告訴孩子：內向不是缺陷，是天賦

走訪哈佛商學院的那一周，剛好是9月初秋時節。學生們提前返校，每個人都顯得精力十足。首先引起我注意的，是人們走路的方式。沒有一個人優哉游哉，沒有一個人閑逛，也沒有一個人四處徘徊。他們大步走著，充滿一往無前的氣勢。當遇到熟人時，他們不是簡單地點頭致意，而是熱情地相互問候，如果你向他們其中任何一個人問路，你一定會得到一個大大的「我可以」的微笑，不管他到底知不知道路。我坐到了一對學生旁邊，他們正在計劃一次旅行——哈佛商學院的學生永遠都在協調酒吧活動、搞晚會或者策劃旅行。我說，我在為內向性格的研究做採訪，其中一個學生卻回答說，「可惜在這裡，你很難找到一個內向者。」另一個學生進一步補充道，「進入這個學校的前提就是外向，你的成績和社會地位都取決於此。這是這裡的規定。你身邊的每一個人都在開口講話，都在變得社會化，變得外向。」說出這些話的他們，毫無疑問已經認定了在哈佛商學院絕對沒有一個內向的人存在，很顯然，他們並不認識他們一年級的同學——陳唐。哈佛商學院里的內向者我第一次見到陳唐的時候，他坐在這兩個學生不遠處。他看起來是一個典型的哈佛商學院的學生，身材高大，談吐親切文雅，顴骨輪廓分明，微笑十分迷人，而且還留著一個時髦的波浪髮型，看起來有點花花公子的模樣。他希望畢業的時候能進入一家私人控股的企業工作。可是，你跟陳唐交談一段時間之後，就會發現，他的聲音要比他的同學們更柔和一些，他的頭總是微微歪向一側。說著說著，他的笑容慢慢停了下來，我可以看到他的心酸，他說，因為在商學院待得越久，他就越覺得應該改變自己的性格。陳唐喜歡有些屬於自己的時間，但是對於一個哈佛商學院的學生而言，這不太現實。他每天清晨要花一個半小時的時間，與他的「學習小組」一起度過，這是一個由學院預先分配的強制性的學習組別（哈佛商學院的學生幾乎連洗澡都是以小組為單位的）。上午的其他時間，他還要上課，90個同學一起坐在一個鑲木板的U型、帶著階梯座位的教室里。教授通常會以引導學生描述當天的案例分析，來開始一天的課程，案例學習則是基於現實中的商業場景，比如說，一家公司的總裁正在考慮改變公司的薪酬結構，「如果你是這個主角，你會怎麼做？」在課上，學生們要輪流發言。發言結束之後，教授還鼓勵其他學生就這個問題各抒己見。如果一名學生經常發言，而且觀點很有力，他就會成為班上強有力的競爭者，如果不經常發言，他就會不受待見。許多學生輕輕鬆鬆就適應了這種教學方法。但是，陳唐卻不是他們中的一員。他總是不敢舉手參加到班級討論之中，在某些課上，他甚至沒有發過言。課後，大多數人都會到食堂吃午飯。陳唐每天都在糾結：是要回到公寓里享受一頓安靜的午餐——這是他渴望已久的，還是和同學們一起去食堂？類似的困境非常多：是自己一個人享受傍晚的歡樂時光，還是參加一次鬧騰到很晚的晚會？——哈佛商學院的學生每周都有好幾個晚上成群結隊出去玩。當然，這些都不是強制參加的，但對於那些並不熱衷於集體活動的人來說，卻像是被迫的一樣。「這裡的應酬就是一種極限運動，」陳唐的一個朋友說，「他們總是出去玩兒。如果有一天晚上你沒有去，第二天就會有人追問你昨晚去哪兒了。晚上跟他們出去似乎成了我的工作。」陳唐注意到，那些組織歡樂時光、晚宴、酒會等社交活動的人，往往都是社會上層人士，「如果你在離開哈佛商學院的時候，沒有建立起廣泛的社交網路，那你就荒廢了你在哈佛的經歷。」光是想到這一點，他每天晚上上床睡覺的時候,都會覺得筋疲力盡。

