上海大眾整車開發流程

目前主流的主機廠在研發項目中都應用現代化管理模式和方法，下面主要通過介紹基於同步工程概念的項目組織機構、開發流程更改控制流程以及基於成熟度分析的項目管理方法，來展示如何保證汽車研發這樣一個龐大的系統工程高效運轉。 1 同步工程(SE)及項目組織機構 同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又稱並行工程。定義如下：「對整個產品開發過程實施同步、一體化設計，促使開發者始終考慮從概念形成直到用後處置的整個產品生命周期內的所有因素(包括質量、成本、進度和用戶要求)的一種系統方法。它把目前大多按階段進行的跨部門(包括供應商和協作單位)的工作儘可能進行同步作業。」 SE有如下特點：(1)同步性：產品開發的各個子過程儘可能同步進行；(2)約束性：將約束條件提前引入產品開發過程，儘可能滿足各個方面要求；(3)協調性：各個子過程間密切協調以獲得質量(Q)、時間(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：產品開發過程的重大決策建立在全組成員意見一致的基礎上。 同步工程的目標是提高質量、降低成本、縮短產品開發周期。同步工程在實現上述目標過程中，主要通過以下方法：(1)開發有效性改進：使開發全過程方案更改次數減少50%以上；(2)開發過程同步：使產品開發周期縮短40%～60%；(3)設計和製造過程一體化：使製造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的廣泛應用和成功範例 同步工程在美國、德國、日本等一些國家中得到廣泛應用，其領域包括汽車、飛機、計算機、機械、電子等行業。例如：美國波音公司波音777飛機採用同步工程法，大量使用CAD/CAM技術，實現了無紙化生產，試飛一次成功，比傳統方法節約時間近50%。如表1所示，國外汽車行業採用同步工程後也產生了巨大的經濟效益。 1.2 基於同步工程理念的項目組織機構 例如上海大眾在2000年初成立產品經理部，實施產品經理負責制的管理模式，產品經理對產品從誕生到退出整個生命周期負責。每個相關部門確定一位負責產品改進工作的基層領導擔任本部門的項目協調，參與公司產品開發項目小組，並在產品開發過程中實施部門間的協調。產品經理負責制的實施實現了對項目的有效管理和控制，使各產品項目的時間進度、產品質量達到規定的要求。產品經理制在直線職能制組織的基礎上，融人矩陣制組織的優點，在職能制機構專業分工的基礎上，增強了企業管理的柔性。 上海大眾從2005年起建立了更細化的同步工程項目組織機構，除了橫向部門的合作，還按照汽車構造概念增加了縱向專業組設置，分成5個專業組：動力總成組、電器組、底盤組、車身組、裝備組，如圖1所示。 2 產品開發流程和更改控制流程 2.1 基於同步工程的開發流程 採用並行工程後，各活動的緊前、緊後關係發生變化，關鍵路徑也相應調整。通過合理調配不同項目間以及同一項目內部的富裕時差問題，有效解決資源衝突問題。傳統的開發流程將所有的開發工作串列進行，車型開發周期長。上海大眾以桑塔納3000超越者為契機，把「同步工程」引入開發流程核心，在項目前期開發及後期批量開發中每一部分工作儘可能提前開始，加大並行工作力度，大大縮短了產品開發周期，如圖2。 借鑒德國大眾先進的產品設計經驗，結合上海大眾的管理機制，制定產品批量開發流程。它主要包括6個階段：車身主模型製作、結構設計、試製試驗、批量試生產、小批量生產及批量投產。在批量開發階段，零件設計和車身模型製作同時展開。在數控模型認可結束後，開始進行車身主模型的製造及試製樣車的製造。通過解決樣車試製中出現的問題，零件設計得到進一步優化。車身主模型認可後，零部件結構設計同時完成，進入試驗階段。批量開發最重要的節點為車身主模型驗收，驗收通過後，零件及整車經過嚴格的試驗認可，開具批量採購認可，產品即可進入生產階段。 2.2 開發流程和更改控制 汽車的開發是一項非常巨大的系統工程，參與項目的人員多，項目的周期長，為此在項目中設置了很多大的節點來階段性的監控項目。圖3是一張典型的大眾集團的產品開發流程。 