合理訂貨——加盟商的訂貨法則（原創作品，謝絕轉載）

合 理 訂 貨

——加盟商的訂貨法則

訂貨是服裝零售店鋪經營過程中非常重要的工作之一。有人說訂貨的好壞，決定了當季銷售業績的一半，這句話是有幾分道理的。在任何一個領域裡，產品的好壞是銷售業績的基礎，服裝行業也是這樣。擁有一盤好貨，店鋪的陳列形象、導購的推介，就會事半功倍；相反，如果訂的貨不夠理想，後期的工作就要困難許多了。

一、品牌公司為什麼要實行訂貨制

大約在不到十年以前，中國有服裝市場還是一個批發盛行的年代。那個時候，少數品牌公司開始轉型做專賣，並實行訂貨制。到如今，絕大多數的品牌公司都已經實行了訂貨制，有些甚至是買斷訂貨制。

在服裝品牌公司剛剛從批發轉型做專賣的時候，很多加盟商對當時的訂貨制不能理解，甚至產生抵觸心理。今天，已經有很多加盟商深深的感觸到訂貨制帶來的好處，但仍然有一些加盟商仍然認為鋪貨制更好，訂貨實際上是品牌公司把風險往加盟商身上的轉移。事實上，目前的很多加盟商是這樣想的，也是這樣做的。他們在訂貨當中都是1:1:1，看好一點的款式2:2:1。這其實是一種「看貨」的訂貨方式，用他們自己的話說叫做「先訂點賣賣看，如果好賣我肯定會補的」。

那麼，中國的服裝市場為什麼要實行訂貨制呢？這是服裝行業發展的必然趨勢。加盟商懼怕訂貨是因為害怕產生庫存，他們認為，庫存是服裝生意的一大死穴。其實，服裝的貨品管理中，除了庫存以外，斷貨也是一個非常可怕的現象。我們用一個假設的公式來計算一下。比如某品牌的供貨折扣是5折，那麼當我們某一個款看走眼了產生庫存以後，我們以4折的平均價格應該是可以銷售出去的，如果該款的零售價是100元，那麼該款每產生1件庫存加盟商就損失了10元。反過來看，如果該款有顧客需要而我們斷貨呢？那肯定是損失了50元。從某種意義上來講，每產生1件斷貨現象，就等於產生了5件庫存。然而，加盟商卻往往只能看到庫存的可怕，卻無法看到斷貨的危害，因為斷貨是隱性的損失，而庫存的損失則是顯性的。

有些加盟商認為，斷貨現象可以通過補貨來完成。其實很多品牌公司在生產下單的時候也會有一定的備量，以滿足加盟商適當的補貨。但是品牌公司不可能每一款都有大量的備量的，而且加盟商在經營過程中比較嚴重的斷貨通常是整個品牌所有店鋪的暢消款，僅僅依靠品牌公司第一批下單生產的備量是遠遠不夠的。品牌公司為了滿足加盟商的補貨，一定會再下單追單，此時不但耽誤了其他貨品（如下一季貨品）的生產，可能會影響下一季貨品的上貨貨期以及產品質量，而且讓品牌公司把管理重心向生產部門轉移。目前中國服裝企業最重要的是市場營銷管理和產品的研發，如果讓品牌公司把重心放在生產上，勢必會影響到整個品牌公司的實力，從而對加盟商的零售市場造成不可估量的負面影響。

所以，訂貨制是服裝行業貨品管理的必然趨勢。筆者預測，在最近幾年裡，品牌公司在訂貨的制度和管理上也會逐漸改善和提高。例如買斷訂貨制、分次訂貨制、提前訂貨會時間、訂貨會的工作安排、對加盟商的訂貨指導和培訓等。

