【鈦坦白】明道王俊平：雲端協作下90後員工的管理

90後員工是目前雲協作下的主力軍，對於他們的管理，除了了解他們的特徵和訴求之外，有時候一個好的工具可以起到很大的作用

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在鈦媒體在線課「鈦坦白」第49期，我們邀請了三位鈦客講講雲時代的辦公。本期鈦客之一、明道全國銷售總監王俊平，曾作為明道首席顧問完成北、上、廣、深、杭等分支機構的籌建及擴張，管理百人銷售團隊，參與服務客戶上百家；成立「明道黃埔學院」，培養學員500餘人；獲得管理諮詢師證書，參與研究的項目入選哈佛案例庫；曾於ASUS公司負責多條數碼產品線全球售後數據的BI搭建，曾負責TRW天和汽車集團亞太市場的IT項目建設。

本文節選自王俊平在鈦坦白的分享。如果您還不是鈦媒體Pro用戶，希望查看鈦坦白所有乾貨，進入鈦坦白九個專業群交流，並查看更豐富的專業數據和信息，可點擊：http://www.tmtpost.com/pro註冊。

以下根據王俊平在鈦坦白的分享實錄整理：

大家好，我是明道的王俊平， 我今天分享的主題是《雲端協作下90後員工的管理》。

雲端協作帶來的管理方式的變革

雲端協作是使用雲計算的技術實現的一種企業的協作，將數據存儲在雲端，可以實現人們即時信息的傳遞、團隊的協作、溝通、任務的管理，解決的問題包括話題的討論、知識的共享等，除了在企業內部的協作之外，現在很多的雲端協作工具還可以實現跨企業的溝通。

大家可以思考一下，在日常的工作中我們會採用什麼樣的形式來進行內部的協作，基本上是郵件、微信或者傳統的OA，也有可能有聯想雲、有道雲這種雲盤的協作模式。在協作過程中一定會出現溝通不到位、不及時、部門層級壁壘影響工作效率等痛點，有時候會因為沒有一個很好的工具導致員工缺少工作的目標感。

現在越來越多的企業沒有辦法通過傳統的溝通模式來進行協作，明道做SaaS軟體有五年多的時間了，我們發現很多的企業迫切需要一個高效的工具來幫他們達成自己的協作目標。IDG有一個關於2016年社交化移動辦公軟體的調查，截止到2016年末，中國社交化移動辦公軟體市場累計註冊用戶達到了1.6億，累計的企業用戶數是1158.4萬家。

在做SaaS的這幾年，我個人也明顯的感覺到很多企業，包括企業的員工對於雲端協作類工具態度的變化，五年前明道剛剛步入商業化的時候，我們到客戶那裡幾乎沒有機會介紹產品，我們都在向客戶介紹什麼是雲，什麼是SaaS，它怎麼保障你的安全，但是最近兩三年客戶的這種認識和態度有了明顯的變化，一些金融行業、政府機構都成為了明道的客戶，現在很多企業都在眾多的協作軟體之間流轉。

我在北京遇到一個客戶，是一家做健身房智能儲物櫃的公司，在這之前用了一年其他公司的協作軟體，老闆覺得很不滿意，那個老闆說雖然他們是只有50個人的公司，但是無論是他還是他的員工，都已經習慣了這種雲端的協作工具帶來的便利，沒有辦法再回到原來的單純靠郵件、微信來溝通，他覺得之前的那種溝通模式是很痛苦的一件事情。其實這個現象在明道的離職員工當中也被證實了，前幾年明道員工離職去新的公司，不再用到明道這樣的工具，他們也會感覺到極度的不適應。

現在越來越多的企業都在用移動辦公實現雲端的協作，但是雲端的協作也給企業帶來了一系列的問題，比如我們要坦然面對雲端的協作對現有管理思維的衝擊。傳統的管理重在控制、權威，會有些負項的激勵，層級相對比較分明，團隊之間壁壘相對較強，並且大部分以績效為主的，比如索尼、松下就是很明顯的重災區，這些都是現代企業普遍存在的管理問題。傳統的管理方式沒有給我們一個簡單高效的解決途徑，因此我們必須要找到一個突破口。