最有領導手段的總裁都是內向者但是，外向性格真的和領導力，或者說學生們未來成為職場、社會上的精英，有必然的關係嗎？事實上，與哈佛商學院所推崇的相反，那些榜上有名的、最有領導手段的總裁都是些內向者，包括查爾斯·施瓦布、比爾·蓋茨、莎莉集團總裁布倫達·巴恩斯，以及德勤會計師事務所的前任總裁詹姆斯·科普蘭。管理大師彼得·德魯克曾寫過這樣一段話：「半個世紀里，在我所遇到的或者共事過的最高效的領導者中，有的喜歡把自己鎖在辦公室里，而其他人則極愛交際。他們有的做事果斷而衝動，有的則審時度勢，要花很長時間才能作一個決定……他們在性格特徵上的唯一共同點，就是沒有所謂的『魅力』，也不會去利用這種所謂的魅力。」類似的觀點，管理理論家吉姆·柯林斯也曾提出，他認為，20世紀末很多最出色的公司，其傑出的總裁們並非因他們的光彩或是魅力而聞名，相反，他們為人所稱道的，正是他們極其謙遜的人格與熱情的專業意志。他曾選擇11家優秀企業作為深入研究的對象。當他分析這些最優秀的公司有什麼共同點時，那些傑出的總裁就跳了出來。每一家公司都是由處事低調的紳士所領導的。與這些領導者一起工作的員工，形容他們的詞語有：從容、謙遜、紳士、矜持、靦腆、親切、溫和、自謙、低調，沒有絕大多數人都非常在乎的「外向」。誰說內向者不擅長演講？有的時候，內向者還會優於外向者。沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特曾花大量時間諮詢那些世界財富500強企業的首席執行官和軍事領導人——從谷歌到美國陸軍再到美國海軍。他給我講了一個關於美國空軍中校的故事。中校比上將軍銜低，可以指揮數千人，負責保護一個高度機密的軍事基地。這個故事的主人公是典型的內向者，同時也是格蘭特所見過的優秀的領導者之一。格蘭特說，這個中校與其他人接觸太多之後，就會覺得迷失了方向，所以經常空出一些時間來思考和充電。他從容地說著話，沒有太多音調上的起伏，也沒有太多面部表情的變化。比起表達自己的意見或者主導談話，他對傾聽別人的意見和收集信息更感興趣。他非常受人尊敬，在他講話的時候，所有人都會聆聽。當然，這並不算是一個典型的例子——如果你在軍事機構的上層任職，人們當然都得聽你的。但是別的很多時候，不少內向者也能口若懸河地針對自己熟悉的話題演講，他們只是不善於和陌生人拉家常。只要在求學、工作當中，內向者揚長避短，迴避暴露自己短處的家常場合，抓住機會去做有所準備的演講、演示，這方面的所謂「內向者的軟肋」也會被輕鬆克服。

內斂是重要的關係潤滑劑在這個中校的案例里，格蘭特說，人們對中校的尊敬並不僅僅出於他的權力，同樣還有他的領導方式——鼓勵下屬努力。他給予下屬參與重要決策的機會，採納合理的意見，自然，他會明確地告訴他的手下，最終的決定權還在他。他並不擔心陷入信用危機甚至要為此負責，他只是簡單地把工作分配給那些他認為能夠出色完成的人——這就意味著他將一些最有趣、最有意義甚至最重要的任務分配了下去，不少領導者或許會把這些任務留給自己處理。格蘭特認為，哪一種性格更有優勢，不能脫離於人們面臨的各種情境而進行區分。在某些情境下，內斂的領導模式更合適，而對於其他的情境來說，外放的方式更有效。他提出了一個假設是：外向型領導者可以在員工們情緒消極時改善團隊的表現，而內向型領導者則對那些積極的員工更有效。為了印證這一想法，格蘭特與他的兩個同事展開了一系列的研究。其中有一項研究，小組將163名大學生分成幾個小組進行比賽，看哪個小組在10分鐘內疊好的T恤數量最多。參與者互不相識，每個小組中有兩名演員。在某些小組裡，這兩名演員表現出很被動地聽從小組領導的指示。而在其他的小組裡，其中一名演員說：「我覺得應該會有更有效的辦法來疊好更多的T恤。」另外一名演員就會接他的話，比如說，他的一位朋友有一種更快速的疊T恤的方法……結果顯而易見。那些內向型的領導者願意接受建議的可能性，高於外向型領導者20％，當小組成員表現得非常積極時，他們的小組成績要優於其他組別24％，但當小組成員表現得並不積極——只是簡單聽從小組領導者的指示，並未提供他們自己的方法的時候，外向型領導者的小組要優於20％。什麼意思呢？格蘭特認為，內向型人才在領導原創性的工作方面有著獨特的優勢。他們有著傾聽他人意見的偏好，加上缺乏對於主導社交情境的興趣，因而更樂於傾聽並執行他人的建議。如果追隨者有才能，他們就更願意激發對方，使其在工作中更加主動。換句話說，內向型領導者創造了一個積極的良性循環。在疊T恤的實驗中，組員們在反饋中表示：那些內向型領導者更開放，也更善於採納他們的意見，這會激勵他們加倍努力地工作。相反，外向型領導者可能會在處理事情時，過於堅持己見，這樣可能會在工作過程中，失去很多來自他人的寶貴意見，並讓他們的員工變得越來越消極。通常，這樣的領導者要做很多很多的動員工作，卻不會聽取員工們試圖提供的任何意見。但是，外向型領導者天生具有鼓舞人心的能力，這種能力往往能在那些偏消極的員工身上產生更佳的效果。

內向或外向都有需要克服的命題放到我們日常的社會交往中來說。通常情況下，性格開朗能成為關係的潤滑劑，開朗的人善於經營關係，不過我們也要知道，關係的和諧、矛盾的解決，需要站在他人的立場考慮問題，這往往是外向性格的短板。相對來說，內向者對周圍環境敏感，能洞察細緻入微的變化，通常也更有能力體諒他人的處境。能夠理解、甚至討論外向者容易忽略的「沉重」話題。他們和人相處，容易以己度人。內向的人更可能贏得尊敬和信任，他們可能不會狐朋狗友一堆，但是容易建立長久的友誼。內向者對自己言行通常更自覺，對自己行為的後果更清楚。格蘭特對於這些研究發現非常興奮，對於企業而言，提拔傾聽者來扮演領導者的角色，變得與提拔那些演說者一樣重要。對於社會來說，有一個常識我們不能再忽略，即：內向也好，外向也好，都不是缺陷，而是一種天賦，也各有其需要解決的命題。對於內向者而言，應該試著鍛煉自己公開演講和微笑示人的能力。對於外向者而言，應該試著採取一種更為持重從容的領導方式，學著坐下來聆聽，這樣，其他人才有可能站起來發言。
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