被人熱搜的好文：消失的組織架構

編者按：WhatsApp創始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。這哥們小的時候是難民，他的爸爸媽媽把他帶到了舊金山，他把公司賣給了臉書以後，說我只有一個條件，我想回到我當年領救濟糧的地方簽這個190億美金的合同。

2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件出來：保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以後，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化裡面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

消失的組織架構——超級節點化

以流程為導向的工作團隊的建立，即以發起流程的「節點」來驅動業務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業的需要可以隨環境的變化而變化。

「互聯網+」時代,管理的中心將漸漸消失

億歐網 王吉斌

　　企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來——歐洲管理大師 查爾斯·漢迪

　　要說去掉中心，目前也是一個很叛逆的事情。兩千多年來，中國文化的專制集權主義傳承十分明顯，不論是政府還是企業。

　　對於主宰了中國人精神的三綱六紀，曾國藩在他家書里作了進一步說明。「不可有片語違忤三綱之道。君為臣綱，父為子綱，夫為妻綱，是地維之所賴以立，天柱之所賴以尊。吾服官多年，亦常在耐勞忍氣四字上做功夫。」

　　迄今為止，很多中國企業管理者還深深受到這種專制主義觀念的影響，長期實行的是高度集權的專制型管理方式。傳統觀念的影響在中國企業中常常表現為領導者在管理決策中拍腦袋，家長制、一言堂，缺乏信任，拒絕分權。

　　你要不服從你的領導，明天估計就會被領導幹掉——但是，在移動互聯網時代的轉型，管理的問題就出在這，不要一廂情願、自作多情的認為是管理風格所決定的，這由移動互聯網的屬性所決定。

　　我們是多麼喜歡使用頭銜;而互聯網化是多麼不喜歡頭銜——在移動互聯網的組織中，沒有層級、沒有領導，哈默認為，「這正是互聯網時代組織變革的方向」。

　　在戈爾公司這個神奇的公司，或許是互聯網化企業的組織結構雛形，他們沒有老闆、總裁、CXO等高大上的頭銜。有10%的人是合伙人級別，統稱為領導。但是這些領導並非是我們所認為的上一級別任命下一級別。

　　所有的合伙人級別都來自於基層對能力、影響力、專業能力和率領這個團隊能力的認可，如果在公司內部產生一個創意，創建一個新的項目組，有人願意追隨的話，那麼你的級別自然是合伙人級別——如果你召開一個會議，人們都來參加了，那麼你就是領導。

　　當移動互聯網的屬性決定了節點與節點能夠順暢的互動和溝通，企業內部的節點和外部的節點能夠緊密相連，網狀結構與倒金字塔結構逐步取代了傳統的金字塔結構，中心也自然不在存在。

　　不僅僅中心不在存在，管理的中層也逐漸失去效能。

　　查爾斯·漢迪可以說是歐洲最偉大的管理思想大師，英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的「管理哲學家」，並把他評為僅次於彼得·德魯克的管理大師。查爾斯·漢迪說：企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來。

　　著名的組織變革領袖湯姆·彼得斯曾經提出：中層沒有未來。理由很簡單，在公司全球化運營的時代里，傳統的科層架構將會大大妨礙信息的流動，從而降低企業運營效率。因而，流程變革的目標就是要扁平。隨著扁平化成為企業追求卓越績效的理想形態，淡化中層的層級數量將成為未來組織轉型的趨勢之一。

　　在移動互聯網時代更為突出，因為最能聽到炮火的一線已經具備節點到節點的溝通能力，能夠自成小型的組織自我工作，企業的戰略也無須中層的分解到達一線，內部交易成本也不斷降低，這一群「烤熟的鵝」在移動互聯網時代會逐步消失。

　　互聯網的結構決定了企業結構，互聯網時代必須網路化其企業，當企業整個組織架構都呈現網狀結構，每一個節點都直接連接用戶和外部資源，每個節點之間能夠相互溝通，相互之間也存在標準契約，用戶直接驅動每一個節點的運作，中層還有什麼存在的理由呢？

　　但是，傳統行業如果想消滅中層，是一件難上加上的事情;一個企業的中層，和企業一起發展，好不容易爬到今天，不僅要被消滅，而且還必須自己消滅自己，是一個多麼困難的事情。

