【獨家】你和成功的母嬰店老闆，只差一篇好文的距離

成功的母嬰店是如何經營的？母嬰店經營過程中有哪些必知行業數據？如何做好店員培訓？有哪些門店管理方式？......香港丁氏母嬰用品有限公司CEO丁建給大家帶來了系統講解，滿滿乾貨，值得每一位母嬰店從業者細細品讀。

一母嬰門店失敗案例分析：

廠家支持型

門店管理過程中有一些門店老闆都這樣一些觀念：有一些廠家支持我就進貨，不支持我就不進貨；廠家支持我就做活動；不支持我就不做活動；支持發工資我就找業務員，不支持我就不找業務員；廠家支持我跑業務我就跑，不支持我就跑不動。

所有的活動方案、銷售計劃都是商貿公司或者廠家給他提供，而他只是照做。這種方式的不好就是他沒有因地制宜而且非常被動。

重心偏移型

已經發現了新歡，追尋了新的刺激和目標，在他的內心裡始終認為市場做不好絕對不是市場的問題，不是自己能力的問題，而是品牌沒有選好的問題，所以他每年必須做的一件事就是重新選個品牌來做。每年都在重複這些浪費的資源。

光說不練型

我們發現有很多老闆很會說， 一套一套聽起似乎真的很正確，也很符合邏輯和常理，說了很多次也說了很多年，但是實踐的真不多，即使是行動了也只是試探性的一下就立即停止了。沒有任何的效果，但是你發現他還是在那裡說的滔滔不絕。

A、知識經營指標

老闆利潤：15%——20%，低於20%說明管理不力，要調整，低於15%屬於投資失敗。

人員工資：17%——22%，高於22%需要減員增效，高於20%需要調整。

材料成本：20%——25%，高於25%會虧損。

促銷頻率：每年2——3次，低於2次會喪失市場，高於3次會增加經營難度。即便擴店或重裝修，結局是店越開越大，債越欠越多。

贈品成本：5%——10%，包括轉介紹中老顧客回饋部分。

日常再投入比倒：10%，用於更新。

年度業績：必須高於投資額的250%。即投資100萬的店，年業績最少做250萬。

回報年限：2——4年。2年內收回投資屬成功，2——4年屬經營一般，4年以上屬失敗。

B、營業員配比

50平以下，沒有明確的營業員分配；

100平以上，收銀員一個，營業員兩個（鬧市區營業員可以增加一位）。

以此類推，每增加50平，增加一個營業員。

C、暢銷度解析

小結：從圖可知，B店15天可賣2萬，暢銷度是A店一倍，將直接影響資金周轉速度，產生利潤天差地別。即使A店比B店便宜5%（算折扣），省下1000元，即利潤是2000元，也不到 B店三分之一。從下個月開始，B店可以兩倍A店增加產品！

在一個暢銷品的統計分析報告中，我們要求每個夥伴將每個月的所有單品品名、進貨價、銷售數量、營業額以及毛利潤進行統計，每個門店要把盈利好的前100個單品進行統計，這100個單品絕對不允許缺貨。

每個月都要統計銷售額，只要統計出銷量最好的200個條維碼，條維碼的銷售總額不代表利潤率高，如果流通品牌或一線品牌，以價格來引流的，它的營業額是不產生利潤的，作為老闆要看毛利率高的產品的銷售狀況，來決定門店是否能盈利。

三門店管理十式

1、因崗定人

比如一個門店30平方要擴展到300平方，這個時候需要專職收銀員，招一個人來她有沒有能力做收銀員是不確定的，所以就會安排不符合這個崗位能力的人去進行這個崗位的工作，這樣就會造成管理混亂，沒有產生個人坪效，業績也無法提高。這就是非常明顯的因人定崗。

我們要因崗定人，根據崗位的需求去招人，才能夠滿足崗位的需求。

2、充分授權

很多店員請假，店長說了不算，都得是老闆說了算。很多店長沒有崗位的許可權，個人能力沒有辦法得到提升，因為你沒有授權，做了店長該做的事，每天弄的很忙，這樣的老闆是很悲哀的老闆。

3、穩流失率

穩住員工的流動和會員的減少，要通過我們的企業文化、合理的薪酬制度去留住員工，讓員工在這個平台上有一個成長的機會。很多老闆自己都沒有特別大的夢想，就是開個門店賺點小錢，然後打打麻將唱唱卡拉OK，這就是他的幸福。所以優秀的人才進入你的團隊之後，由於你平台的發展沒有不斷的倍增，優秀的人才是沒有辦法留下的，所以建議各位有遠大的夢想，給員工提供更多的發展機會。

4、激勵得當

激勵分為精神鼓勵和物質鼓勵，比如發獎狀，給小紅花，給優秀員工等，我們的「早上好」、「辛苦了」或者是拍拍人家的肩膀，說句「你真棒」，甚至老闆臉上的微笑這些都是激勵，所以不要一味的追求加工資給獎金，當然這很實在。