二、加盟商訂貨的前期工作

1、原始銷售數據的統計及分析

訂貨的目的是為了銷售，也就是說，訂貨應該圍繞著銷售來進行的。所以，在參加訂貨會之前，我們必須統計出去年本季的銷售數據，以這個銷售數據作為依據進行訂貨。

1）銷售總數量

去年本季的銷售總數量決定本季訂貨的總數量。但並不是說上一季銷售多少這一季就訂多少。因為當你訂1000件貨的時候你的銷售一定是達不到1000件的，而會產生一定的庫存。我們要統計出去年本季銷售中，有多少缺貨現象、有多少貨品是因為為了減少最終的實際庫存而打折銷售的，這樣我們就可以分析出去年本季銷售的數據是本身還有潛力上升的還是實際上超出了店鋪的銷售能力的。另外，有些加盟商認為，店鋪里還有一定的庫存，在本次訂貨的時候應該減去這個量，這個想法也值得商榷。在諸如男裝等一些流行變化不是特別大的品牌中，可以減去其中庫存的一部分，但不能全部減。而對於流行變化比較快的（比如女裝）品牌中，就不能這樣減。因為去年的服裝拿到今年的一起陳列，只能起到反作用。去年留下來的庫存可以考慮在本季新品上貨之前做促銷。

2）各類別銷售量及佔比

比如去年本季襯衫銷售多少、褲子銷售多少等等，在褲子當中牛仔多少、西褲多少，長褲多少、七分褲多少……都要進行統計與分析。另外一方面，要看哪些類別銷售有困難、哪些類別銷售還有潛力，這樣在所統計出的數據後面做適當的調整。

3）各類別尺碼佔比

在訂貨中尺碼的確定上，不能想當然。有些加盟商認為，我們是北方的，應該大碼偏多點。這是不夠精確的，要以銷售分析出一個具體的尺碼比例來。另外，不同類別在同一地區的銷售中其尺碼比例也可以存在差異。比如，按常規來講，女裝中弔帶是比較挑人的，一般偏胖的人很少穿弔帶，可能小尺碼的銷售佔比會略多一點；而風衣類別由於一般是寬鬆型的，有些品牌的風衣可能還比較職業，可能就偏大碼的銷售要更好一點……這些都可能產生區別，所以要以銷售數據的分析結果為依據。

4）各類別顏色佔比

在不同類別的顏色佔比上也同樣要以銷售的實際數據作為參考。比如，下季通常來講深顏色和素色的比例就會偏多一點，而上裝則是彩色的、亮色的比例相對偏多一點。這些都不能加盟商自己說了算，而要通過銷售數據的分析。

5）其他數據分析

以上四個方面的數據統計和分析是非常重要的，加盟商要訂貨之前必須做的一項工作。除了這些方面以外，根據品牌定位的不同，還有其他的一些數據也要進行統計和分析。比如在具體的款式上面，男裝西裝中，雙開叉和單開叉的比例、兩粒扣和三粒扣的比例等；在女裝的襯衫中，職業襯衫和休閑襯衫的比例等……還有像面料的銷售比例、花形的銷售比例、T恤當中不同領型的銷售比例……都要進行統計和分析。

6）業績增長率

去年本季的銷售數據只是作為參考，還要看今年一整年的銷售增長率。根據幾個季度的銷售潛力以及實際銷售狀況，我們就可以分析出我們店鋪的業績增長率。當然業績增長率並不表示只增不減，也可能由於競爭、管理、品牌等原因，增長率為負數，這也要進行考慮。

7）新開店鋪的數據哪裡來

有些加盟商選的品牌是第一年開的，那麼就沒有去年本季的銷售數據，這時應該怎麼辦呢？一般來講，店鋪剛剛開業的第一季是不存在訂貨的，因為訂貨會已經早開完了，有些品牌公司訂貨會開的早的可能前2-3個季度都不用訂貨，而是由品牌公司鋪貨的。這些新加盟商第一次參加訂貨會，就要把前面每個季度的數據進行統計，然後按當地的季度銷售時間和銷售額的對比進行總量的預估，並在訂貨會中多與老加盟商進行溝通，尤其是地理位置較近的加盟商多溝通。具體的銷售時間和銷售額的比例應根據當地實際情況進行分析，每個大的地區都可能有所不同。比如北方區域夏季較短、而冬季銷售時間較長，雲貴地區四季如春，廣東地區沒有冬季、冬季佔據了近一半的銷售時間……