　　但是你不得不清楚的看到，在經歷了經濟興衰和風雲變化之後，企業現在的中層管理職位已經銳減了百分之五十以上，這就是擺在面前的殘酷現實——建造一個新的比打破一個舊的更容易。如果沒有變革，以前優勢或者已經成為負擔;如果沒有創新，以前值得驕傲的過去將會成為包袱。

　　過去層級分明、流程僵化、管理官僚化、決策專制、自上而下要求價值觀統一的管理已經不適合用來管理，也不適合存在於信息高速流動的互聯網化浪潮的今天。我們來看看，全球最大番茄加工商如何取消管理層。

　　絕大多數公司的組織結構方式,都有管理層級存在。但據《哈佛商業評論》報道,在全球最大的番茄加工商、晨星公司那裡,卻真正做到了取消管理層級。

　　20多年來,這家公司一直在沒有管理人員的情況下成功運轉著。其所有成員「都是自我管理的專業人士,他們主動與同事、客戶、供應商和業內同行進行溝通並協調彼此的活動,無需聽從他人的指令」。在這裡,員工相互協商職責範圍,誰都可以使用公司的資金,獲取個人工作所需的工具,其薪酬水平取決於同事的評價。雖然內部也存在競爭,但競爭的焦點是誰能做出更大的貢獻,而不是誰能得到一份美差。要力爭上遊,員工必須掌握新的技能,或找到新的方式為同事提供服務。

　　該管理模式效果如何？晨星公司有數據為證。其400多名全職員工，每年創收均在7億美元以上。它在美國有3家工廠，每年加工的番茄要佔全美市場的25%—30%。這樣的規模,其實是需要員工像機器一樣可靠、精確、賣力地工作的。深入分析，其核心理念非常簡單：給予員工自由。

　　沒有標準的組織，只有高效的組織;沒有標準的方法，只有高效的方法——著名管理大師·德魯克

　　德魯克在《21世紀管理的挑戰》一書中指出，面對互聯網的來襲，最大的挑戰，就是沒有所謂的正確組織或者是標準組織，而是變化多端、不一而足的各種類型組織;也沒有所謂的正確管理人的方法或者是標準管理方法。

　　換言之，沒有標準的組織，只有高效的組織;沒有標準的方法，只有高效的方法。

　　原來，傳統企業大多數是金字塔式的，一層一層的，一層層的目的就是把所有的信息集中起來，然後分析，做個決策一級級貫徹下去。現在，因為互聯網的改變，導致信息對稱，最基層的人得到的信息和你得到的是一樣多，甚至比你還多，而且能夠直接面對用戶。如果延用傳統的架構和流程，等做出決策，黃花菜都涼了。

　　原來如此——金字塔的管理體系轟然倒塌，而高度扁平化並非傳統企業的「領導們」所決定的，而由互聯網的倒逼機制所決定。當信息不足以讓「領導們」所有，基層擁有了更多的信息權利，需要也只能扁平化。

　　儘早啟動你的組織結構變革，面對利基市場而非大眾化市場的變化，你的整個企業不可能做到利基市場和全球大眾化市場大小通吃。要吃掉利基市場，就意味你的組織結構、你的戰略方式，你的人員配置要更微型化、分散化，以更好的適應小型網路群體的特徵。

　　你的戰略優勢迅速轉化為定製化的產品、服務和支持，也可以稱之為組織結構上的變革和創新，或許不一定是技術上的創新。

　　員工自治——「員工自治」模式適用於許多公司，關鍵是管理者要懂得放手，懂得設計規則。

　　美國管理專家米勒說：「管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能也不需要。有趣的是,我們的管理人員發現，不試圖完全控制,反而能得到更多的權力——完成事情的權力!」

　　米勒所說的道理,其實是「員工自治」的基礎。人們內心深處都是抗拒被控制、被管理的，只有當他們感覺到被欣賞、被尊重時,才會從內心煥發出熱情,而這樣的熱情可以給企業帶來極大的利益。

　　《無為而治》指出：眾多領導者都是工作狂，他們日復一日，埋頭苦幹，以工作業績為導向。而無為而治的管理方式則對團隊成員限制和干涉較少，使其充滿著高度的責任感和被信任感，促使他們以自己的方式努力奮鬥、追求卓越。

