商業模式設計六步法

——亞德里安.斯萊沃斯基

第一節 什麼是商業模式

2005年，經濟學人信息部進行的一項調查表明，半數以上的企業高管認為，企業要獲得成功，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。

亞德里安.J.斯萊沃斯基說：「昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。今天的回答是：利潤正伴隨著具有最好的商業模式的供應商。」

在中國，商業模式的創新，顯得尤為迫切，甚至比技術創新都要重要得多。中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業並沒有得到廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，並且創造出新的需求模式，就比單純的技術創新更重要。

為什麼要強調商業模式的創新？

競爭是商業活動中永恆的話題：20年前比產品力，誰有好的產品，誰就能成功；10年前比渠道力和品牌力，誰的品牌影響大，誰的渠道終端廣而有力，誰就能成功；那麼今天的企業比拼的是什麼？

我們看到，這是一個營銷的4P（產品、價格、渠道、溝通）已經激烈競爭、高度同質化的時代，產品同質化、廣告同質化、品牌同質化、促銷同質化、渠道同質化、執行同質化，企業已經很難在這4P中的某一項脫穎而出，企業的競爭已經超越了營銷這一層級，蔓延至更高層面——商業活動的全系統。

而商業活動的系統結構，正是商業模式！

所以，今天，誰的商業模式更好，誰就能成功！

因此，商業模式這個話題才引起了如此之多的財經記者、學者、經營者、投資者的廣泛關注，成為當今商界最熱門的話題。

商業模式的基本定義

商業模式一詞在中國的興起，應是源於世紀之交的互聯網企業創立高潮期。當時，一系列新興的「.com」公司需要得到風險投資者及其它投資者的認同，而風險投資者評價企業優劣的最重要指標就是其「商業模式」的優劣。

但實際上，商業模式一詞早在1950年代就已經出現，只是到1990年代才開始在國內傳播和使用。

跟商業模式有一定關聯的辭彙有很多，如贏利模式、廣告收益模式、「滑鼠+水泥」模式等等。關於商業模式定義也有很多，有人認為它是一種交易結構，有人認為它是企業持續贏利的系統組合；還有人認為它是一種包含了一系列要素及關係的概念工具。這就導致商業模式這個詞現在「成了一個筐，什麼都可以往裡面裝」，並使得這個詞語極易被誤解、被濫用。所以，非常有必要澄清一下商業模式的概念。筆者認為，商業模式的確切定義應為：

商業模式就是準確判斷產業鏈利潤區所在，並且根據利潤區的轉移，迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差別化和業務範圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。

我們知道，企業存在的目的就是為了贏利。而企業要實現贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪裡。

商業模式就是著重於發現利潤區，並創造新價值的商業元素的組合結構，是企業商業活動的價值創造結構。

例如：如家連鎖酒店給差旅客戶提供的價值就是「夠用而不多餘的住宿條件和衛生條件，且比星級酒店便宜」，然後其一切活動就都圍繞這個價值展開——去掉一切多餘的裝修、設備、物品，提倡客戶自助式服務，等等。

再比如凡客誠品（VANCL），其提供給年輕人的價值就是「質量中檔而價格要比實體店便宜的服裝鞋帽，而且可以方便快捷地結算、送貨和退貨」，其一切的商業活動也就圍繞這個價值展開——構建呼叫系統和網站、監督供貨商產品質量、監督快遞服務質量、提供貨到付款等。

可見，商業模式就是企業從為客戶創造價值的角度進行戰略定位，發現可滿足客戶需求的價值後，通過對自身內部和外部資源進行整合而建立的商業系統的結構。

商業模式是商業要素的分化與組合之道

商業的本質是什麼？就是以最低的成本賺取最高的利潤。只有那些成功地以相對優勢的成本取得相對優勢的利潤的企業，才稱得上優秀。

商業模式就是幫助企業以相對較低的成本去賺取相對較高的利潤的商業系統。

那麼，具體來講，什麼是商業模式呢？我們以麥當勞的贏利模式來對商業模式做一個入門了解。對我們每個人都知道的麥當勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

也許，很多人都會講，麥當勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問。

但是，如果這樣想，你就錯了。

其實，麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的地產商，旗下的地產數量已經足以讓麥當勞成為世界地產巨頭。

麥當勞一直沿用「朝兩個截然不同的方向賺錢」的經營辦法。除了通過特許加盟收取約佔銷售額4%的特許權收益外，還通過房地產運作得到相當於銷售額10%的租金。租金收益高於特許收益，這就是麥當勞長期以來選擇以超過任何人想像的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的原因。

麥當勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權是屬於麥當勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來的，麥當勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內加上「逐年定期漲價」條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進去，並根據物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。

當餐廳生意達到一定水準後，各店還要繳付一定營業額百分比給麥當勞，叫做「增值租金」。麥當勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產來控制加盟者完全依附於總部。在麥當勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。