2、當地同類品牌的產品系列分析

現在的服裝零售市場競爭非常激烈，僅僅看自己的產品和銷售數據去訂貨也是不夠的。《孫子兵法》里也提到，「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負。」意思是說，如果不了解對手只了解自己，那麼輸贏的可能性各佔一半；如果既了解對手又知道自己，那身經百戰也不會吃敗戰的。可見對競爭對手的了解的重要性。

由於品牌定位、品牌的產品系列優勢以及品牌公司在產品訂貨策略等方面的不同，作為加盟商一定要觀察和了解當地同類品牌的貨品情況。比如你的同類品牌或者店鋪隔壁的店鋪里，其中牛仔褲類款式和面料跟你的差不多，但價格卻比你低，而實際的銷售件數和業績也確實比你的好。又比如某些品牌在襯衫方面比較強勢，某些品牌在茄克方面比較領先……這些我們都要很好的去調查了解。如果在當地的店鋪中確實有些品牌在某個類別上比我們強，那麼我們就要減少該類別的訂貨量。當然，是否需要減少款式的訂量，就要根據實際情況來定了。如果你是為了避開他，可以考慮減少這一類別的款式數量；如果你想競爭他，那麼可以不減少這一類別的款式數量，甚至還可能增多，再通過一定的營銷手段來去他競爭。但在數量上一定要有所控制。有句話叫做「你走你的陽光道，我過我的獨木橋」，每個品牌都有自己的強勢，一般來講，是沒有必要拿自己的雞蛋去挑戰別人的石頭的。

二、訂貨的幾點先進理念

1、訂貨是在去年本季銷售結束後完成的

有些加盟商認為訂貨要看到當季的產品、在當季產品訂貨會上完成的，產品開發的好就多訂一點，反之就少訂一點。其實，在本季銷售完成的時候，明年本季的產品訂貨應該已經基本完成了。

當然，這並不是說品牌公司產品的開發對終端店鋪的銷售毫無影響。相反，品牌公司每一季的產品開發的好壞都直接影響著市場反應，也就是終端店鋪的銷售業績。認為訂貨是在訂貨會上才能完成的，和在去年本季銷售完成以後就已經下單的，這兩種加盟商最大的區別是在心態和理念上的。認為訂貨是在訂貨會上完成的加盟商，是把命運壓在產品和品牌公司身上的心態，自己的經營管理都是被動型的；認為訂貨是在去年本季銷售完成以後就已經下單的，是把命運掌握在自己手裡的理念，這是一種主動的、樂觀的。後者在經營過程中更為積極，其受到客觀因素的影響比較小，而自己能夠控制店鋪經營的日常狀況，對一些突發現象的應急能力比較強。

2、訂貨多比訂貨少好

有些加盟商在總結以往的訂貨數據認為，為什麼每一次的訂貨都不準確，要麼多了，要麼少了（當然，中國加盟商訂貨過多的現象並不多見，基本上都是訂貨不夠賣的）。其實，對於同一家店鋪而言，訂貨是沒有標準答案的。假設某家店鋪該季的銷售能力為1000件，當你訂貨800件的時候，到季末一定也會產生庫存（假設是150件）。此時有些加盟商就開始慶幸了，「還好只訂了800件，如果聽公司的就慘了，早知道訂650件就可以了。」反過來說，當你訂到1500件的時候，你也一定會有庫存（可能是400件），那麼你算一筆賬，哪一種訂法更合算呢？

我們再把上面的問題反過來分析一下，店鋪是沒有一個固定的銷售能力的，訂貨的實際銷售是跟你的訂貨有關的。不論你訂貨多少，最後一定會有一定的庫存，這是服裝零售店鋪貨品管理中的必然現象。當你的貨訂的越多的時候（當然不是無限的多下去，而是比你所謂的銷售能力多出一定的比例以內），你的實際銷售就會越高，此時的庫存雖然會增加，但庫存並不表示沒有錢，加盟商也不必看到倉庫里去年的庫存就心裡不舒服，這要看整體的利潤的。