　　有傑出而經典的案例表明無為而治的全食公司市場化平台，如何激發一線的智慧。

　　美國全食超市公司是美國最著名的食品零售商，以有機食品而獲得消費者的親睞。全食公司在激發一線員工智慧上具有成功的實踐，值得互聯網化轉型的傳統企業參考。

　　團隊具有高度決策權。一般而言，超市的組織結構都是以門店店長為金字塔的塔尖和一層層的員工組成。但是全食公司的組織單元卻是團隊，每個門店由八個團隊組成，每個團隊都擁有所有核心經營的自由決策權。

　　在移動互聯網時代，需要更快、更敏捷的反應，需要更大的靈活性，去應對瞬息萬變的市場情況，就應該給一線員工更多的決策權，讓員工如同感受到自身經營的小本生意一樣。

　　當每一個人都成為公司的節點，當企業成為一個平台，那麼平台的規則就相當重要。要避免過度的自由、短期利益超過長期利益以及過度的競爭。全食公司也制定了特有的企業文化、價值觀以及制度體系，包括對自由決策規則的約定——每一個人為自己的決策負責;高頻次的考核體系，業績與薪酬對等的信任文化;團隊之間的競爭;透明的分配體系。

一個過氣大公司死掉，是它對這個世界最大的貢獻

Managershare：中歐國際工商學院教授李善友赴美告別演講，主講《新科學與互聯網世界觀》。他說，對大公司第一重要的是效率，而對小公司第一重要的就是創新。效率和創新有的時候是矛盾的，所以創業公司本質就是需要不停的犯錯誤。

以下為演講精彩實錄：

還原論的bug是複雜性系統

有兩種思維模式，一種是整體論，一種是還原論。基於事物的商業模式的思維是整體等於部分之和，就是還原論的思維模式。今天幾乎所有領域的思維方式都是還原論。比如麥肯錫的諮詢，非常機械的思維方式，非常有效率。

每年數以千計的資深諮詢師從麥肯錫離開，數以千計剛畢業的MBA加入麥肯錫，這並不影響它的質量，因為麥肯錫已經有一套非常成熟的流程和方法，每個任務被分解到很多小組，組合起來就是整體。再比如日常工作中有一個目標，會分解到各個部門，每一個人，中間進行過程式控制制。KPI、流程等等都是還原論的思維。

還原論有三大特徵：線性，整體等於部分之和；外力，系統存在一個中央控制者，這個系統之外的一個力量推動著這個系統往前走；低維，弄不明高維的時候分解為低維的東西，你搞明白了低維的規律，就搞明白了高維的規律。

還原論有沒有BUG？整個世界可以分成簡單的個體，但是為什麼我們在現實中看到另外一個現象，大量簡單的個體聚集在一起所形成的一個整體複雜性，遠遠超過了個體之和？人類和老鼠有90％的基因是一樣的，跟猩猩超過95％的基因是一樣的，在這樣的情況下，還能說生物是由基因決定嗎？生物的複雜性，是來自於生物基因之間的作用，而不僅僅是基因本身。

比如，過去我們說計劃生育口號是少生幾個孩子，少消耗一點，我們的世界就會變富強。今天突然發現不對，如果沒有人口的話恐怕也沒有財富的產生。僱傭年輕人越來越難了，大家突然發現人口並不僅僅是一個簡單的因素，它是一個複雜性的因素。還原論的bug是複雜性系統。

亞里士多德有一個著名的第一原理，他建議我們，無論做什麼事情和行業，找到你那個事情和行業的第一原理往根里刨。特斯拉CEO埃隆·馬斯克，就在用亞里士多德的第一原理。

他說，我們利用第一原理思維而不是比較思維思考問題，我們在生活中總是比較傾向於別人做過了，或者說正在做的事情我們也去做，這樣只能產生小的發展。比較思維是在已知系統里，第一原理思維是在未知系統里。除了特斯拉以外，這個哥們兒最近準備做超速火車，他說火箭能豎著打，為什麼不能橫著打？橫著打的時候人們坐在這裡就過去了。

什麼是自組織？自組織是物體的內稟屬性，任何物體都有質量和能量，新一代的生物學家認為任何物體都有自組織這個屬性。對自組織有非常多的定義，我想選擇一種跟我們組織生活相關的定義：相鄰個體之間基於簡單規則的相互作用，湧現出整體上的複雜性。傳統思維裡面沒有一個領導，組織活不下去。

