態度也大同小異。後者會以雄辯等方式扛住他覺得不適合執行的思路。這種毫不掩飾的態度符合馬雲、阿里巴巴「可信、親切、簡單」的行事作風，也給李琪爭取到了很大的決策空間。根據李旭輝的觀察，馬雲非常信任李琪，「馬雲對某些事有想法，就會拋出來。但終究來講，他會交給李琪，是很放心的。」

不過李琪並非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親昵。與顧家的李旭暉相比，李琪工作之餘也與銷售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人對《重讀》記者說，「以李琪為主，經常開以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強大。」銷售員一聽說李琪要來看看大夥，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李琪總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時，李琪如果在，多半也是他買單。

我們可以從2003年非典時李琪給阿里員工寫的一封信中的部分內容，來管窺李琪的嚴厲與親昵的過程：「……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動，以至看電影或看書到動情處有流淚感覺時就開始拚命找破綻，直到可以無動於衷事不關己到最後。回想讀書時看《活著》可以哭到不能自已，簡直不可思議，覺得那個神人不是我……」

「李琪是個絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個天生的管人的領導。」李旭暉評價道。干嘉偉則將李琪的原則歸結為，「工作歸工作，生活歸生活。」順便一提，頗多人認為馬雲和李琪都屬於這類人。

手舞大棒和方法論之餘，阿里給銷售團隊的是重賞。

一般而言，銷售員的提成點數取決於銷售金額。如此一來就容易出現壓單的情況——銷售員將業績集中於一個月釋放以獲得高提成。作為一家相信自己註定會上市的公司，忽高忽低的銷售額顯然不適合阿里。李琪想出了金銀銅考核制度。（另一說將此版權歸於馬雲。稱馬雲與李琪出差，飛機上說與李琪，李一聽就覺得非常靠譜。）

該制度的核心要義是銷售員當月的業績決定其下個月的提成。提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的提成是12%；月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個銷售員本月的業績達到了金牌水準，那麼是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所鬆懈導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養成良好的開發、維護客戶的習慣，不懈怠、不鬆氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、干嘉偉、陳國環等頂級銷售員證明的淋漓盡致。

再過幾年將擔任阿里巴巴B2B公司（中供即隸屬於該公司）CEO的衛哲認為金銀銅製度可得全球銷售界的諾貝爾獎，「李琪知道扔進去的數據是什麼，加工後出來的又是什麼，嚴絲合縫、一環扣一環。（B2B公司）組合拳裡面，李琪這一拳很厲害。」衛哲向《重讀》記者聲稱自愧不如，「這種制度是我們讀文科的人想不出來的，只有讀理科的人才能想到。如果你問我李琪對阿里巴巴整個銷售體系最大的貢獻，就是一些簡單易行的制度。」

這種簡單易行的制度既規整了團隊的行動，又刺激了銷售員的慾望。但一時的策略、核心能力並不能建立一家屹立百年的偉大公司。馬雲和關明生明白這一點，他們也希望所有人都明白這一點。

3

公司魂

2001年4月，關明生和創始團隊搗鼓了幾個月的核心理念工程在員工面前亮相。作為一個組織，阿里巴巴永遠也不可能達到但矢志不渝的終點是：讓天下沒有難做的生意。作為一個商業組織，阿里巴巴能達到的目標是：做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人就要用阿里巴巴。為達目標，這個商業組織的員工應該將激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專註、質量、服務與尊重這9大價值觀內化為自己的行為準則，即獨孤九劍。

阿里巴巴集團出品的《阿里味兒》叢書記載了關明生對獨孤九劍的解釋：「獨孤九劍有兩個軸線。

一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴為什麼會激情無限，永不放棄，永不言敗？可以輸，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬雲的本質！激情來自馬雲小時候的學外語的經驗總結，來自中國黃頁和外經貿部時的經驗總結。開放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了。大家有什麼說什麼。

二是系統軸線：群策群力、質量、專註、服務與尊重。質量就是客戶第一、客戶滿意。我的話就是：今天的最高表現是明天的最低要求。專註就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。

貫穿創新和系統軸線的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚主義作風，防止辦公室政治。」

馬雲則一再宣揚，阿里巴巴是建築於價值觀之上的公司，「我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員工業績不好，沒關係。如果違背我們的價值觀去騙客戶。好。你就一句話也不要講了。不要說你，我也要死了。」