這就是麥當勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產賺錢。

我們從麥當勞的贏利模式中，可以發現，一個企業要贏利，並不一定非要以企業的主導產品來賺錢，而可以從其他輔助產品中產生利潤。

那麼，這種「主導產品+輔助產品」的贏利組合，就需要企業在戰略規劃時，先做好它的設計。

而贏利模式只是商業模式當中的一個要素，跟贏利模式一樣，商業模式也需要經過企業詳細而周密的戰略設計。

凡是成功的企業，都是在一個有效的商業模式下運營的。

所謂模式，就是結構。結構之道，就是商業元素的重新分化與組合之道。

每一個企業家手裡都有好幾張甚至數十張牌，這些牌包括資金、廠房、原料、員工隊伍、技術、戰略、營銷4P之產品/價格/渠道/促銷、公關、廣告等等，如何打好自己手中的牌，是判斷一個企業家水平高低的重要標準。

打牌好壞的關鍵在於對牌的分化與組合。模式的精髓亦是在於分化與組合。分化，是為了找到商業模式的支點；組合，是為了找到商業元素的價值最大化整合。

我們的企業界以前是從產品創新切入的，也就是以前採用的是產品思維的模式。到了經濟轉型期，這種產品思維模式已經過時了，我們需要採用產業鏈和利潤區的思維模式，去進行結構創新的新探索。

產業鏈理論認為，往往一個行業都有一條產業價值鏈，從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產業鏈條。而在這條產業鏈條里，是有著好多個利潤區的，而且每個利潤區的利潤高低是不同的，有的利潤區高，有的稍高，有的則很低。

也就是說，任何行業的利潤都是分區的，一般分為高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。企業處於哪個利潤區決定了它的利潤狀況和贏利模式。作為企業，就是要準確把握產業鏈的高利潤區，然後根據這個利潤區去設計自己的贏利戰略和商業模式。

準確地尋找到產業鏈的高利潤區，並把企業的戰略定位在那裡，再由此提出企業獨特的客戶價值主張，這個獨特的、高利潤的、難以模仿的客戶價值主張，就是商業模式的支點。

很多時候，我們所有一切的努力，就是要找到這樣的一些支點，它微妙地改變著強弱之間的力量對比，從而讓強與弱之間的關係變得不那麼絕對，達成另一種可能。

找到支點之後，我們再來考慮圍繞支點進行商業元素的組合。

在一定的歷史階段，每個指揮者手中的牌都已經固定，就看你如何藝術地去組合這些牌們。

在拳擊場上，一個從頭至尾只會用一種拳路與敵周旋的人，顯然不是一個能把直拳、刺拳、擺拳和勾拳組合起來，風暴般地擊打他人的對手。

同樣，如果我們把手中的牌完全打亂，重新進行組合，或者把幾種拳路完全打亂，重新進行組合。哪些牌該加？哪些牌該減？有取有給，有舍有得，來重新調配這些商業元素、重新組織這些商業元素，這就是搭建模式的結構的過程。

各張牌如何搭配，各種資源如何組合，就象調雞尾酒，在大師的手裡，天才和直覺再加上藝術的創造，就會給未來的宴席調製出一份口味獨特的雞尾酒，將這種組合後形成結構的模式投入戰鬥，就會發揮其1+1大於2的最大效能。

也就是說，企業通過分化、集中找到模式創新的支點（戰略定位）之後，下一步，就是要對原有的、新的、向內外整合的商業資源與商業元素進行重新排列組合。一副牌拿在手上，要取得牌局的勝利，必須進行天才的組合，加減法就是組合之法，我們要用加減法贏得牌局。

商業模式，就是企業商業系統的結構；商業模式，就是強調幫助企業定位於產業鏈的高利潤高附加值環節，然後對企業整個商業系統進行重新設計和塑造（業務範圍、贏利模式、戰略控制手段、運營流程、品牌系統、營銷系統等），以打造企業的長期持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。

商業模式是什麼呢？商業模式是在公司戰略定位的基礎上，設計公司有效的業務範圍組合，並利用企業價值鏈中間的某個或某幾個驅動因素作為動力源泉，來驅動整個業務鏈條的有序循環，同時運用某些關鍵戰略資源和關鍵流程保護企業利潤的不流失，最終以贏利方式實現強有力的價值主張的資源和能力的架構。

簡單地講，商業模式就是為了實現企業長期持續贏利的目標，而進行的對企業商業系統進行設計和再設計的價值創造系統。

馬格利·杜波森等人認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作夥伴網路,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關係資本。

阿福亞赫和圖西提出,應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作夥伴及客戶創造價值的決定性來源,公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

從以上幾個商業模式的定義中，我們可以發現，商業模式既為客戶創造價值，為企業創造利潤，同時，還要為合作夥伴創造價值。它既包括了單個價值鏈橫向與縱向的價值創造系統，又包括了不同行業不同價值鏈之間的價值創造系統。

總之，在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。

我們在這裡要強調的是，商業模式是一個商業系統，而不僅僅是產品或技術的某一個單點。如果說中國企業以前習慣了依靠產品創新和技術創新來制勝市場的話，商業模式要求的則不僅僅是產品和技術的創新，更是強調企業整個商業系統的創新。