今天想講的就是假如沒有領導，發動機能不能從下而上。有人認為自然界是由上帝來造就的，科學家一直在找如果不是上帝造就的，這個自然界是怎樣來的。它的結論很簡單：我們宇宙的本質，自然界的過程就是計算，就是一套簡單的規則生成的複雜現象。整個自然界就是一套極簡的規則，不停演化到今天的，沒有一個中央控制者，沒有一個超力量的外在物造就了自然界。

同樣，複雜性科學家認為生命是自組織的，社群動物也是自組織的。我們講一個推論：互聯網也是自組織。數以百萬計的計算機匯聚在一起的智能，也許某一天可以與人類的智能相匹敵。拿到我們的現實生活中，移動互聯網來了以後，我們可能會發生某一種質變。

移動互聯網的時候人和手機合一了，人就變成計算機的節點。人和人的連接隨時無處不在。移動互聯網把無數個體隨時隨地連接在一起，如果說這個連接有一天到達某一個臨界點的時候，各位想像一下，我們必將湧現出巨大的難以想像的群體智慧。

移動互聯網時代的組織形式，可否從它組織到自組織？

UBER的例子：極簡的法則

UBER最近用自組織的方式管理司機，它的獎金每周發放，高峰段倍數獎勵，到了20單怎麼樣，到了30單怎麼樣，你的星級達到了多少才會有獎勵的資格。所有的這些就是為了一個目標：讓司機儘可能多上路。

滴滴的話有一個搶單環節，而Uber是自動匹配，它的價格是動態調整的。如果說乘客比司機多的話價格上漲，淡季價格跌，但是你可以接受。所以雕爺寫文章說，Uber該拿諾貝爾經濟學獎。極簡的法則。想想你們公司的會員管理，複雜到自己看不懂。

進化是大規模創新的唯一手段

我講了進化論，各位，我們這個世界是不確定性的，如何在不確定中尋找確定的前進方向呢？計劃已經不靈了。如果說在管理的時候我們有終點和計劃，而在互聯網和創業只有起點和認知。可是最為困惑，也是最迷人的就是，沒有人知道計劃的終點在哪兒？

非線性循環就是這樣的，A產生B，B產生C，C產生A。例如，一個晶體管，產生新的發明計算機，計算機又產生更新的發明互聯網，互聯網又催化了晶體管的進步，PC晶體管變為手機的晶體管，新的經濟管催化了新的計劃機以及智能手機，智能手機又催化了移動互聯網，又會有新的東西出來。這裡沒有上帝，只是被催化了而已，你的組織就是這樣的。

達爾文的自然選擇非常了不起。在自然進化過程中有競爭，競爭以後有一個適應度。換句話說我們有一個反饋。反饋之後有一個選擇。大家想像一下，假如說在自然選擇的過程中，有一個個體的適應度不夠，會幫助你進步和提高嗎？不會的。自然選擇之母，不會對整個個體聲援，如果你這樣做了那麼你的系統就破壞了。

市場經濟和進化論很像，我們在市場經濟下想生就生，該死就死。回到公司裡面，如果說有一個產品怎麼怎麼都不行的話，而另外一個產品非常之好，你會把公司的力量放在好產品還是放在一個差的產品上？大公司推新產品的時候都是捆綁式的推廣，你可以想一下大公司捆綁的話真正有好處嗎？一個產品在你的公司內部活不下去就是活不下去，你假如說想推廣的話，就得自己在沒有推廣的情況下可以有增長。如果有增長的話就有人願意支持你。

就像矽谷成功的秘訣，就包括拒絕平庸：再大的公司也會過氣，拯救他們最好的辦法是讓他們萎縮死掉，對公司是壞事，對地區是好事。一個大的公司死掉了，是它對這個世界最大的貢獻。死掉後釋放出了人力和資源。諾基亞占芬蘭很大的一部分，結果最後死掉了。但是諾基亞死掉了以後，芬蘭出現了一堆的創業公司。

進化是基於不可知論的，設計或者說計劃是基於可知論的。我們進行PK會發現不可知論的進化非常的棒。怎麼PK？

進化的關鍵詞是不知道，進化太盲目，卻是在複雜的世界中最有效的方法。市場經濟的關鍵詞也是不知道，由於不知道才需要自己去試。市場經濟最大的好處不是競爭，而是創新，創新才是堅持自由市場唯一的理論。進化是大規模創新的唯一手段，我們提出了計划到進化。你需要有抓手，這個抓手是什麼？在混亂當中你作為一個掌局者你要掌握反饋，反饋是在不可知過程中，在進化論當中唯一可以靠的方式。