如果核心理念工程到此為止，那麼阿里將成為又一個只在嘴上和牆上擁有價值觀的中國企業。這種無形的理念需要融入一個可執行的管理制度中，才能發揮作用。與核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新績效考核制度。該公司每三個月考核一次績效，其中價值觀和業績指標各佔50%（2007年前，價值觀考核僅限於總監以下級別）。員工則被分為5類：

一、沒有業績也沒有價值觀的被比喻為「狗」。阿里巴巴會辭退這樣的員工。

二、業績好但沒有價值觀的被比喻為「野狗」。如果不改變價值觀，阿里巴巴同樣會予以辭退。

三、沒業績有價值觀的被比喻為「小白兔」。公司會幫助這類員工提升業績，若沒效果，也將被辭退。

四、業績一般價值觀也一般的被比喻為「牛」。大部分人都是如此。阿里巴巴將著力培養和提高他們。

五、業績好價值觀也好的就是「明星」。他們在阿里巴巴會得到最多的利益。

考核的方式之一為述職。比如員工向主管領導回顧過去這一個月的業績，分析那些結果數據和過程數據是如何得來？阿里巴巴相信，如果員工能連續回答完6個為什麼，便會明白是哪些具體動作導致了這些數字的出現，改進方案自然也水落石出。價值觀則按季度評定。

如果不認真述職，後果很嚴重。「李琪經常說的一句話就是罰款也罰不好，你在我心中會被減分。」俞朝翎表示，執掌晉陞許可權的李琪此言比罰1000元還有殺傷力，「這一句話就夠了。」

按考核後的分數，阿里巴巴將員工分為20%的Top員工、70%的中間水平和10%的末位員工。Top員工超出了預期，將獲得高獎勵和加薪比例；中間水平的員工僅達到了預期效果，獲得一般加薪或正常獎勵；末位員工低於預期，不予加薪或獎勵，可能還有問責、處罰。同樣，阿里巴巴並非養懶人式的人人持股。它在每個業務部門中只抽取35%的員工給予股票。對銷售員而言，銷售額達到50萬、100萬時還會得到相應額度的期權。

既是價值觀素材來源、又是價值觀的主要應用人群的銷售團隊最需要接受培訓。時值2001年7月原外經貿部頒布《關於進出口經營資格管理的規定》，從此中小企業不用再通過貿易公司出口商品。顯然，它們都需要一個新的外貿渠道。這等外部重大利好消息意味著銷售團隊出產「明星」員工的可能性大大增加。

2001年秋，阿里巴巴辦起了銷售培訓班。公司出錢，請銷售員以五六十人為一批次，到杭州接受一個月的脫產培訓。期間照發800元的工資，包吃包住。當然，三個月內不出單無法轉正。據《阿里味兒》披露，當年每期培訓的成本即在20-30萬元。2001年，剛離開死亡線的阿里巴巴，在銷售培訓上的投入就超過了100萬元。

授課老師以阿里高管為主。比如李旭暉講銷售技巧。他的顧問式銷售課程讓俞朝翎進一步明確了偉業派和干嘉偉、盧洋等人的區別，「像我們那種都是單方面的灌輸。老闆我們這個好。一二三四五舉例。老闆買了吧。像阿干他們是顧問式銷售，就是要挖需求，無限制的挖下去。這兩種方式都是有利有弊，如何把這兩種有機結合在一起才是真牛。」

課程內容中價值觀相關課程佔一半，由關明生和馬雲主講。馬雲說幫助客戶成功是銷售人員的使命，「我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的5塊錢，你們負責的是幫客戶把口袋裡的5塊錢變成50塊錢，然後再從中拿出5塊錢。」

沒多久，李琪將這個銷售培訓班更名為百年大計，意即保證公司可享歲百年的重大舉措。李琪很少講價值觀。2004年入職的某19百大學員對李琪所授印象極深。「那堂課最嚇人。一句話就可以概括：如何被開除。你在XXX事情上有問題，想都不要想，無論多好的業績都會被開除。」她對《重讀》記者說，那是價值觀的核心精髓。