如果說依靠產品/技術創新，是西醫頭痛醫頭腳痛醫腳的話；那麼，商業模式則象中醫，強調從人體的整體來進行診治；

如果說依靠產品/技術創新，是讓一座大廈的某個局部比如外牆更美的話；那麼，商業模式則是讓整座大廈都美，包括地基、大堂、外牆、房梁和屋頂及大廈所有的一切。

正如埃森哲對商業模式所定義的那樣，商業模式至少要滿足兩個必要條件：

第一，商業模式必須是一個整體，有一定的結構，而不僅僅是一個單一的組成要素；

第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫，這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來，

使它們相互支持，共同作用，形成一個良性循環。

總之，每個行業的利潤都是流動的。我們要找到行業高利潤區之所在；然後依據該利潤區，創立新的價值提供模式，再將品牌、戰略和營銷模式定位在那裡；再根據產品、渠道、客戶、管理、技術、供應鏈等環節來進行關鍵資源和能力的配置，並設計一套運營系統，去打造企業自己的組織架構、管理流程和考核機制以及營銷系統，由此建立起企業天然的保護屏障。這樣，企業就擁有了整體的競爭優勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優勢。

也就是說，企業有必要以利潤區定位為核心，對運營活動進行取捨，並建立與之相對應的運營系統配稱。

那麼，一個成功的商業模式，它的主要構成要素是什麼呢？

成功商業模式的17大構成要素

一個成功的商業模式，它是根據消費需求結構改變而進行的新的戰略重塑，為了追蹤長期可持續的高利潤區而進行的企業戰略設計，它包括五大部分，這五大部分密切相關，構成一個整體，相互作用去發現價值、創造價值、維護價值和傳遞價值，並使價值最大化。

商業模式設計的重點就是，全部架構必須聚焦「顧客價值」，這是一個為了「創造顧客價值」而精心規劃的價值創造系統。

在商業模式五大組成部分的基礎上，我們再進行細分，發現一個完整的商業模式，由打破原有市場規則、尋找高利潤區、需求結構的改變、戰略定位、客戶價值主張、業務範圍、整合產業鏈、構建協作網路、贏利模式、戰略控制手段、企業運營模式、品牌模式、渠道模式、服務模式、客戶關係管理、供應鏈管理、價值最大化模式這十七大要素構成。

在具體的商業模式規劃和設計過程中，我們歸納出「商業模式設計六步法，」讓讀者能夠在「六步法」的閱讀過程中，了解到應該如何去打造一個商業模式。

◆第一步：找到行業原有競爭規則，並打破它；

◆第二步：價值發現的過程，即通過高利潤區和需求結構變化的探索，發現新價值，並定位新價值；

◆第三步：價值創造與維護系統的打造；

◆第四步：價值傳遞系統的打造；

◆第五步：價值最大化系統的打造；

◆第六步：綜合考評17大要素之間是否能夠匹配。

第二節 商業模式設計六步法

第一步、找到行業原有競爭規則，並打破它

三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣技術，卓越企業賣什麼呢？賣的就是新的市場規則和標準。

每一個行業，每一個市場，都有它自己內部的運作規律，我們把這種內部規律叫做原有市場規則。

一個已經存在多年的行業，一定是有著它固有的市場規則而存在。這樣的市場規則猶如擎天巨柱，將行業的天空托起來，整個行業就遵循著原有的市場規則在不斷往前運轉。

在一個行業中，強勢競爭者的競爭優勢來源於其擁有的資源，這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以行業既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是大企業所倡導並竭力維護的。

行業規模越大、時間越久遠、越景氣，這些遊戲規則就越是根深蒂固。對於大多數企業而言，獲得競爭優勢的關鍵就源於遵守這些遊戲規則的能力。有時候，人們甚至認為這些規則是如此理所當然，根本不需要下意識地再去想一想為什麼要遵守這些規則？

然而，當行業開始變得脆弱、市場增長放緩、競爭對手堅不可摧、顧客關心價格甚於關心價值、技術步入穩定期的時候，規則通常會被打破。行業既有的規則一旦被打破，行業領先者所憑仗的已有資源優勢就不復存在，這就為規則創新者的成功創造了可能，也為顧客帶來特別的價值創造了可能。

作為一個想在商業模式上有所創新的企業，從某種意義上講，商業模式創新就是在創造新規則和新標準。賣產品的企業關注的主要是產品創新，賣服務和賣技術的企業關注的是服務或技術創新，而賣規則和標準的企業幾十年的奮鬥，就是為了形成具有優勢地位的商業模式。

創造一個商業模式，就好比為市場講一個新的故事，並為這個故事確定好自己新的遊戲規則。這個新規則，必須是在充分了解原有市場規則的基礎上，從原有規則弊端和劣勢的分析出發，再結合企業自身獨特的優勢與資源，最終開發出新的市場規則，以打破原有市場規則，從而獲得新的商業機會。