筆者在前面已經分析了斷貨與庫存危害的對比，既然兩者都不可能絕對避免，那麼就應該是寧願多訂也不要少訂。

3、面積決定款式量，銷售決定總數量

那麼，是不是說店鋪越大訂的量就應該越多呢？不一定是這樣的。店鋪面積的大小與訂貨的量是沒有任何關係的，訂貨的總數量是通過去年本季的銷售數據分析來決定的。

而在店鋪的貨品管理中，款式的數量多少也會影響到銷售業績。從去年ZARA進入中國之後，很多中國品牌誓言「要做中國的ZARA」，於是品牌公司紛紛鼓勵自己的加盟商訂貨的時候要「款多量少」。事實上，中國很多的服裝店鋪由於款式訂的太多，從而讓店鋪的陳列非常凌亂，看起來就像做散貨的一樣。筆者在此並不是否定學習，但學習要有方法，要做到只學其神，不學其形。而我們的品牌公司和加盟商往往相反，只學其形，不學其神。訂貨時款式的多少應該由店鋪的面積來決定，因為款式是用來做賣場展示的。當然，如果你覺得自己的上貨管理、店鋪之間的貨品調配管理可以做的非常專業，款多量少也不可否定。

那麼，如果一家面積較小的店鋪，由於其地段、管理等因素，銷售狀況非常可觀，就應該款式數量少、單款平均件數多，從而總件數多；相反，如果面積大而銷售一般，就要款多量少了。對於款少量多這個問題，有些人會擔心款式太少會讓當地的消費者經常看不到新款而對品牌和店鋪失去信心，這種顧慮大可不必。因為首先是上貨的管理問題，其次這是經過市場驗證的可行方法。

4、 訂貨不能只憑眼光

訂貨是不能只憑眼光的。特別是女性加盟商做女裝、男性加盟商做男裝，總喜歡憑著自己的眼光去挑選款式。加盟商本人的眼光只代表著自己的愛好，並不代表該品牌的主流顧客群體的愛好。此外，不同地區的人們對服裝的審美觀點也有著一定的差異。

在款式的挑選上，還要結合當地同類品牌的競爭情況。比如男裝中，有些品牌茄克是強項、有些品牌西裝是強項……要做到避其鋒茫。

另外，自己品牌的款式與款式之間也存在著競爭。比方說同樣是T恤，在款型和面料上比較像，它們在銷售中就存在著一定的競爭。兩個相類似的款式即使都是暢消款，也難以讓一位顧客同時看中兩件都買下的。在訂貨當中要對這樣的情況進行注意，另外在上貨的時間段上要加以區分。

5、 讓店長參與訂貨決策

人們常常講「店長負責制」，但真正能做到這一點的並不多。尤其是在訂貨這一「關鍵性問題」上，一般的加盟商更是不敢讓店長參與決策。有些加盟商也帶著店長去參加訂貨會，但一般都當作試衣模特來用，即使店長提出的意見也「僅供參考」。

加盟商應該讓店長參與訂貨的決策，一些管理成熟的店鋪甚至可以直接讓店長去訂貨。店長每天直接面對顧客，並且對以往款式非常熟悉，對暢消款、滯消款非常了解，並能夠了解暢消款為什麼會暢消、滯消款為什麼會滯消，是顧客對產品款式、顏色、面料、價格等方面的反應的直接面對者。讓店長參與訂貨的決策能有效提高訂貨質量。

當然，也有一些加盟商認為自己的店長並不具備這些能力，這是加盟商對店長的管理問題，並非是否定店長參與訂貨決策的理由。如果出現這種現象，加盟商應該提高店長的管理能力。

四、銷售中的貨品管理

1、上貨管理

ESPRIT，ONLY，JAKE JONES……這些品牌大部分都是做商場的，一般商場的面積都只有40平方左右，而這些品牌又以正掛為主，正掛佔據的陳列面積是比較大的。也就是說，這些店鋪一次性陳列出來的款式是非常少的。難道這些品牌每季開發的款式非常少嗎？肯定不是，相反，這些品牌每季所開發的款式數量比國內一般的品牌要多。而店鋪陳列出的效果讓人們看到的款式非常清晰，就是店鋪的上貨管理。