雲端協作究竟對管理帶來什麼樣的變化呢？王紫上的《雲2.0》中提到過「雲能釋放人性的慾望」這樣的一個觀點，我還是比較認同的。比如滴滴打車的例子，計程車司機轉行最大的理由是他可以決定什麼時候開工，什麼時候停工，會更加自由。今年6月份我在深圳出差時打了個滴滴和司機聊天，他是東北人，是我們的父代，兒子在深圳工作，他和老伴在深圳現在帶孫子，平時在家沒事就出來跑滴滴，他說最看重的就是自由，還不用看人臉色，想拉客的時候就出來散散心，拉幾單掙點小外快也挺好的。我個人覺得真的很棒，他不但可以貼補家用，又不至於太閑，還可以和家人在一起，這就是雲給我們的日常生活帶來的改變。

雲端協作的管理必須要更多的考慮：被我們壓抑許久而釋放出來的這種人性和被管理人員的特徵。90後員工是目前雲協作下的主力軍，也是我們今天主要探討的。

通常所說的協作生命周期有認識、動機、自同步、參與、調和、共享互利、反思利他、學習、創新和主動投入這十個環節。

雲端協作循環模型通過引導員工構建協作循環過程來實現對員工的管理，分為共識（Consensus）、執行（Execute）、共享互利（Reciprocity）、主動投入（Engagement）四個環節，我把它簡要的成為CERE模型。員工的成長是伴隨著四個環節不斷的發展的，接下來我從這四個環節來介紹對90後員工管理的一些想法。

大家思考一下所在企業80後、90後的員工占什麼樣的比例。就我們公司來說，我們現在有100多名員工，80%以上都是90後，銷售部門除了我之外幾乎都是90後，明道峰值的時候銷售達到100人左右，那時我們90後的員工也在80%—90%之間。

我們隨機找了500家明道的付費客戶進行調研得到一份數據，對員工的年齡分布做了一個比例，發現80後、90後員工加起來達到總共人數的90%以上，90後佔了51%。其中90後負責任務數最多，他們在公司屬於執行力最高的團隊，這也不難理解，因為現在大多的90後都可能是基層員工，他們要做的事情是相對比較多的。

現在90後員工被提到的比較多了，他們帶著鮮明的時代特徵，教育背景、家庭關係、社會文化氛圍等成長環境的不同，使得這類員工在價值觀、職業發展、組織承諾和工作期望等方面與60後、70後員工有著非常明顯的差異。60後、70後員工是比較勤奮、認真、有責任心的一代，從表面上來看這些詞和90後不太相關。90後員工所具有的這種鮮明的個性特徵，與現有的企業管理風格、管理模式都會存在著或多或少的衝突，這兩者的碰撞可能會導致管理問題和矛盾頻出，比如員工閃辭、跳槽現象頻發，工作怠倦等問題。

我們經常聽到的90後關鍵詞有自我、缺少團隊意識、隨心所欲、缺乏責任心。我接觸的員工大多都是90後，我從他們身上看到了不一樣的東西，比如90後的目標非常清晰，他們知道自己想要什麼、喜歡嘗試，他們使用工具的能力也是很強的，90後成長的年代使其知識結構更為全面，比我們年輕時候了解的東西要多得多。

對於90後來說，如果他服從你就會無條件的追隨你，前提是必須要有良好的溝通機制，用硬性的權利管理不會太長久，因為對與90後員工只服真本事，要想辦法讓他能夠接受你，覺得你是一個非常好的leader，他才會服管。對於企業而言，我們要清楚自己的用人特徵，以此進行充分的篩選，這在我們招聘環節就有涉及了，比如SaaS軟體的銷售，我們對員工的好奇心、學習能力、之前銷售的成功經驗、智商、敬業精神等都是我們要重點考核的。

微軟的招聘方法非常值得借鑒，如果微軟的某部門要招一個人，部門當中至少要有七個人去面試，只有七個人都同意了他才可以被招聘進來，這種理念要求團隊的和諧而並非個人，因為團隊只有在文化、氣質、氣場上相結合才能形成一個合力。

