世界名企KPI績效管理操作手冊之績效計劃

《全球管理》management.bosslink.com ( 日期：2005-05-12 11:07)第四部分 績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平台和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、並填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上籤訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計划過程，而對於員工而言，則為績效計划過程。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利於在公司內部創造一種突出績效的企業文化。績效計劃制定的原則不論是對於公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。1. 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。2. 流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3. 與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4. 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。5. 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的範圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益衝突暴露出來，便於通過一些政策性程序來解決這些衝突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。7. 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。8. 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。9. 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。10. 職位特色原則。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、 經營業績計劃的制定各子公司及部門制定經營業績計劃的過程即總公司（集團）經營業績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通並達成一致的過程。（一）經營業績計劃的要素公司經營業績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1. 績效計劃及評估內容：公司經營業績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。2.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3.目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關係。4.績效評估周期：公司經營業績計劃的評估周期一般為一年一次。（二） 公司經營業績計劃的步驟1.集團（總公司）下達績效管理系統實施文件。2.確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好後續管理，收集匯總數據，計算績效分值。3. 集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。4. 各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效計劃的制定員工績效計划過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，並以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便於了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利於建立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便於了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業務管理許可權來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。3. 關鍵職責：是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息。4. 績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。5.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，並便於查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。6. 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關係。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。8.能力發展計劃：制定能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發展什麼樣的能力，如何發展，形成持續不斷、協調一致的發展道路。（二）員工績效計劃的制定流程對於關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。1.職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）職位職責界定完畢後，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。2.設定關鍵績效指標這一步主要是根據公司的戰略及業務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。3.工作目標設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也並非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬於宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發展戰略、業務發展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：- 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。- 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重複，且由於關鍵績效指標相對於工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。- 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。- 不宜過多，一般不超過5個。- 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重複；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。4.權重分配權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由於各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。（2）關鍵績效指標權重的確定在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如「客戶滿意度，員工總數，部門管理費用」等，在各部門及單位所佔權重保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小於5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。（3）工作目標權重的確定工作目標完成效果評價是獨立於關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%.一般只有3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表考核對象 內容及權重關鍵績效指標 工作目標完成情況各廠總經理及以上管理者 100％各中層管理人員 60％ 40％各基層管理人員 20％ 80％純粹操作/事務執行員工 100％5.確定關鍵績效指標和工作的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環節。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關係到企業的經營目標，涉及到企業預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用於基層，應用於對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一併進行了詳細的介紹，這裡不再重複，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰指標。（1）目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。目標指標的確定，可根據批准的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理許可權分別審核確認。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，並根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最後應結合本公司戰略的側重點，服務於本公司關鍵經營目標的實現。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。（2）挑戰指標挑戰指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。設定挑戰性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由於盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A的總規模小，即使績效完成再好，也最多實現150萬利潤，而B的總規模大，市場價格稍有提升，就可能實現500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見後，按管理許可權審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，並按規定程序審批。未獲批准的，仍以原指標值為準。在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環境與企業資源多少產生，但不應由於個人能力與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由於某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高於他人，所得績效分值低於其應得的水平。6.指標檢驗作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發展戰略目標和業務計劃的實現。7.制定能力發展計劃在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之後，經理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發展的能力領域，以及希望實現的目標，並根據具體的目標設定相應的發展行動方案。
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