彭劍鋒：績效管理的最終目的是持續創造高績效

績效管理是一個世界級的管理難題。冉總（冉景亮，瀘州老窖集團人力資源副總）關於績效管理的分享，既有理論高度又接地氣。尤其他以案例的方式，非常詳細地介紹了平衡計分卡的操作流程、操作的方式方法以及操作要點，講得非常透也非常細。我很贊成冉總跟大家分享的幾個重要觀點，就此也談談自己的看法。

一、要從戰略角度思考績效管理

第一個觀點，績效管理是企業戰略落地的工具，是化戰略為行動的一套管理體系。這個觀點跳出了把績效管理作為人力資源管理專業職能的這個局限，而是站在戰略的高度，站在戰略落地、化戰略為行動的管理體系的高度，來看待績效考核與績效管理。

在一個戰略的背景下，在戰略執行、戰略行動的大背景下，談績效考核、績效管理，它就不僅僅是人力資源部門的事情和責任，而是從老闆到所有管理者、所有員工的責任。跳出人力資源管理專業職能的這個局限性，它變成了所有管理者的責任，尤其是CEO的責任。

二、從機會導向轉向戰略導向

第二，戰略績效考核、績效管理的前提條件到底是什麼？它的效果取決於什麼？我很贊同這個觀點：一個企業真的要推行戰略績效管理，首先必須從機會導向轉向戰略導向，企業必須要有清晰的戰略、清晰的戰略目標。企業如果還是機會導向，很難實施所謂的戰略績效管理，因為沒有前途。其次是績效考核、績效管理，必須要有老闆的支持，有各級管理者的認同。各級管理者必須要具備績效管理能力，如果沒有績效管理能力的支持，那麼績效考核、績效管理就變成人力資源部門的事情，而不是各層管理者的責任。

1.PDCA循環——提升績效管理能力

真正要提高各層管理者的績效管理的意識和責任，主要的工具是什麼？剛才冉總談到的PDCA循環，就是從目標計劃，到行動方案的制訂，到檢查監督最後到反饋。整個PDCA這套工具，就是企業戰略目標真正落實到各個部門，落實到各業務系統，落實到各個員工身上的一個工具，同時是管理者真正去執行績效管理的一套能力體系。

所以績效考核、績效管理真正要能夠落地，首先要對各級管理者進行PDCA的培訓。當年華為引進整個績效考核管理體系，尤其引進戰略績效管理體系，就請微軟的專家來講課。九十年代那時候，一天花五萬美金培訓高管。企業推行績效管理，不是首先去培訓人力資源部（當然人力資源部的能力要先行），最重要的是從老闆開始，到各級管理者，得按照PDCA循環去提升自己的績效管理能力。

2.溝通是績效管理的生命線

平衡計分卡的平衡，是追求財務業績、非財務業績，長期績效跟短期績效之間的平衡，內部跟外部之間的平衡。企業只有達到這種平衡，才能解決持續發展的問題。

在績效管理能力裡面，最核心的要素是什麼？就是管理者在整個PDCA循環過程中的溝通能力。在績效管理層面，有這麼一句話：溝通是績效管理的生命線，沒有溝通就沒有戰略績效管理。因為只有提高管理者的溝通能力，才能真正使他去理解戰略，去傳遞戰略，去執行戰略，最終落實「化戰略為行動」的制度管理體系。

在整個績效管理裡面，我們很重視提高管理者的績效管理溝通能力，並且在整個PDCA循環的過程中，我們十分關注績效的檢討、回顧。在經營業績績效回顧裡面，不光是對經營業績檢討，更重要的是對人才的能力進行檢討。除了關注績效結果的數值以外，更重要的是關注員工的能力發展，換言之，就是把人才的績效放到整個績效管理裡面。所以，獎勵績效是一個整體績效，它不僅僅是單一的一個財務績效，更重要的就是將人力資源的績效能力發展作為績效管理的核心內容之一。

三、考核指標遵循關鍵戰略要素

第三個觀點，績效評價、績效考核指標是指揮棒。考核指標、考核標準指到哪兒，那員工的行為就跟到哪兒，資源和能力就配置到哪兒，就向哪兒傾斜。這就使得績效考核指標體系的設計，要反映企業關鍵戰略趨同要素的要求，還要反映管理經營現實問題的要求。指標體系就是指揮棒，其中，一個是戰略績效的KPI，一個是基於企業關鍵戰略趨同要素的KPI，一個是基於現實經營管理問題的KPI。所以說績效管理、績效考核，必須要以問題導向、以戰略導向。

考核指標，一個要反映企業戰略關鍵績效趨同要素的要求，一個要反映企業經營現實問題的要求，要解決企業現實的短期所面臨的經營問題。我們常討論質量管理、成本管理與整個績效管理究竟是平行關係，還是其他邏輯關係，實質上，這是依據企業現實問題來看的。比如，企業所面臨的核心問題是成本問題，那麼成本就成為現實中要解決的問題的關鍵指標，要作為一個關鍵的戰略趨同要素，納入戰略指標體系。如果現實面臨的問題是產品質量，是必須要解決的一個問題，解決質量管理現實問題的這個質量管理體系就會成為戰略要素。