80年代初，蘋果電腦公司拋棄傳統的「電腦一定是體積龐大的、難於操作的」觀點，率先推出最早的個人電腦蘋果I、蘋果II和麥金托什電腦；

寶麗來研製出一種相機，無需沖洗就能照相；

聯邦快遞隔夜就可以送達包裹……

打破規則者都通過忽視當時的行業標準而實現了增長，他們不打算滿足客戶的現有期望，而是通過創造全新的需求來獲得增長。

由此我們發現，傳統的商業模式設計，都承載著固有的路徑依賴，要想在商業模式方面有所創新的企業，只有敢於顛覆傳統規則，超越已有規則的羈絆，嫁接新的規則，實現產業鏈的變革與控制，方能建立起新的規則和新的標杆。

商業模式創新的第一步，是對原有市場規則的深刻調研和洞察，找出原有市場的競爭規則和市場規則，只有有了「原有市場規則」的這個「靶」，我們未來商業模式的這支「箭」才能有的放矢，一箭洞穿原有市場的弊端，突破已有業務模式的藩籬，開創一片新的藍天。

一個成功的商業模式，不一定是在技術上的突破，而有可能是在某個環節的改進，或是對原有模式的重組、創新，更重要的，則是對整個遊戲規則的顛覆。而且，這個遊戲規則的顛覆，貫穿於企業經營的整個過程，從企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上，都可能打破規則，重建商業模式。

第二步：價值發現系統——戰略定位，制定客戶價值主張

戰略定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發現市場價值、開發出獨特的價值主張並將企業整個商業系統定位在那裡的過程。戰略定位是價值發現系統的重要環節，這種價值發現系統，主要是從追蹤客戶需求結構、高利潤區的改變這兩個方面來進行。

「戰略定位」，是要確定企業的「顧客價值主張」。那麼，具體該怎麼來確定顧客價值主張呢？

筆者以為，要確定顧客價值主張，我們首先必須弄清楚行業利潤定律，即行業「最高利潤區」在哪？除此之外，行業的利潤區或者說價值，是不斷在轉移的，當利潤區/價值在行業內向新的區域轉移時，企業的戰略定位需要跟進，那麼，為了跟進的準確性，我們必須還要弄清楚利潤區是如何在轉移和變化的。

有了以上兩點對高利潤區所在以及利潤如何轉移的規律的把握之後，下一步就是選擇那些「最有潛力提供長期利潤增長的目標客戶」，發現他們需求結構的改變，從而真正找到新價值所在、高利潤區所在；之後，為了把握住這些利潤區，也為了真正能夠解決這些目標顧客的某個重要問題或重要需求，我們就需要為他們發展出和提供一系列不同的、獨特的「價值主張」，即解決問題或滿足需求的一種產品或服務，它的內涵不僅包含銷售的內容，同時包括銷售的方式。

有了獨特的客戶價值主張，我們就需要將企業定位在那裡，為他們提供量身定做的一整套「創造、維護和傳遞價值的系統」，即為這個戰略定位去整體配置資源和重新構建企業的商業系統。

所以，概括而言，要制定一個簡潔有力的客戶價值主張，我們的思考路徑是：從行業利潤區分析、行業利潤轉移分析和客戶需求結構分析入手，並結合分析行業屬性的規律，找到行業利潤轉移規律，然後，通過對這幾大規律的分析與把握，最終制定出客戶價值主張。

一個完整的客戶價值主張，或者說一個完整的戰略定位，應該包括四個層面的定位：一是客戶需求結構定位，二是產業的定位，三是市場定位，四是產品或服務的定位。

凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創造價值的方法，即幫助客戶解決某些需要解決的根本問題。客戶需要解決的問題重要性越高，同時客戶對行業原有的解決方案滿意度越低，我們的解決方案比其他對手的更好，那麼，我們的客戶價值主張就越卓越。

第三步：打造價值創造與維護系統

戰略定位，是對價值的發現和選擇以及提供什麼樣的價值的定位系統。在商業模式設計中，僅僅發現和確定了價值，是不夠的。企業還必須根據這種價值定位，依靠一套內外部系統去把這種價值真正地創造出來，並在創造價值的基礎上，為這些價值建立一套維護的壁壘系統。

價值的創造系統，分為五個部分，即：業務範圍、整合產業鏈、構建協作網路、打造贏利模式和打造關鍵運營系統。

要創造價值，企業首先必須要給自己的業務範圍劃定界限，哪些由自己做，哪些由別人做，以求得能用最少的資源產生最大的價值回報；同時，企業要明白，僅僅依靠企業自身，往往不能更有效地創造價值，所以企業有必要從產業鏈上游、下游、縱向與橫向地去整合產業鏈，並在整合產業鏈的基礎上，構建起一個由企業主導的價值創造網路，並在這個網路中，實現多方的共贏；當然，在這個過程中，企業贏利模式的設計，也是一個事關如何贏利以及能否多點贏利的關鍵問題；最後，企業還要在內部建立起一套內部運營系統，以有效地將各項工作流順利地開展起來。