對90後員工來說，如果進來之後發現和其他人沒有辦法形成共識很有可能離開，我參加南京的人力資源論壇時看到了一個調查的結果，90後平均的在職周期竟然只有3個月，這些員工如果工作不愉快就會主動的離開，但我覺得我們要看到90後的一些優點，如果他喜歡這個工作就不怕吃苦，也會非常的投入，我覺得這一點90後和80後、70後是有的一拼的。

企業每天都有90後加入，在加入之後他們會經歷一個組織社會化的過程，必須要把自己變成「自己人」，組織優化其實是一個人從組織的外部人成為認同組織價值觀、行為、企業文化的企業內部人員的過程。越來越多的學者研究表明，組織社會化應該是一個連續的、貫穿員工整個職業生涯的過程，並且應該將之定義為一種學習過程。

我們的銷售每天都會通過明道對當天的工作進行一個總結，新人也基本會follow現在的銷售自覺做這個事情，如果沒有雲端協作這種軟體的話，他們也會有這種感受，但是他們沒有辦法把通過90後喜歡的方式表達出來也很難影響更多人。

以上是剛才所講的協作模型當中的共識，這是在任何工作和社交圈子中必須要經歷的第一個階段。

所謂的執行就是在需要的時候個體可以自己決定如何進行工作，相關人員可以隨時參與進來的過程。90後有自己的做事節奏和方法，很多90後不喜歡被人Push、不喜歡被束縛，也不喜歡按部就班的工作。但他們相對比較感性，如果你領導專業力比較強、善於溝通、給予他們充分的信任，他們就會用自己的方式來回報你，如果你採用相對於比較極端的管理風格一定會起到相反的效果。

雲端協作的平台給了員工一定的自由度，我們可以發布自己的意見和看法，也可以擁有更彈性的工作方式，另外對與項目的執行，通過雲端的工具可以實現高效的協作。比如我是一個90後基層員工，但是我可以藉助公司的協作工具給上司派發任務請求協作和支持，給老闆派發任務這件事情本身就已經很「90後」了。可能有人覺得沒有這種工具也可以讓老闆、上司來協助我呀，對於在職場發展的人，有時候還是會有一些心裡負擔，藉助這樣的平台和開放氛圍，員工和上司的協作的溝通、派發任務會變得非常的簡單，並且可以最大程度上降低顧慮，而這種自由恰恰是90後所喜歡的。

90後的目標非常的明確，接觸能力也比較強，管理者要利用這種優勢，員工也希望企業能開展更多的培訓來提升自己，當90後晉陞為基層管理之後，我們也必須要有針對性的進行一些引導。從公司的角度來說，共享互利還體現在培訓機制上，明道也在用自己的項目做一些流程型的任務，比如新人入職的培訓，我們對每一天分別做什麼事情都有明確的任務，這樣可以讓培訓體系更加系統化、規範化、公開化。新人從入職的第一天就知道未來幾天會經歷一些什麼事情、哪些課程、哪些人來培訓、需要做什麼準備工作等，這些都是非常清楚的。

分享的過程其實就是一個升華的過程，這個過程不僅利己也利於他人，例如我們把每天的工作日報、周報、接待客戶的反饋和收穫總結出來，分享給其他小夥伴也是對自我的提升。一個人的自省能力能夠決定他能走得多遠，將自己的心得分享給其他同事會將總結的效用擴大，對企業本身的價值也將會持久的，因為這種心得可能會影響「幾代人」。比如我們在明道的動態里共享的一些東西，會永久保存，即使分享者本人已經離職，但曾經的經驗還是會作為企業的知識資產為企業留存下來。

利他的行為來自於組織公民行為的概念，是指幫助他人完成組織任務，或者解決相關問題。比如幫沒有來的員工分擔他的工作量；我們在發布一個動態、點贊的行為；通過和諧友好的企業內部社交網路關係和其他員工建立積極的情感聯繫等，這種聯繫能夠激發員工的工作熱情，使他們更加努力的為組織發展出謀劃策。