比如，哈耶克發現，在一個搖擺不確定的經濟體里想對所有的資源進行分配這是不可能的。過去的計劃經濟每年砍多少樹，生產多少材料，賣多少肥皂都是中央計划過來的。哈耶克發現只要控制一個單一的變數，就可以對其它所有的進行調解，這個單一的變數就是價格。只要把價格作為單一的反饋控制的話，化繁為簡。

中國政府過去30年第一反饋變數就是GDP，美國政府的第一反饋變數一定是選票。創業企業的第一反饋變數是什麼？產品。整個公司唯一能夠在你和用戶之間建立連接的中介就是產品，沒有人關心你的七七八八，你自己很重要的東西其實用戶根本不看。但是我並不是說產品唯一重要，而是所有的其它東西都要把它當成是第一反饋變數。人才是為了做好產品，戰略是圍繞產品的戰略。

大公司重在執行，小公司重在創新

從控制到失控，這是非常有趣的結構變化。失控並不是什麼都不管了，失控是建立系統，從反饋點來進行調節。吳伯凡有一個想法，產品是種出來的而不是造出來的。當你說產品種出來的時候，產品本身就是一個生命體。你可以控制一個非生命的機械，你完全不何以控制一個生命體。

比如栽花，你要控制那盆花嗎，你只能澆水施肥，幫助它成長。放羊的話你能替它喝水和吃草嗎，你只能把羊帶到有肥美草地的地方，幫助它成長。把產品上升為宗教和生命的時候，我相信沒有什麼好的產品是做不出來的，這才是失控真正有的內涵。

對大公司第一重要的是效率，而對小公司第一重要的就是創新。效率和創新有的時候是矛盾的，所以創業公司本質就是需要不停的犯錯誤，創新往往意味著缺乏秩序，或者說不確定性。而大公司的本質就是重在執行，一旦確立了商業模式，公司就會圍繞它制定KPI，努力建立有效的流程來實施。

這些KPI流程可以讓企業按照既有的方式高效運轉，企業無法靈活的運營。增加執行力的流程，就增加一條防止逃逸的繩索。麥肯錫建立了強有力的流程和價值觀，儘管人員流動性很大，但是依然能夠高質量地完成任務，這是工業時代的價值觀。但是在互聯網時代，它的這些能力同時也造成了他的缺陷，所以麥肯錫這個時代沒有什麼成功的案例了。

創新源於新信息，什麼是新信息？就是正態分布兩邊的錯誤信息，所謂新信息就是指新奇，不尋常的信息，它們只能通過差異的一端表達出來。

很多人知道柯達是數碼相機的發明者，掘了膠片影像業墳墓，但這項發明在柯達被束之高閣。

當年摩托摩拉的大哥大佔了80%的市場份額，摩托摩拉本來已經有了數字手機的業務但是沒有推出來，結果諾基亞推出了數字業務。

諾基亞的數字手機的操作系統佔70%的市場份額，但是做了一個愚蠢的決定，為了規模經濟和提高效益，把智能手機功能手機兩個公司合為一體。結果嚴重限制了智能手機，為了讓自己的手機賣好的一點，諾基亞要求要保證用戶體驗一致。

要想改變目前僵化的組織，唯有構建新的組織形態，真正有活力的生態系統外界看起來是混亂和失控，其實是有自然生長計劃。創新不是原因，而是結果，創新不是源頭而是產物。創新是進化和失控，是在不可知的狀態下生長出來的。

微信的案例：兩種思維方式的競爭

比如，微信是失控出來的，而不是運營出來的。支付寶是全球第一支付品牌vs微信支付是新品牌；支付寶10幾年了vs微信支付才一年；支付寶團隊5000人vs微信支付團隊只有150人；支付寶每年50億的推廣費用vs微信支付只有1個億。在這樣的前提下，微信支付跟支付寶如何來競爭？如果你是微信支付的老大，這場仗怎麼打呢？運用的方式做還是管理的方式做。

重新定義戰略邊界。

線下招募需要的是支付還是O2O，做支付的話永遠不可能戰勝支付寶，因為支付寶絕對壟斷。但是O2O可能是線下商戶真正需要的，所以說不做支付做O2O，O2O有兩個，第一個就是連接用戶，第二個就是提供服務。我可以幫助線下的用戶來提供服務。