中國的品牌公司和加盟商都應該加強對上貨管理方面的學習。絕大多數品牌公司是貨品從生產部入倉後第一時間發到店鋪，自稱為「ZARA的物流速度管理」。而加盟商則是收到貨後第一時間就陳列出來。這樣，到了季末的時候，60平方的店鋪里所陳列的款式可能有100個以上，就會顯得非常凌亂，從而影響了店鋪的銷售。

上貨應該是在訂貨結束後就有一個初步計劃的。首先結合自己的面積和當季的總銷售時間，除了首批上貨以外，計劃平均上多少次貨，每次平均上幾個款，每隔幾天上一次新貨。這樣不但可以讓自己的員工掌握更好的產品知識，還能讓顧客看到新款的頻率更高。其次，上貨要考慮到訂的量多的單款。對於各個類別訂貨量前幾位的款式要特別的關注，因為這些款是利潤的主要產生點，也是最有可能產生庫存積壓的。服裝是一個有時效性的銷售產品，所以這些款式的上貨要結合天氣情況，一旦實際上貨時間晚於預期計劃，某些生命周期非常短的款式就容易造成積壓。另外，這些款式上貨以後一定要重點陳列、重點推介。第三個要考慮避開款式之間的競爭。比如有兩個相類似的款式，最好不要同時上貨。

2、補貨管理

訂貨是沒有標準答案的，也不可能跟實際銷售完全吻合，所以在銷售過程中一般還有一個補貨工作。為了提高店鋪的貨品管理效率，補貨的比例要盡量的少，而把主要的比例放在訂貨上完成。有些品牌公司為了鼓勵加盟商多訂貨，把訂貨和補貨的折扣和退換貨制度加以區別，這樣，補貨不但影響物流速度，而且提高產品進貨成本。

一旦有一些款式實際銷售能力比訂貨量要強很多，加盟商需要進行補貨時，不能僅僅根據眼前的銷售件數，賣一件補一件。此時要分析該款的銷售生命周期，以及每天的銷售預估。生命周期包括天氣氣溫、當地顧客對同一款式的接受時間和最大數量等。比如某款可銷售生命周期還有20天，其中前13天平均每天銷售潛力為5件，後7天平均每天銷售潛力為3件，總共預估還可以銷售86件，再減去現在的庫存，就是我們要補的總量。然後再根據顏色和尺碼進行分配。

補貨還要考慮到總訂貨量的問題。假設總訂貨量偏多，超出了實際銷售能力，就要減少補貨量，因為銷售不能只靠一個款來完成的。如果在總量偏多的情況下還對個別暢消款進行大量補貨，雖然這一款式銷售量提高了，但卻增加了最終全盤貨品庫存的風險。此時可以把陳列和銷售重點轉移到其他款式上，謹慎的補貨。

3、庫存管理

庫存是令加盟商感到最頭痛的問題之一。加盟商對庫存的理解，最多的集中在兩個方面。一個是認為一個季度銷售結束以後，剩下的貨品就稱為庫存；另一個理解是在一個季度里非正價銷售的以及最後剩下的貨品總稱為庫存。不同的理解表現出加盟商對庫存的不同認識和理解，以及加盟商對處理庫存的不同看法。

其實，庫存就是指倉庫的存貨，是當季所有的貨品。也就是說，庫存不是銷售結束以後，而是在訂貨的時候就已經產生了。你訂的貨越多，你就庫存就越多。那麼，我們可以作兩個理解。第一，銷售的過程就是處理庫存的過程；第二，庫存的平均折扣越高，貨品的利潤貢獻率就越高。

那麼，從理論上分析，只有訂貨量越多的時候，才可能產生更多的利潤。而當你的訂貨量與你的店鋪運營成本相比過少的時候，即使是全部以正價銷售出去，也不會產生太大的利潤的。這也正印證了上面所講的「訂貨多比訂貨少好」這一理念。另外，我們計算利潤率的時候是按銷售總件數和銷售平均折扣兩個方面來計算的。所以我們考慮店鋪的貨品利潤要同時考慮訂貨總件數和銷售平均折扣兩個方面，並不能單純說銷售平均折扣越高就表示店鋪利潤越高。
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