我們很多時候強調團隊協作精神，組織中員工之間的信任、樂於助人的態度，不僅有助於提高工作質量，更有可以提升工作任務以外的積極行為，這其實是一種企業文化。如果在這個團隊里你有什麼事情沒有人來幫你，就會惡性的循環；但如果你遇到問題別人舉手來協助你，將來你也會協助別人，互助的氛圍就是這樣慢慢形成的。

雲端協作工具提倡的是比較扁平的溝通氛圍，可以幫我們很輕鬆的實現跨部門、跨區域、跨層級的協作，這個過程就是利他、利己的過程。例如，我們上海的一個銷售在明道裡邊發了一個動態，是他自己做的一個明道的操作手冊，如果團隊里其他人遇到類似問題的時候，可以直接拿來以用。另外我們已經實現跨公司、跨企業的協作，你可以在自己的明道網路裡面直接@你的的客戶，前提是你已經和他成為了好友，這樣的協作就會變得非常的高效。

明道的銷售和他們所服務的客戶之間的溝通很多，如果客戶提供了一個產品建議，我們的銷售就會發一個動態，如果確定可以做，就會把它轉成一個任務，將我們的產品經理、開發人員、客戶加進來，在這個過程中，客戶提到的建議、執行到什麼程度、產品經理的顧慮、優化後的效果，客戶都能一目了然，溝通變得非常高效，而且打破了企業、區域、部門、層級的限制。我們通過反思、共享也希望他人可以共享，從而達到一個互惠互利，獲得更多的經驗和成長的素材，其實我們現在用的很多的工具都是共享互利的。

90後已經不再是含蓄的一代了，我們必須要藉助一些協助的工具將90後善於分享的特徵發揮到極致，最好是把它變成企業自身的生產力。90後是執行的一代，我們需要他們在一線的意見，需要他們的想法，也希望他們共享為公司決策提供依據。

管理者或者企業的老闆都希望員工自驅力非常強，能夠給自己安排任務、自己幹活，但這不是平白無故就能產生的，我們現在所講的自動投入，其實是在前三個環節的基礎上實現的。

首先雲端協作工具的這種互動會加速員工的自動投入，還有可能成為員工自動投入的觸發器來擴大效用。給大家舉一個例子，我們在三年前招聘了一位應屆畢業生，這個員工進來時是基層的銷售，他沒有太多的自信心，但他骨子裡是有一股韌勁的。工作了一段時間他發了一個工作日報，我們老闆在下面就回了一下，說你是不是沒有信心了？老闆的回復其實是很隨意的，但是卻激發了這個銷售人員的鬥志，他覺得反正已經是這樣了，我就破釜沉舟唄。之前他打電話的時候非常的膽怯，簽單的時候又沒有自信，也hold不住場子，各種的不適應，當時就覺得他可能要被淘汰了，但是最後他被老闆這樣一激後就簽了第一單，在客戶那裡變得非常堅持，又自己花錢到江浙一帶去調研，做得非常好，現在已經成為我們的team leader，帶出一個非常有效的銷售團隊。

通過明道的協作工具，你的互動、回復、點贊是可以影響別人的，你的影響可能會激發當事人對工作投入更多的熱情。當然可能有些事情公開之後反而使得一些玻璃心的人變得一蹶不振，但從企業管理的角度來說，也是一件好事，通過這樣的工具可以幫我們甄選出來哪些是更適合一起走得更遠的員工。

其次有些研究證明，企業內部這種社會化的工具對員工的感知會有積極的影響，它可以調整新員工的學習模式，也可以在一定程度上提高工作的滿意度。雲端協作的工具加速了這樣一個過程，並將這些成果真正的循環利用起來，我們內部就有各種各樣的分享，一位在2014年離職的員工，他的分享至今還在影響著我們的新人，這種分享都是正向的，他們的經驗總結會在雲端協作的平台下得到永久保存，如果你持續使用，這種影響是無法想像的。

在雲端工具這樣的一個協作工具下，員工的自動投入可能會成為這個公司永恆的財富，明道的雲端工具是不局限於企業內部的，還可以有不同企業之間的協作，剛才我舉的銷售的那個例子也說明了銷售人員和客戶進行的跨企業的溝通。