其中包括了如下主要節點：產品規劃啟動(PPS)、產品規劃狀態報告(SBP)、戰略性項目準備(SP)、項目定義(PD)、項目決策(PE)、造型決策/設計任務書1(DE/LHl)、首輛虛擬樣車(V1PT)、含規劃批准書(P批准書)、數字式數控模型(DDKM)、數控模型/設計任務書2(DE/LH2)、含採購批准書(B批准書)、啟動批准書(LF)、批量試製開始(PVS)、零批量開始(OS)、起步生產(SOP)、上市(ME)。 這個標準過程描述了一輛全新整車的產品形成過程，這輛整車採用全新的技術，包括集成的平台和動力總成。 由於項目的跨度很長，節點很多，在每一個節點都有可能發生一些邊界條件的變化，譬如在項目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調整，在試驗階段由於原有設計方案無法滿足既定法規要求，更改、變化將一直貫穿項目。只有建立高效的流程和電腦系統才能保證將變更信息傳遞給所有相關人員，以便相關人員對更改後果作出準確評價，最終批准該更改。 目前上海大眾在更改控制上採用了「AVON」軟體系統，此前主要關注的是B批准之後的更改控制，隨著市場競爭的愈發激烈，開發周期不斷縮短，目前也從P批准之後，就開始了更改控制，建立了有效的更改控制流轉流程。 3 過程管理和成熟度分析 3.1 過程管理 任務思維和過程思維在企業中往往表現為指導思想和安排工作等方面的差別。一類項目組織忽視項目管理過程只重視產品，只看到有形成果，於是在這些項目組織里，凡是在短期內不能夠形成有形成果的活動都不予承認，項目管理人員把與過程相關的工作看成次要的工作甚至是可有可無的工作。相反，另一類項目組織重視過程，這類項目組織的管理者能夠從項目管理全局高度觀察取得的成績和存在的問題，看到這些成績和問題對項目、組織、團隊成員等各方面的影響。有形的具體事務僅僅是項目工作全局中的一部分，過程文件成為推動過程的工具，過程本身被當作完成項目管理工作的一種規範化手段。 一個項目管理組織如果沒有一個可供共同遵循的過程，每個人都按自己的習慣工作，使用不同的命名規則和術語，出現了變更也未能很好地協調，其結果必定是混亂的。一旦出現了混亂，需要儘快解決時，管理人員就只好前去「救火」。這種現象的組織往往患上「救火綜合證」。 相反，如果項目管理有了明確的過程，並且大家認真遵循，就會給整個工作帶來好處： (1)人員的活動和小組的目標協調一致； (2)各項活動之間能互相協調，避免衝突； (3)根據每個小組成員對過程成果的貢獻客觀評價個人的工作； (4)小組的成功及成績可以得到延續和重複，小組工作對於個人的依賴性降低到最低限度，小組的新成員按共同過程進行培訓，小組活動體現出一貫性。 在汽車研發這樣一個複雜的系統工程中，短期內可能不能夠形成有形成果。所以無論是項目管理者還是企業領導者都應該具備過程管理的思維，這樣才能實現項目的可持續發展，保證項目成員的持續高度熱情。 3.2 成熟度分析 由於汽車研發項目時間跨度長，而且包含眾多相互關聯的子任務，必須加強過程管理，保證項目進展及時得到修正，保證項目按質按量完成。上海大眾汽車有限公司在新產品的研發過程中，在主要的里程碑節點，首輛虛擬樣車(V1PT)等，都增加了成熟度分析測評。 大眾集團根據汽車研發的特點以及長期的項目管理經驗，設定了10個成熟度測評大項：產品狀態、功能實現、可生產性、質量體系、採購狀態、銷售市場的規劃、財務/成本、重量、認可狀態和文檔、項目進度。 此外在每個測評大項之下還設置了2～8個2級測評點，每個2級測評點下，還設置了1～6個3級考核點。針對每個3級考核點，詳細描述考核要求，同時要求所有考核指標必須量化。此外從過程管理的角度出發，每個3級考核點都定義相應的任務執行者和結果的接收方，從而提高考核的客觀性，也增加了部門之間的合作、信任。在綜合考慮所屬3級測評點的基礎上，需要對每個2級測評點進行紅綠燈狀態的測評；之後根據經驗定義2級測評點的權重係數，綜合定義成熟度1級測評大項的紅綠燈狀態。根據項目所處的里程碑節點不同，3級考核點的內容會相應發生變化，但1級和2級測評項保持不變。 項目成熟度測評作為一種有效的項目管理手段，為企業項目管理水平的提高提供了一個評估與改進的框架。藉助項目成熟度模型，企業可找出研發中的缺陷並識別項目的薄弱環節，通過解決對項目狀態改進至關重要的幾個問題，形成對研發能力的改進策略，從而穩步改善企業的研發能力和項目管理水平。