從可能影響公司長久之計的最前端——招聘——開始，一個新員工便能感受到阿里的價值觀的存在。隨著培訓、工作的深入，制度化的阿里價值觀對新人的影響力更是與日俱增。你當然可以保留自己的性格，但最好抹去與阿里的核心理念相衝突的稜角。通過勢同洗腦（無歧義，僅為描述性的說法）的反覆訓練，一個人總能完成這種我們可以稱之為阿里化的過程。對於虔信這套核心理念的人來說，阿里無疑是個上佳的工作場所。如若對此嗤之以鼻或感到身心不悅，那麼與阿里越早分手越好。不同的百大畢業生離職率不一樣。但在阿里巴巴的早期，三個月內離職30%左右並不罕見。

馬雲、關明生在夯實阿里的基礎設施時，童家威離開了美商網。投資人挑選的CEO將公司從600餘人裁至70。不甘心的童家威隨即創立了商政網。童還在電視上品評了一番VC，表示「Iwill beback」。馬雲也看了節目，感覺很失望，「他都在埋怨風險投資，從來沒有檢查『我的問題是什麼』。」誰想到一年後童家威真的又回到了美商網。這種反覆折騰無異於向同行輸送人力。2001年中，美商網浙江大區總經理陳慶探就認定美商網已經解散，於是帶著表弟李立恆一起加入了阿里巴巴。

互聯網泡沫破裂的大背景下，環球資源也選擇了開源節流。其會員費一般為10萬元，現在它要求更多。同時，環球資源裁減大陸員工和買家服務人員，並削減海外推廣的投入。一份阿里巴巴的內部文件顯示，中供人相信競爭對手的舉動治標不治本，「環球資源的中高層由香港人、台灣人和美國人構成，這些就造成起行政費用居高不下，最高時達到74%……以前環球資源參加全球80多個展會，主要在國外，後來60多個展會在國內。國際上其他的媒體推廣全部取消，這就導致環球資源的買家積累出現斷層。」

2001年10月，第一屆百年大計（以下簡稱X百大）學員畢業。正如一般人認為理想主義多屬假大空一樣，銷售員們多不認為核心理念會有什麼作用。那時他們在阿里員工的系譜中，多為「牛」和「野狗」。

俞朝翎就對關明生所述頗感無聊。「那些都是狗屁。我賺我的錢，文化跟我有什麼關係？」俞的人生目標是努力工作、拚命賺錢、買房結婚。儘管如此，俞也對下屬宣講價值觀，「那個時候公司說什麼，我們就原封不動的去講什麼。反正公司定出來的制度就執行。」

「當時也沒記得住那麼多，大概講的是有些道理的。」一位中供元老覺得這無非是把平時做人做事的道理書面化而已，「客戶第一、團隊協作、誠信，用現在的話來說屬於一些正能量的東西。挺好的，只是說沒有刻意把它當成一個教條。」

2001年下半年，馬雲在廣州時還收到了一個叫做王剛的員工的駁斥。王生於1976年，2001年6月進入阿里巴巴做銷售員。這是個喜歡歸納和推理，強調應舉一反三式思考的人。王對馬雲說，「Savio的培訓沒用，他講得不對。」

關明生希望銷售員培育客戶以實現穩定的業績。而在王剛看來，GE醫療（關明生曾在此供職多年）的客戶以數量有限的大客戶為主，所以需要培養，而中供以中小企業為主，數量幾近無限。王剛向《重讀》記者回憶當時所想，「那麼多客戶熟得都快掉下來了。我們沒發現。我們應該去撿果子。為什麼要培養呢？」

馬雲大概是愣住了：新入職的員工怎麼會這麼反動？這個人怎麼這麼拽？一個善於思考的人如果有事實證明自己的觀點，眾人或許會對其心服口服。不幸的是，王剛的業績很差。他盯的是深圳的貿易公司。這種客戶精明，而且傾向於簽中供標準版。王剛入職第一個月有出單，但後邊的5個月都沒什麼業績。

顯然，阿里應該開除王剛。但其領導陸兆禧發話：這個人還可以的。於是王被留了下來。假以時日，王剛以其獨具一格的銷售打法、「聰明」、「書生般的帥氣」成了中供系的異類。

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