有了共識的達成，然後有高效的執行，以及在過程當中共享互利的支撐，員工會在友好的氛圍中工作，這樣更容易激發他們的創造力和主動工作的積極性，這符合90後喜歡做自己喜歡做的事風格，很多90後都覺得開心最重要，我在面試時問過很多90後員工他們離職的原因，上一份工作離職的原因就是不開心。從雲端協作循環模型我們就可以看出來，在這個過程我們如果加上一個工具就能夠很好的激發90後做事的激情。

我做SaaS快八年了，一直在從事銷售相關的工作，明道是國內起步最早的一批雲協作工具，商業化到現在有五年多的時間了，我就從自身的經歷分享下在明道的幫助下我在90後員工管理的幾個案例。

第一位之前是一個銷售，新人培訓時我對他的印象很深刻，我培訓了一個demo要求在周五考試，在培訓的第二天我問有沒有誰可以嘗試著來講一下，他就舉手了，並且講得非常的好，我就覺得他一定是做了很充足的功課，但他後來告訴我他根本就沒有看，只是聽了我前一天的培訓而已，他是應屆畢業生，非常的聰明，但是後來並沒有做銷售而是轉去做了市場，現在成為了一位非常優秀的市場經理。我舉這個例子是因為在做明道銷售的過程當中，他參與了我們市場部的很多活動的眾包，我們有一個群叫明道銷售和市場，所有銷售和市場人員都在裡面便於協作，他非常清楚市場部每天都在做什麼事情，也參與了一些項目，後來覺得對明道的市場很感興趣，然後就申請調去做市場了。我們也覺得可以讓員工有更多的嘗試，做他們喜歡做的事情才能做得好，所以我們就同意了。

這個例子說明在雲端協作這樣的一個工具下，信息透明可以減少溝通的壁壘，也就為90後的員工其實創造了一切的可能。在協作當中，對90後員工的管理應該盡量避免部門和層級的鴻溝，一個開放透明的溝通環境不僅可以減少90後員工與企業間的摩擦，還能起到比較大的激勵和鞭策作用。

第二位也是銷售，他是一個非常聰明的人，每一天你都會覺得他好像沒有在幹活，用俗話說就是弔兒郎當，不務正業，但是他業績非常好，在跟客戶介紹產品，做demo的時候知道勁往哪兒使，在跟客戶的時候思路也非常清晰，有自己的主見。我認為這些是可以和他懶散的狀態相抵銷的。他比較喜歡自由，經常請假，全世界的到處玩，這個充分說明了90後相對於薪資的高低來說更在乎工作是否開心，工作環境是否舒服。

讓90後踏踏實實做老黃牛基本是不可能的，基本上他們不太願意勤勤懇懇的做一個工作狂，據我的觀察，90後比較喜歡工作並玩著的方式。有時候我也會想，我在他這個年紀的時候，我可能就沒有每年請好多次假出去玩的魄力，這對我來說簡直是不太可能的事情。

雲端協作可以打破空間的限制，為彈性的工作提供更好的便利條件，這樣我們對90後能夠提供更多的包容，為管理者業提供了最大程度的容忍度。我覺得我們只要給90後員工定好目標，放手讓他們去做是一個比較好的嘗試，因為大多情況下他們喜歡做的事情一定會全力以赴的。

90後剛入職場稜角比較分明，有非常強的維權意識，任何事情都必須要他們認為的合情合理合公平。遇到衝突和不一致，我認為唯一的辦法就是溝通。

上個月我們推出了考勤功能，為了獲得用戶體驗我們要求員工必須使用明道打卡，這個員工對此非常不滿，言詞激烈地公開發表了出來。但我覺得有些事情他不說並不代表他很滿意，通過扁平開放的溝通我們可以將這種事轉變成一場完美的內部公關事件，溝通的過程其實增加了員工對企業的認可和信任度。