企業創造出價值之後，如何保護這些價值不流失，就變得非常重要了。建立戰略控制手段，建立企業的核心競爭能力，都是維護價值不流失的有效壁壘。

一、確定業務範圍：重塑業務系統

商業模式設計的第三個要素是業務範圍的界定與協作網路系統的構建，即企業從事的經營活動的確定，確定企業要從事哪些經營？起到何種作用？並打算將哪些業務進行分包、外購或者與其他公司協作生產和協作經營？

業務範圍涉及到企業對內和對外經營活動的範圍界定。一個成功的商業模式，需要在企業內部，將企業應該進行的經營活動與企業的管理系統進行完美的融合，同時在內部經營活動基礎上，將一些經營環節由內向外地與外部合作夥伴展開合作與協作，使得這種內外一體的業務架構能夠與企業提供的產品/服務融為一體，形成內外匹配、行之有效的實現客戶價值主張的模式。

從本質上講，確定業務範圍，就是根據企業的客戶價值主張，對企業以及其合作夥伴的所有經營活動進行選擇、取捨和重組的過程，業務範圍主要由企業自身與合作夥伴及其交易活動構成，它們之間形成一種戰略性的交易結構，其交易活動包括工作流程及其相應帶來的信息流、實物流和資金流，這些利益參與者及其所有交易結構、交易活動，最終構成一整套不同於對手的運營活動以及創造一種獨特的價值組合。

企業的資源往往都是有限的，在有限的資源下，應該如何高效而價值最大化地完成企業的所有經營活動呢？

企業並沒有必要全部由自己去完成所有的經營活動，而可以採用引進和利用外部合作夥伴提供部分服務的方式，完成資源整合，從而實現企業利用較少資源而價值最大化的初衷。

資源整合一般有四種方式：

第一，是自己構建和維護。這是很多時候傳統的做法，這種方法就是利用企業自身的人力、物力、財力去構建和提供所有工作流與服務。

第二種，是外包的方法。任何服務都可以通過購買獲得，而無需自行構建。外包也分為好多種，有全面服務外包、選擇擁有眾多分包商的主要供應商以及選擇性外包。選擇性外包是指在眾多供應商中挑選出同類最好的，然後選擇性購買相互獨立的各部分服務。

第三種，是合作。通過建立合資企業、聯盟或者某種模式獲得外來的服務。通過合作，兩個或兩個以上的企業可以集中資源，以獲得解決方案。建立夥伴關係聯盟和利益共同體有很多方式，在很多方面都可以與外部企業展開合作，以互補優勢。在研發、開發產品、營銷渠道、客戶服務、產品和服務的多元化等各方面，都可以與外部企業進行合作。

資源利用的第四種方式，是讓內部服務提供者自付盈虧並向企業提供服務。這些內部提供者，可以是IT部門，也可以是業務部門，還可以是獨立品牌部門，他們需要建立自己的盈虧機制，同時依據一定的計費機制向企業提供服務。

二、整合產業鏈：構建協作網路

在確定業務範圍的基礎上，重構企業的內外部協作網路。即企業該如何與合作夥伴進行合作？企業該如何與其內外部利益參與者進行業務分工？企業與其合作夥伴之間是什麼關係？企業應該怎樣做才能更好地維護和控制與合作夥伴之間的合作關係？以及企業與各合作夥伴之間應該保持怎樣的利益分配以實現共贏？

大多數中國企業習慣了只賣產品贏利的思維模式，就把自己贏利的機會點僅僅限制在了賣產品上面，而忽略了其他的更多的從產業鏈去贏利的機會。

一條完整的產業鏈往往由多個企業合作完成，對產業鏈進行細分和重組，是實現價值最大化的有效途徑。

商業模式六大創新方法之一就是重新定義企業在產業價值鏈和價值網路中的位置與優勢。商業模式創新，是關於價值創新的戰略性商業系統，它不僅僅為客戶創造價值，同時也為企業自身，還為包括同一條產業鏈甚至不同產業鏈里的合作夥伴創造價值。

整合產業鏈，有三個方向：其一，要麼拆分價值鏈，成為價值鏈某一特定環節的控制者，改變價值鏈的關鍵環節形成獨特優勢；其二，要麼縱向整合產業鏈，企業作為產業鏈的整體設計者參與競爭，形成產業鏈的整體競爭優勢；其三，跨行業整合資源，形成不同產業鏈之間的合作夥伴網路。

「豐田模式」享譽海內外，其競爭優勢主要體現在精益化生產管理和培育完善的供應鏈系統上；

「戴爾」能夠在短短几年內異軍突起，關鍵在於它改變了傳統電腦行業分銷的模式，在分銷這個關鍵環節創造了直銷的模式；

三星能夠在很短的時間內，成為國際性品牌，關鍵在於依託它在上游的半導體和液晶面板產業的優勢地位，垂直整合產業鏈，在下游各類數字產品上取得成功……

三、整合產業鏈+構建協作網路：利益參與者的共贏結構

商業模式的構建，其核心就是要創造更大的商業價值。價值越大、成本越低，商業模式就越成功。在這個創造價值的過程中，需要將各個利益參與者或者放在內部、或者放在外部，設計企業與它們之間的交易結構和共贏結構。所以，設計商業模式，就是設計利益參與者的共贏結構，以此構建出一個高效的、整合的價值協作網路。