微信對O2O的定義不一樣，過去有演唱會和電影的時候就是貼一個廣告牌，今天在廣告牌加了一大堆的碼，可以立刻購買了，填信息，玩遊戲，全部都可以了，這不也把線下變成線上了，把現實世界變成虛擬世界。

微信支付完成了O2O的閉環。

微信開發不是自己做，而是跟第三方合作。用戶、微信、第三方開發團隊跟商戶進行打通，微信提供了二維碼連接系統，搖一搖等等功能，支付和優惠券都是開放的。

微信產品導向，還有就是運營導向。

運營導向抓住了頭部市場，產品導向是長尾市場。機械規則，運營管理，另外就是生態和規律。只要有1家醫院聯通了我的系統，就會有第二家醫院也會加入的，我根本不需要管，我只要灑一個種子在這兒就會長起來的。這個機械做完了第一家就幫第二家和第三家做，一個是基於計劃，一個是基於進化。今天微信支付佔到40%的市場份額，這場戰爭，其實代表了兩種思維方式的戰爭，機械式的思維方式和生物式的思維方式的戰爭。

移動互聯網時代的組織形式可否從他組織變為自組織？

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以內一個新型組織方式的出現。

有人說自組織有適用範圍，軍隊不適合自組織。錯了。

Uber進入任何一個城市以後都招聘三個人的小團隊，包括城市經理，試運營數據良好,說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創業團隊一樣在本地可以做任何的決定。事實上所有的核心數據、運營東西也在總部，不需要對後台進行管理，更多的就是在運營，營銷等等。

這個精英小團隊像創業公司一樣運作，幾乎可以做當地任何一個相關的決定，尋找合作夥伴，怎麼定價，吸引什麼類型的用戶，怎麼和媒體打交道等等。喬布斯的眼裡要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發生在團隊建設上。我們來看他是不是先搭了一個好的創始團隊：林斌：微軟亞洲工程院的工程總監，谷歌中國工程研究院的副院長；黎萬強：雷軍的舊部，是早期團隊帶的唯一一個舊部；黃江吉：微軟中國工程院開發總監；洪鋒：谷歌中國高級產品經理；劉德：小米的工業設計負責人，北京科技大學工業設計系主任；還有Hugo Barra。

這個人是中國在國際化招募人才裡面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產品副總裁。在招聘前，矽谷誰認識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。我們看到了人家今天的成就，學一下人家為什麼能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創業，10個A級的合伙人就夠了。

精英小團隊成為新的組織架構

精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什麼好處？有兩點，不需要管理，成本低。

WhatsApp創始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。這哥們小的時候是難民，他的爸爸媽媽把他帶到了舊金山，他把公司賣給了臉書以後，說我只有一個條件，我想回到我當年領救濟糧的地方簽這個190億美金的合同。

2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件出來：保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以後，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化裡面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。扁平化不僅僅是彙報層級的減少，而是人與人之間關係的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。

當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的殭屍開始復活。控制必須讓位於速度和靈活性。前幾年去江浙生產企業，老闆說工廠太大了，得開車帶著你轉，老闆特別驕傲。今天擁有這麼大工廠的企業日子幾乎很難過。

小米每一個合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構，米聊群就是組織架構。只開產品會議，我們熟知的HR管理這裡都沒有。黎萬強說，我們以前的產品一個月更新一次，現在一個星期更新一次，移動互聯網的速度比傳統的業務快了10倍，業務速度快了以後可以讓它的節奏驅動員工管理的節奏。

通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融於外部，做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領激勵和衡量一切的方向表。將來人和公司是什麼關係？企業是一個大平台，員工在這個企業平台裡面來自主的創業，這個事情在今天已經有雛形了。

今天互聯網建設一個群體和組織的成本已經是簡單的可笑，所以我們今天有社群經濟，有分享經濟。

維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這裡面沒有組織在做這件事。維基百科戰勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯網一個新的組織形式把它去掉。

滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰勝計程車司機。反計程車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯網時代一個新的組織構架的方式嗎？

Airbnb可想的未來會對現存的酒店業發生重大的打擊，河狸家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學河狸家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什麼區別？社群擁有是在虛擬世界裡我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現實世界中肉身的連接，這是一個本質的區別。

什麼樣的社群有價值？擁有超級節點的社群才有價值，什麼是超級節點？你自己就是一個小社群的中心節點，這樣的中心節點是大社群裡面的明星節點鐵粉。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現象級的李宇春。

