18個要點讓你取勝績效管理

提示一：從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。　　　這裡有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由於對行為進行監控需要耗費大量的時間，而且對於到底什麼樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對於一項工作而言什麼是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。 　　提示二：如果想將績效與薪酬聯繫起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那麼必須保證績效管理系統可靠。 　　這裡面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯繫在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態度。而一旦將績效與薪酬聯繫起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那麼，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾衝突。 　　提示三：現場的績效管理技術指導者將有助於績效管理計劃的實施。　　　當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績效管理系統的實施需要切合企業文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現場的指導將有助於解決這些問題。 　　提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統。 　　直接改變績效管理系統會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優勢的時候，他們就會問人力資源專業人員這種新的方法是否能夠運用到現有的績效管理系統中。這樣，績效管理系統自然而然地就得到了轉變，並且這個轉變的過程不會帶來震蕩。 　　提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。　　　儘管主管人員可以請績效管理的技術專家幫助進行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由於他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。 　　提示六：通常，讓員工自己收集關於他們績效的數據是可行的，並且也應該這樣做。　　　在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數據是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，並且數據的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數據，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由於員工參與數據收集的過程，他們也不會懷疑數據的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監控機制，並且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。 　　提示七：組織內部的透明和公開化有助於績效管理系統的實施。 　　在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓裡。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什麼要做這件事情、做這件事情對自己會有什麼樣的影響等。 　　提示八：自上而下的實施績效管理系統有利於這一系統的實施，但也有一定的風險。　　　自上而下的實施績效管理系統也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，並對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統就很難向下推行。 　　提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。　　　有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些「零錯誤」的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區分好績效者和優異績效者。事實上，對於大多數工作來說，「零缺點」幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定「零錯誤」標準要更加實際和具有激勵作用。 　　提示十：績效管理系統與員工的職業生涯規劃緊密相連。　　　當一個績效管理系統忽視了員工的職業生涯規劃的時候，這個績效管理系統就不是一個完好的績效管理系統。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現在的工作不適合自己，自己需要改變職業發展的規劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什麼方向發展。因此績效管理系統有必要提供員工職業生涯規劃的一些基本成分。 　　提示十一：員工需要在績效管理系統中承擔起積極的角色。 　　績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，那麼在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，即使員工的績效得到提高並使主管人員對員工的期望和員工自身的願望得到充分的溝通。 　　提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統和薪酬系統是同樣的東西。　　　在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯繫在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統存在某種問題的時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區，即他們認為依據績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那麼熱衷了。 　　提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。　　　如果在某個企業當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那麼常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣於從自己的角度出發考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業務員接到客戶的數量和廣告費用來評定的，這樣就出現了業務人員紛紛「圈地」，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，並把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業的組織氣氛也得到改善。 　　提示十四：一個經理人員的工作成果等於他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。　　　由於經理人員要通過領導一個團隊來實現工作目標，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎麼樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎麼樣來體現。對於經理人員來說，特有的工作產出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發展，為團隊做出的決策等。 　　提示十五：績效管理系統提供的益處需要一事實上時間才能體現出來。 　　在實施一套績效管理系統的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃並設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效反饋面談結束後，員工親身體會到了績效管理系統為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。 　　提示十六：「量化」並不是設定績效指標的目標，「可驗證」才是真正的目標。　　　人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。於是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化並不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。 　　提示十七：客戶關係圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。　　　對於績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關係示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什麼。這種方法有利於全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客民用工業關係示圖的方法還有利於提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關係將組織中的各個工作環節聯繫起來，有助於審視和得高各個環境的工作質量，真正實現全面質量管理。 　　提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。　　　如果說一年進行一次績效回顧和溝通，並對被評估者的績效進行評估，那麼有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什麼不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效並改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那麼多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由於下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多
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