設計利益參與者的共贏結構，主要有四個步驟，它們是：一，界定誰是結構的利益參與者，這些利益參與者各自是否存在薄弱環節；二，是分析這些利益參與者各自在結構里可能貢獻哪些價值，它們有哪些價值可以交換；三，從共贏的角度，網主要設計好協作網路成員之間的利益分配模式；四，確定協作網路內各成員之間具體的合作關係、各自在網路中所扮演的角色、承擔的職責以及所起的作用。

四、設計贏利模式：創造更多利潤來源

商業活動是為了贏利。贏利模式，是指企業從哪裡去贏利，並以什麼樣的模式去贏利，並且，一個成功的企業，還要懂得為自己創造更多的贏利點，以增加更多的利潤來源。

中國企業已經習慣了常規的依靠賣產品贏利的模式，而忽略了更多其他新的贏利方式。一個優秀的公司，一定要懂得創造更多的新的除了產品之外的「贏利點」，比如：開發延伸產品、解決方案和授權許可等等。

當下中國企業的贏利模式升級，其中關鍵的一點，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉變。這種多元贏利模式，我們歸納出十種。

五、創造戰略控制手段：建立利潤壁壘

企業能進入贏利區尚屬不易，保證長期穩定的利潤增長更是難上加難。隨著客戶話語權的增強，競爭對手的增多以及模仿，企業在創建商業模式的同時，必須建立自己的利潤控制手段，以保護企業設計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。一項商業模式如果沒有戰略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部卻有一個漏洞，會使船很快地沉沒。

企業如果想要保護住自己辛辛苦苦創造出來的利潤不被侵蝕，則必須要掌握其中對於創造價值有重大貢獻的關鍵能力與資源，為這些利潤之井建立起保護壁壘。也就是說，企業必須要掌握產業鏈中的重要核心能力，以保障利潤的實現和不被搶走。

微軟公司擁有行業標準、在若干產品市場上的絕對支配地位和品牌等戰略控制手段；

英特爾公司擁有行業標準、領先於對手兩步的企業設計、控制電腦價值鏈等控制手段；

將戰略控制手段進行分類，大概有四大類：總成本領先控制手段；差異化控制手段；資源優勢控制手段；領袖地位控制手段。

六、核心競爭能力是最佳利潤壁壘

如果說，中國企業的領導者，考核他是否優秀，在前30年，是看他如何依靠發現機會、降低成本從而取得性價比競爭優勢的話；那麼，到了21世紀，考核一個企業領導者是否優秀，就是要看他是否有能力發現、培育和應用企業的核心競爭能力。

中國經濟當前所表現出來的一切癥狀，都表明中國經濟已經進入核心競爭力的階段，未來企業是否優秀，就是看它是否擁有核心能力。

一項競爭能力，只有具備了能夠創造獨特價值、不可複製、不可購買、不可分拆的四個特徵，它才稱得上是企業的核心競爭力。

核心競爭力有六大來源：來自於核心技術的研發、來自於企業獨特的資源、來自於獨特的管理文化、來自於獨特的人才資源開發、來自於獨特的企業文化、來自於獨特的系統。

七、關鍵資源和運營模式：實現戰略控制手段

任何一個行業，都有制勝市場、防止對手跟進、增強企業話語權的關鍵資源戰略控制手段。這個關鍵控制點，相當於一部汽車的發動機，相當於一台電腦的晶元，這個關鍵制勝點抓得好，就可能讓商業模式這個系統有效運轉起來並發揮它的超強爆發力；如果關鍵制勝點抓得不好，則可能讓商業模式系統「死機」。

同時，要保證戰略控制手段創建成功和持續有效，就有必要按照戰略控制手段的要求，為其配置一整套完整的運營流程和管理規範。成功企業一般都有一系列的完整的運營流程和管理流程，商業模式在一定程度上就涵蓋了企業的整個運營流程，這個運營流程特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。它主要包含：組織與機制、技術與裝備、生產運作、資本運作、供應與物流、信息、人力資源等等要素運作的過程與規範。

但是，同樣秉承「打蛇要打七寸，擒賊要先擒王」的道理，如果在創建商業模式的過程中，將企業整個的運營流程都系統地制定出來，則有失於面面俱到，而可能抓不住重點。

我們這裡所講的關鍵運營流程，就是為了抓住商業模式創建中的重點工程，即主要關於戰略控制手段的配套運營流程，保證戰略控制手段的創建和持續有效，就需要對企業整體運營流程中有關於戰略控制手段部分的流程進行明確界定，並通過制度、規章、工具等將流程進行串聯，發揮協同作用。