四、KPI不等同於績效管理

第四個觀點，KPI本身是績效管理績效考核指標的一種,是一個重要的管理體系，但是KPI並不等同於績效管理的全部。績效管理體系的工具方法很多，按我的理解，至少有六大系統：第一套系統KPI；第二套系統叫平衡計分卡；第三套系統叫標杆基準法，就是對標法；第四套系統是面向流程的績效考核，第五套系統叫EVA；第六套系統叫三百六十度考核。這些體系其實都是反映企業戰略落地的工具，都是企業績效體系很重要的工具方法。包括現在比較熱的OKR，本身是與KPI相關，也是基於目標、基於企業戰略的考核。

五、戰略績效管理不能唯工具論

第五個觀點，績效考核、績效管理，尤其戰略績效管理，不能唯工具論。一個企業推進績效考核、績效管理、戰略績效管理，要基於企業的價值觀，要體現企業的管理思想。比如冉總所談到的：同樣是客戶價值導向，寶馬的核心競爭力，即所謂客戶價值的理解，就是通過產品「產業化」，以產品領先來體現企業對客戶價值的承諾；豐田則是以總成本領先，來實現對客戶價值的承諾。其實一個企業每一個考核指標，直至績效考核、績效管理體系，體現的都是一個企業的經營思想和價值觀。

六、平衡積分卡目的是組織內部協同

第六個觀點，平衡計分卡是企業很重要的戰略工具。中國企業從機會導向轉向戰略導向，從單一的規模導向，轉向有效成長、可持續性成長的時候，要解決可持續發展問題，要把可持續發展作為企業長期所追求的戰略績效目標的時候，平衡積分卡的作用可能越來越大。所以我們必須要了解平衡計分卡。

卡普蘭與諾頓，在上個世紀九十年代提出平衡計分卡這個概念到現在，至少經歷了四個迭代。所以我們真正要把平衡計分卡理解透的話，至少要讀四本書：第一本是《平衡計分卡》，第二本是《戰略地圖》，第三本書是《戰略中心型組織》，第四本書《協同產生價值》。這四本書代表著平衡計分卡的理論和實踐的不斷深化。

第一代平衡計分卡，是作為一種考核工具提出來的。過去的考核指標，主要基於追求股東價值最大化，即追求財務績效。這是不利於企業持續發展的。所以平衡計分卡的作者就提出主要從股東的角度、客戶的角度、人力資源的角度、內部運營的角度四個方面來建立框架，形成考核指標體系。通過這樣一個大的框架型的考核指標體系，來引領企業的持續成長發展。

從公司治理這個角度，平衡計分卡這個工具，從過去的基於股東價值最大化，走向相關利益者價值最大化，從而推動企業的發展。所以現在公司制定績效考核體系，不光是股東要滿意，客戶要滿意，人才、員工要滿意，也要合作夥伴滿意，要尋求企業內部運營的有效性。所以從這一點來講，第一代平衡計分卡的理論基礎，來自於所謂的相關利益者的價值平衡——摒棄過去單一的追求財務指標，單一的滿足股東價值最大化的要求，而是基於相關利益者價值理論，從股東、客戶、人力資源、內部運營四個方面提出的這種思路。

但是真正到了操作層面上，又出了問題，因為一個企業的平衡是相對的，不平衡是絕對的。企業如果完全追求所謂的指標的平衡，只是一種刻意的理想化。企業最終還是要回歸到抓關鍵要素。所以卡普蘭與諾頓寫了第二本書《戰略地圖》，他發現平衡計分卡如果不跟戰略去對接，不能抓戰略關鍵績效驅動要素，而是單一的按照四個框架去操作，同樣會陷入到抓不住重點而失去方向的僵局。

在這本書中，真正把平衡計分卡從一個工具上升到了戰略的高度，上升到戰略落地工具這個角度。企業戰略的思路、戰略的分解跟整個平衡計分卡結合在一起。我個人認為平衡計分卡到了第二代的時候，其實是把原有的四個框架做了一個革新，在某種意義上，平衡計分卡其實又回歸到了抓關鍵績效。關鍵績效跟企業的戰略結合在一起，就形成所謂的戰略地圖法。

第二代平衡計分卡，實質上藉助第一代的四個框架，來實現戰略的執行與落地。並且，第二代的四個要素之間，不是孤立的關係，而是相互驅動的關係。也就是人才驅動內部運營，內部運營驅動市場，從而提供給客戶提供好的產品服務，最終帶來企業的盈利能力和持續競爭力。這四個方面的相互驅動的關係，其最終的核心驅動能力還是人才與創新的驅動。從全球來看，真正在操作層面上，現在用的最多的是第二代的戰略地圖法。