比如說每年組織一兩次旅遊，每個月組織一次聚餐，這些都是激勵的方式，股權分配、稀釋、眾籌都是激勵的方式之一。

5、恩威並施

要讓員工知道作為公司來講提供的是一個平台，做的好是機會，做不好公司是要給以適當的處罰。包括崗位定期的考核，這些都要和激勵、恩威並施共同使用。

6、表格管理

包括每日銷售報表，晨會計劃表等。

7、鍥而不捨培訓

作為門店老闆要鍥而不捨的做培訓，因為員工的成長都是從觀念到心態，到行為、到習慣，從而再次提升，管理學上叫pdca循環管理法則，不斷的去計劃實施檢查改善。然後讓員工不斷的成長和進步。讓員工知道只有專家才能成為贏家。培訓的方式有很多種：以老帶新、晨會、不斷的讓員工看員工手冊以及銷售話術等，也可以通過書、光碟、微信群等等做一些培訓。

8、店長負責制

每一個店長就是一個門店的負責人，但是很多門店沒辦法讓員工或店長知道我們的毛利率，所以我們要制定主推商品的月度目標，比如，主推某一款商品，奶瓶或紙尿褲或奶粉，這款商品的月銷量要達到多少必須告訴店長，這樣才能做到業績和利潤成正比。

很多門店不知道做這種常規商品的目標，所以造成了營業額蠻好看，員工的獎金也給了，但是嬰童店老闆實際沒有獲得很豐厚的利潤。所以在店長負責制這個層面上，主要還是靠我們主推商品的目標完成狀況。

第二就是止損，也是要店長負責，臨近效期或超過效期商品的陪賞，以及我們的掃貨等等。盤點出現的一些漏洞等都是店長負責制。

9、發揮好晨會

10、管理者教練制

讓員工知道老闆的目標，包括企業文化和價值觀，通過老闆的介紹讓大家快速的進入工作狀態，讓自己的領導成為自己的教練，從而跟隨領導。

對於授權的店長和管理者，他們應該具備良好培訓才能。要明白產品的一些知識，銷售的技巧，產品的陳列。作為管理員自身，能幹才能影響下屬。

A、進貨基本原則

1、先市場調查。如果是70後開母嬰店，選擇的眼光和觀念都是70後的審美去考量的。但是現在90後的媽媽們，她們的審美觀肯定和你不一樣。所以我們選商品必須先進行市場調查。

2、確保產品質量。我們在去評選一個產品好與不好的時候，如何進行選擇呢？第一要是否是正規廠家，第二看同行的口碑，第三看相關的一些資質證明和證件的確認。第四，最好是自我體驗。

3、勤進快銷。不要因為比如廠家這次的政策力度比較大，一次性把半年的貨款打給廠家等，這種做法從管理的角度來講是不對的。

4、進貨數量以需定進。名創優品在控制訂貨數量以需定進方面做得非常好。

B、如何最大利潤

1、給供應商足夠的誠意和信心；

2、及時掌握庫存數和周轉數，創造最大流動空間；

周轉數主要指貨品銷售周期，正常的貨品銷售周期為45~60天。

3、做好品類結構優化，提高補貨效率；

比如你的門店已奶瓶為主，可以是高、中、低端，高端的只賣玻璃和硅膠，低端的以PP材質為主，中端的以PPSU、玻璃材質為主。

同品類相同價位的品牌建議門店主推一個，比如同一個品類有5個品牌，價格段和品牌的影響力都差不多，一個品牌每個月的銷售額為3000元，5個品牌就是15000元，如果15000元只在一個廠家或商貿公司拿貨的話，你的議價能力就非常高。如果只有3000元，議價能力就非常低。

4、不依賴供應商降低風險。

C、進貨明細參考

五用心做好培訓

A、確定培訓目標

1、服務技能培訓；

2、產品知識與管理培訓；

3、店務作業技能培訓；

4、思想觀念培訓；

5、綜合素質培訓。

B、制定培訓方案

1、培訓內容選擇；

2、培訓指導者確定；

3、培訓對象確定；

4、培訓時間選擇；

5、培訓方法選擇；

6、培訓場所和設備的選擇。

C、評估培訓效果

1、受訓者對培訓項目的反應；

2、受訓者對培訓內容的掌握程度（考試等）；

3、接受培訓之後的工作改善程度；

4、培訓之後銷售業績或服務水平的提升程度。

A 市場分析

1、分析盤點所有門店銷售年度任務完成情況和差距原因；

2、分析盤點最接近的競爭對手當前主要的促銷手法和銷售狀態；

3、分析盤點所在區域或者商場年前將有任何大型活動，對自己門店銷售有無要求；

4、分析盤點銷售產品類別比重，找到核心暢銷產品和滯銷產品。

6、7月份是淡季， 武漢、重慶、長沙等地紙尿褲銷量直線下滑，另外夏天可替代嬰兒食物的東西增加，一些家庭把液態奶當做孩子的食物，替代孩子的配方奶粉，這是不對的，所以我們要多辦一些親子活動，預付的前期培訓。對於門店的一些會員管理增值服務，這部分一定要去抓。

B 目標定析

1、明確每個門店的銷售總目標；

2、每個門店的任務要明細到每一天；

3、每個門店的任務要明細到重點品類；

4、任務要明細到每一個人。

C 明確方法

1、VIP用戶拉動法；

2、商場品牌日銷法；

3、商場促銷聯動法；

4、特賣促銷；

5、連帶促銷或買贈促銷；

6、小型內部員工特惠場。

D 激勵造勢

1、每月召開啟動會，造勢；

2、日激勵；

3、月激勵；

4、冠軍激勵；