因為對於90後而言，勞務合同已經不能成為約束他們的唯一手段了。90後更在意彼此之間的心理契約，他們希望在這個基礎上來履行自己的責任和義務，這個員工提出異議充分證明了他希望和公司在某種程度上是默契的，他覺得公司和他想像的不一樣的時候就會失落、會用90後喜歡的方式直截了當的提出異議，但我認為真誠的溝通是可以解決一切問題的。

雲端協作是可以解放人性慾望的，人性的慾望不僅是市場需求所在，還可以是一種強大的生產力。在互聯網時代，被壓抑的人性慢慢開始釋放，大家對於自由的追求遠遠超乎我們的想像，對企業而言，雲端協作可以實現我們對內對外持續的這種生態的優化，在這樣的工具和平台下，公司的創新、傳播都會放大，並且強化。對於企業和個人人脈的延伸會有很好的促進作用，對內可以實現企業文化，對外可以實現商業重構。

凱文凱利說過：生命和意識是在混沌中自然生長出來的，面對未知的世界，我們要先幹起來。抓住趨勢就可以行動，做起來，才知道未來的機遇有多大。

對於90後員工的管理，除了了解他們的特徵和訴求之外，有時候一個好的工具可以起到很大的作用。十年前我剛畢業那會兒，我的經理們也在研究我們這幫80後，我們也會被冠上各種標籤。我相信總有一天我們會找到適合的方法，也許新生代會被我們同化，也可能是60後、70後、80後的管理者去適應現在的90後。

1.請問怎麼看中國成功民營企業的洗腦文化，貌似那也是保障它們成功的原因之一，比如華為的比較極端的管理風格？

王俊平： 民營企業有洗腦文化，任何公司都有這種文化，只是我們在藉助雲端協作工具為員工洗腦，而這種洗腦我認為是員工比較喜歡的一種洗腦的方式，比如我剛才提到的那個模型裡面最重要的共享互利環節，其就是員工跟員工洗腦，我們通過一些正向的分享，我們遇到問題的分享是可以影響他人的，我認為這個環節解放了老闆的洗腦。簡單來說，傳統的洗腦是單向的，雲端協作工具下的洗腦是可以是員工與員工之間的。

華為這種大的公司現在一定也有90後的員工，那90後員工為什麼會願意到這樣的公司來去做呢？我覺得這是有歷史原因的，因為他們本身很成功，說白了他們的這種品牌讓很多人嚮往，但是我不認為這樣的模式或者是說這樣的形態真的會讓90後很開心，或許在這種公司90後會被60 70管理者同化。

2.我是九零後，請您給九零後在未來發展上提幾點建議，真的像您說的我們大多個性隨性比較強嗎？

王俊平： 如果讓我給90後一些建議的話，我希望90後更多一點耐心，因為我也發現有一些非常好的員工他們的耐性不足，在這裡做一段時間又到另外一個地方做一段時間，他們的優勢還是非常明顯的，但是做不長，對於個人的職業發展還是不利的，所以我希望90後員工能夠再多一些韌勁和耐力。

3.您認為除了用SaaS工具去激發年青人在職場發揮更大的價值，還有什麼其他方式和方法嗎？

王俊平：我覺得SaaS工具它是可以激發年輕人的價值的，但它僅僅是一個工具，有時候我們真的沒有辦法對它期待更多。無論我們發展到什麼時候，對人員的管理和激勵都是對人的管理，有很多研究也有很多成功的案例，我覺得這些東西都是可以去遵循的。

要說問我有什麼樣具體的方式和方法，我覺得作為leader你一定要有很強的包容性，要著眼於長期；也要有適當的敏感度，對於下屬的一些情況你也要有所了解；另外我覺得對於90後員工一定要激勵，要正向鼓勵。

我在跟一些處於低谷的員工做溝通的時候，會給他們一些信心，以鼓勵為主，幫助他們找到自己的優勢和強項。我們聊完天之後明顯會覺得他的眼神和之前不一樣了，充滿希望和期待，對我本身而言我也會非常的開心，看到他們的進步也會感覺非常的幸福。在我生寶寶的一年多的時間我是轉到幕後做銷售培訓的，現在看自己的下屬進步和成長，會感覺很幸福；看他們從低谷中走出來重新找回最棒的自己，我也感覺特有成就感。

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