後來平衡計分卡的作者又寫了第三本書《戰略中心型組織》。他發現，如果一個企業沒有清晰的戰略，不是以戰略為核心來進行運營，一個企業如果不是各層管理者來承擔績效管理責任，那平衡計分卡就沒法推行下去。在戰略中心型組織中，平衡計分卡才真正變成企業戰略落地的工具，所以，大家可以看到在第三本書裡面，強調平衡計分卡一定要高層達成共識，一定需要高層的參與和高層的推動。

然後，才能把企業的戰略傳遞到企業的業務系統、傳遞到各個部門，再從各個部門傳遞到所有員工的行動。這時候，它才真正徹底打通從戰略到業務，到部門再到員工行為的這個邏輯，才真正實現剛才冉總所講的，企業戰略績效管理，就是化戰略為行為的一個管理體系。這是所謂的第三代平衡計分卡。

隨著研究與實踐的深入，平衡計分卡的作者發現，很多大型的企業集團，面臨的最核心的問題是協同問題。他就寫了第四本書《協同產生價值》。其中強調，對一個大型的集團來講，績效考核、績效管理的核心目的和核心使命，是要推動企業的協同，即協同產生更大的價值。如果一個大的集團內部沒有協同，是山頭主義，是各自為政，這個企業就是一個個體戶的集中營。

所以第四代平衡計分卡的一個核心觀點，就是平衡計分卡是一套協同管理體系。企業可以通過平衡計分卡來建立全面協同的管控系統，可以實現企業財務的協同、市場的協同、內部運營的協同，以及人力資源和外部環境的協同。此時，平衡計分卡已經超出了一般意義上的所謂的考核功能，它真正站在企業整體系統效率的角度、協同的角度來談平衡計分卡。

所以要理解平衡計分卡，我建議大家可以把四本書都看一下。它們反映的是平衡積分卡的不斷演變、不斷發展、不斷升級換代的一個過程，但最終是回歸到平衡積分卡是企業戰略的一套管理體系，是組織內部的一套協同管理體系。我非常認同這一觀點。

七、戰略績效管理是一種持續創造高績效的文化習慣

我也很贊同，企業搞戰略績效管理，它是一種文化，是一種習慣。績效管理真正要推行下去的話，要變成各級管理者的一種行為習慣。尤其是要把PDCA循環，變成各級管理者的一種行為習慣。所以績效管理體系要有兩個打通。第一個是打通從戰略到經營計劃預算，再到績效考核的邏輯。如果光有戰略目標，沒有經營計劃預算，資源配置不上去，戰略也沒法真正去落地。所以企業推進績效考核、績效管理，還有個前提條件——要有經營計劃預算系統。第二個要打通的是PDCA循環。中基層管理者這個層面，真的要把PDCA的目標、行動、行動方案，再到檢察、監督，再到反饋的這個循環打通，使它變成管理者的一種文化和一種習慣。

八、企業就是要抓關鍵，指標越簡單越好

最後，我談一談平衡計分卡的適應性局限性。客觀來看，平衡計分卡的管理思想是非常好的，但是我認為平衡計分卡的整個設計思路還是偏向理想化。其實作者之所以要提出戰略地圖法，其實還是回歸到了抓關鍵績效，抓KPI。他是運用了平衡計分卡的框架，和KPI融合在一起，形成戰略地圖法。應該說絕大多數起世界級的企業，用的都是抓關鍵的戰略地圖法。國內很多企業在推行所謂的平衡計分卡，尤其戰略績效管理體系。國內的民企新奧集團，最早推行平衡計分卡，而且最早將之作為企業戰略執行、戰略回顧的工具。這麼多年新奧集團從一個小企業成長為行業裡面的領袖企業，我覺得平衡計分卡還是起了作用。大家可以去研究一下新奧集團。當然國內不止這一個成功的案例。

但是對很多中國創業企業來講，不適用平衡計分卡。企業有了一定的規模，更要提高組織內部的戰略協同。要提高企業內部的這種整體運營效率，要解決長期持續發展問題，這時我覺得平衡積分卡的作用會越來越大。但是在企業簡單求活的這個階段，需要用的是KPI，這時不要追求平衡計分卡。因為企業處在高速成長時期，還是以機會導向，先以業績為導向，解決活下去的問題。在沒有解決基本生存的前提條件下，企業就是要抓關鍵，指標越簡單越好。先活下來再說，在活下來的前提下，我們要朝著平衡計分卡的方向走。

不管什麼樣的績效考核、績效管理，最終目的還是實現企業的戰略目標，還是要持續創造高績效。如果績效管理不能幫助企業持續創造高績效，不斷去實現企業不同發展階段的戰略目標，不能驅動企業戰略目標的實現，那這種績效考核、績效管理就是盲目的，還只是在工具層面，不能上升到戰略層面。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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