第四步：打造價值傳遞系統

創造價值很重要，但是，價值的傳遞，同樣重要。

有了好的價值，如果沒有好的價值傳遞系統，「酒香也怕巷子深」，這就等於身著錦衣而夜行，懷揣珠寶而乞討，客戶一旦不能接觸、了解並接受、購買價值，所有的價值就等於零。

價值傳遞系統是企業把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷、服務、傳播和客戶關係管理活動，目的是便於目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務，並形成客戶忠誠。

價值傳遞系統是一系列的與傳遞價值有關的經營活動，它從客戶接觸價值開始到客戶接受並使用相應的產品與服務，一直到最終對產品與服務表示滿意為止。這個過程包括表達與傳播價值（品牌模式）、交付價值（渠道模式）、價值增值（服務模式）、維持客戶滿意（客戶關係管理）、價值的後台支持（供應鏈模式）等幾個系統。

商業模式的價值傳遞系統，第一個步驟就是傳播和溝通客戶需求；第二個步驟是交付客戶價值；第三個步驟就是將價值的溝通/交付轉換成為與客戶之間的持久關係，從而讓客戶能夠一次又一次地從本企業進行購買，成為忠誠顧客，第四個步驟則是向客戶提供服務和增值，供應鏈呢，則是價值傳遞系統的後台支持平台。

一、品牌模式：價值的溝通與表達

企業的發展規律中有一個「10年再造現象」，即一個品牌要達到它的輝煌期，需要10-15年時間，而一個挑戰者品牌要成長為真正有實力的挑戰者，其成長規律也是需要10-15年。因此，可以看出，10-15年，是企業發展的一個階段。

品牌的發展，在中國市場上，也是分階段的，我們叫它「中國式品牌三部曲」：

初級階段：打造品牌知名度

初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業的核心任務就是集中資源打造品牌知名度。

發展階段：實施品牌佔位，打造信譽度

有了較高的品牌知名度，並不意味著就取得了消費者的信任。品牌的下一個階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是佔位。品牌就是一個商標或產品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發展階段要幫助品牌佔位。

成熟階段：打造美譽度

成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更加重要。這時，品牌的工作，就是要為品牌找到打開消費者情感寄託和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。

中國企業在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。

二、渠道模式：強化價值交付環節

在中國市場上，推力比拉力要重要得多，「渠道驅動企業」已經成為大家的共識。分銷的密度、渠道的到達率和有效率，在地大物博的中國大地，是營銷的關鍵要素。

與品牌有三部曲一樣，渠道模式的發展，也有三部曲，也同樣劃分為初級階段、發展階段和成熟階段。

初級階段：渠道數量比質量更重要

在初級階段，品牌的拉力小，企業幾乎完全靠渠道驅動。本階段，企業要採用「廣種薄收」的渠道建立方式，建立全國性的渠道，先把產品分銷到全國再說，此時可以採取進入「中型終端」或者「高影響力的終端」，採取「中心造勢、周邊取量」的策略。

對渠道的管理和維護，也是採用粗放式的管理方式，要充分利用經銷商的網路、資金和人力資源，「借船出海、借雞下蛋」，主要依靠經銷商去開拓市場、分銷產品，企業只要做好「收訂單、收款、市場支持」等幾項工作，就可以了。

發展階段：渠道下沉，決勝二批

發展階段，品牌已經有了一定的知名度，品牌對消費者和經銷商都有了一定的號召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企業既要大力塑造品牌信譽度，又要進行渠道擴張，要展開兩條線作戰。

該階段的渠道擴張，主要是選擇重點市場，對重點市場進行政策的重點傾斜，在市場支持甚至分公司的設立方面，企業要把重點市場當做自己的根據地，對重點市場進行部分的精耕細作，同時，要迅速進入相關的細分渠道，使企業產品在主要的渠道里都能進行分銷，比如小賣部和大型超市裡，都要能見到企業的產品。

成熟階段：精耕渠道，決勝終端

成熟階段，企業品牌影響力越來越大，在市場上，品牌具有強勢的號召力，品牌拉力的作用首次超過了渠道。這時，並不是說就忽視了渠道的打造，渠道仍然非常重要。

因為成熟階段，產品同質化已非常嚴重，企業重要的差異化手段就是渠道的操作力度。本階段企業要展開深度分銷，銷售重心全面下沉，在重要城市都設立分公司或辦事處，對核心城市要進行終端直營，二三級城市進行「直營+分銷」的模式，在三四級甚至農村市場，仍然進行「分銷為主」的渠道方式，在二三四級市場，企業要掌控核心經銷商，建立營銷價值鏈，與經銷商一起進行深度分銷，對終端精耕細作。

三、服務模式：從製造到服務

縱觀當今世界經濟，你會發現一個現象，那就是：從產品製造向服務轉型，已經蔚然成風。

君不見，賣電腦的IBM已經不復存在，而賣高企業績效的IBM已然重生；君不見，賣產品的通用電氣已經不復存在，而賣產品使用的經濟效應的通用電氣已然重生；君不見，賣手機等電信設備的愛立信已經不復存在，而賣電信業贏利能力的愛立信已然重生；君不見，賣中央空調的遠大已經不復存在，而賣持續不斷的冷氣和暖氣的遠大已然重生；君不見，賣輪胎的米其林如今已經面目全非，而賣「車隊解決方案」的米其林已然重生；君不見，賣發電機的ABB已經不復存在，而賣發電能力的ABB已然重生……