互聯網的時代喜歡你的產品，喜歡你的人，希望你的產品賣的更好更貴。所以粉絲不在於多，在於夠殘。為什麼鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。

0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬於負分，7-8是屬於中等分，只有9和10這麼極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產品就沒有增長，沒有鐵粉你的產品沒有增長。

微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什麼有這麼大的聲勢，互聯網人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創新是領先用戶性的創新，創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的創新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，願意參與的話那就是社群的態度。千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。社群有沒有可能成為公司內的組織形式呢？

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。它的創始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統的組織架構，捨棄傳統的金字塔式的上司和下屬的關係，取而代之一種新的合農結構的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。

小組是這個公司最重要的組織架構，小組和小組之間關聯起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構全世界規模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。

公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構。傳統公司是人員組織架構固定以後，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司範圍內找人拉到圈裡來。

再看韓國的Kakao Talk。它是移動互聯網非常早的一家企業，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通彙報。特別是產品和技術部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術特色重新充當組員的角色，提出新產品理念的人會任命為組長，能上能下。

我們傳統的組織架構只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產品經理，兩個程序員和一個設計師關注項目開發，兩個月以後沒有明顯的成效就立即捨棄換下一個項目。

四年期間開發了52款智能手機的服務，最終有一個四人小組用了兩個月完成了Kakao Talk開發，團隊投入了所有的力量轉向了Kakao talk。kakao成為韓國最大的移動社交平台，2014年10月它完成了與韓國第二大網路門戶的合併成為上市公司，市值是一百億美金。

趙迎光是我的山東老鄉在濟南創業，07年創辦了韓都衣舍，他早期就在韓國做代購。10年－11年建設自由品牌，12-13年多品牌擴張。連續4年還是5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。做服裝，庫存是一個很大的問題，但是他們公司庫存的問題解決的很利落。開始的時候公司的組織架構怎麼建設都不知道。他們做了一個偉大的互聯網時代的組織架構實驗。

公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業共有的串聯式的組織，企業有設計部，研發部和採購部、生產部、製造部和銷售部。北區是聯排插座，有點像鄧小平做的聯產承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。

這個模式試了三個月以後，發生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點就走了，北區燈火通明，三個月以後北區的業績超過了南區。你會說是不是道德的問題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以後就去生產了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經到了生產部。當然了有責權利的問題。

於是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，真的是很了不起。以產品小組製為核心的單品全程運營體系，產品小組製為核心的單品全程運營體系。這個架構里是以產品為驅動的。公司現有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。

每一個小組進行排名，前三名的獎勵，後三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關係，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯網支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。

強關係利於執行，弱關係利於創新

最新的研究結果表明習慣的養成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動有關係。因此，今天的人力資源管理的重點應該從個人的身上轉移到連接身上，改變人們之間的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關係和弱關係是網路里非常重要的一組概念。社群內的強關係最大的好處是帶來執行上的效率，跨社群的弱關係最大的好處是創新。在一個社群之內利用強關係提高執行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什麼是同步性？科學家發現如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內啡肽。它是一種能產生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調一致，成員間幾乎是完全同步的。小米用業務的速度來驅動員工成長速度。每星期一次公布它的軟體，我問過他們的員工，我說每星期發布軟體不覺得很緊張嗎？

他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節奏以後覺得特別舒服。如果說每星期必須發布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業務的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業務發展的速度慢於員工自身成長速度的時候，公司會出現管理問題。所以一個公司裡面發生了部門之間的內部鬥爭，管理層的內鬥，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業務成長速度慢下來了。對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業務速度調快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產力的關鍵。很多的創意來自於員工在茶水間和洗手間不經意的幾個交談產生。喬布斯臨死之前設計蘋果新的大樓，是一個環型的大樓。廁所和公用放在中間，為什麼這麼做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性

社會激勵重於直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以後，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。獎勵一個小的強關係圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什麼是弱關係？把兩個緊密的小社群聯繫起來的線是弱關係。跨社群的弱關係，最主要的好處就是提高創新。無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關係比我們珍視的強關係更加重要。因為強的關係裡面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。所以團隊的多樣性是一個極為重要的產生創意的一點。

《人人時代》有一句很漂亮的話：最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。創業核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關係。必須得有各個新的細分行業大牛，就是弱關係。強關係和弱關係混合的團隊又有創新，執行力又好。（本文有刪節）

作者：李善友文章來源：顛覆式創新研習社

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