四、客戶關係管理：創造顧客忠誠度

客戶關係管理(Customer Relationship Management, CRM)是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，並不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續的過程。客戶關係管理注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心，而不是傳統的以產品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，客戶關係管理可以為客戶提供多種交流的渠道。

客戶關係管理，一般分為五步來進行，第一步：建立客戶營銷資料庫；第二步，分析客戶；第三步，選擇目標客戶；第四步，進行大客戶分級管理；第五步，根據以上系統展開有針對性的銷售工作。

五、供應鏈管理：高效協同傳遞價值

中國多數產業鏈的供應鏈，都有著眾多的薄弱環節。可以這樣說，供應鏈，是中國各行各業產業鏈薄弱環節最多的地方之一，也是利潤流失最多的地方之一。

21世紀，所有的企業都將面臨更嚴峻的挑戰，它們必須在提高服務水平的同時降低成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶更多的選擇。供應鏈管理就能達到以上目標，既提高服務水平又降低成本，既提高反應速度又給客戶更多選擇。

那麼，如何建立供應鏈呢？你應該為自己的企業建立什麼類型的供應鏈呢？

要建立供應鏈，企業必須建立一種框架，然後由框架出發來選擇適合自身特點的供應鏈管理模式。這種框架就是：首先給企業自身的產品，根據需求模式來分類，分為兩種類型：功能性產品和創新性產品。每種類型需要的供應鏈具有不同的特徵。功能性產品需要效率型供應鏈，創新性產品需要靈敏反應型供應鏈。

第五步 價值最大化：企業預期獲利能力

構建商業模式的目的，一是讓企業建立核心競爭能力，二是讓企業價值最大化，並有可能在融資和資本市場上實現融資最大化，以幫助企業再進一步做大做強。

企業價值最大化，就是在商業模式優化的基礎上，市場和投資者對企業未來預期獲利能力的預估與評價。

有四個因素決定了一個公司的市場價值，它們分別是：銷售利潤率、預期利潤增長率、資產效率和戰略控制。

企業是否具有強大的預期獲利能力，首先就是要看它是否具有為客戶創造價值的能力以及實現客戶價值的程度，企業能否為客戶提出一種清晰的、獨特的、有力的客戶價值主張，企業是否完全地甚至超越客戶期望地、高性價比地滿足了客戶需求；其次，看這個企業的贏利模式，這種贏利是否來自於客戶價值創造，是否具有獨特性；第三，看企業的戰略控制手段的控制能力強弱，企業的現有戰略控制，是否能夠保持客戶長期忠誠，並形成企業在產業鏈中不可替代的戰略地位，並有效地防止競爭對手的模仿，建立模仿壁壘。

第六步 戰略匹配：使各要素相互加強相互優化

戰略定位決定了企業向客戶提供什麼價值主張，業務範圍確定了企業應該開展哪些運營活動以及如何設計協作網路，內部運營系統則規範了內部運營流程和管理流程，整合產業鏈則更多的是強調企業在產業鏈中的地位以及如何與合作夥伴展開協作。

接下來，這些各項運營活動之間該如何關聯，如何將這些活動有機地組合起來，使它們環環相扣，並相互加強相互優化，這就是戰略匹配，也叫戰略配稱。

戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為「配稱（fit）」，並指出戰略配稱才是創造競爭優勢最核心的因素。

在商業模式創建中，商業模式的五大部分十七大要素之間，不是一個靜止的簡單的組合過程，當商業模式的十七大要素都已經設計完成後，企業的下一步工作就是保證這些要素之間有機組合，互相加強和互相優化，以確保企業各個運營部分都能夠協調一致地執行商業模式，並使效益最大化。

小結：

在中國這樣一個逐步走向規範化的市場上，不管是跨國公司還是國內企業，誰能建立一個新的商業模式，誰就能在競爭中立於有利位置，進而營造一個適合自身健康發展的生物鏈。所謂「先健身，後戰鬥」，就是這樣的道理。

總之，每個行業的利潤都是流動的。我們要找到客戶需求結構的改變和行業高利潤區之所在；然後依據該利潤區，提出獨特的客戶價值主張，將企業定位在那裡；然後再根據產品、渠道、客戶、管理、技術、供應鏈等環節來進行關鍵資源和能力的配置，並設計一套運營系統，去打造企業自己獨有的價值發現、價值創造、價值維護、價值傳遞和價值最大化系統，由此建立起企業天然的商業模式執行系統和保護屏障。這樣，企業就擁有了整體的競爭優勢，而不是某一個單點的容易被模仿的競爭優勢。

也就是說，企業有必要以利潤區定位為核心，對運營活動進行取捨，並建立與之相對應的運營系統配稱。

如此，我們的企業就有可能告別過去那種粗放式、低利潤、拼體力、拼消耗的經營模式，中國經濟就將進入一個商業模式的嶄新時代！