管理及其決策 （一）
管理及其決策 第一輯
「管理就是決策」是美國著名管理學家西蒙的一句名言。此文中的內容是本人幾年來工作經驗的一點總結。
1、保守秘密 作為一固決策者首先應懂得保守秘密。任何組織，只要有竟爭對手，就會存在著秘密。在實踐中我們體會到，如果對方是強有力的竟爭對手，而我們卻把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點我們是有深刻體會的。
2、目標管理 世界上幾乎所有的領袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即「我現在做的，是使我更接近目標。」的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。 (1)、制定目標 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:「我的目標是什麼?」因為你是一個組織的決策者，你首先應當想到目標必須是這個組織的目標。
(2)、制定計劃 一個領袖和一個隨從是最大不同是：領袖會仔細地計劃其努力的步驟;他會自動積極進取，不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當一個決策者。計劃，應該有長遠計劃和短期具體的計劃，一個計劃越具體越好，也就是說細節越詳細越好。
(3)、五層行動 行動可分為五個層次
(一)、重要又緊急 這些事情比任何事情都要優先，是必須立刻去做或在近期內要做好的工作。 (二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數真正重要的事情都不是急的，可以現在或稍後再做。實際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。對這一類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我門要注意把這類工作列入優先的行列之中。
(三)、緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要立刻採取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會把它們列入次優先工作中去。
(四)、繁忙 很多工作只有一點價值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因為這些事情會分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。
(五)、浪費時間 是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費時間。把太多的時間用在第三和第四層行動上而不是用在第二層行動上是最的浪費時間。
(4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀末二十世紀初義大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約佔百分之二十，其餘百分之八十儘管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發表百分之八十的談話;在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁複雜的工作時，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結果永遠也完成不了最困難的。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。那麼，就在你選擇的兩三項事情完成之後，你將獲得成功。 (5)、定下期限 帕金森有一條定律:「工作會展延到填滿所有的時間。」因此，派給自己或別人的任務，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，儘快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。
(6)、追蹤查詢 當你把工作布置給別人做，他們卻沒有作好時，你不要說:「這些人是怎麼回事?」而是問自己:「我是怎麼回事?我做了什麼使這些人對我失信了?」原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會得到優先處理。如果他們根據過去的經驗而認定你不會追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最後，而且可能會永遠留在那裡。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵。
目標管理的內容是依制定目標而不是依規定和程序來思考。目標管理的一種新的風格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統、中央管制和官僚作風。
3、一個有雄心成為領導者的人，應該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務，都比別人對你的期望更為出色。在任何環境下，在任何時候，你都可以擔任某些特別重要的工作。
4、保守地向對方許諾，積極地為對方去做。作為一個領導者，有一點很重要的就是：遵守諾言，它包括守時和守信。這對你的威信有直接的影響。
5、做事定計劃要考慮周全，要從不同的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。
6、一個決策者所作出的每一個重大決策都必須首先大局出發。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。 7、知己知彼，百戰百勝。首先要了解自己和自己組織的優點及缺點，要正視自己的弱點，並想辦法彌補，接下去要了解的就是對手的優點，只要在決策中將這項考慮進去，那麼取勝的機會就會大大增加。
8、消息要靈通 如果能完全了解對手的一舉一動，我們就成功了一半;我們還要絕對保證自己內部的消息暢通，這是戰勝對手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點。記住:情報就是權力的基礎。
9、如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔他的任務和責任，只要你是從大局出發，你的做法就是正確的。
10、要服從命令 如果有不同意見，要及時私下和上級開心見誠講，如果他不接受可越級投訴，但有一點要注意：當以上兩個方法都無法改變上司的決定或時間來不及用以上方法時，只能先服從後投訴。並且要謹慎使用越級投訴這一點。
11、干任何事情都應注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當然要在保證質量的大前題下運用。這是戰勝對手和提高決策者威信的最佳方法之一。「要用迅雷不及掩耳的手段去結束戰鬥。」
12、要維護組織的聲譽 因為你是決策者，所以你的一言一行都會影響組織的聲譽。良好的聲譽是一種無形的和極具威力的「鑰匙」，有了它，干許多事情都會暢通無阻，你還會發現，你遇到的麻煩比別人的少得多。
13、一個優秀的決策者必須具有組織和掌握細節的能力，這是工作成敗與否的關鍵之一。
14、作為一個決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創新，才有生命力。經驗並非完全正確可靠，只有創造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因為它的來源比推理猜測、比經驗積累更加有效，更加可靠。創新，是戰勝強有力對手的最有效的方法之一。
15、危機即是良機 危機和良機本質上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機下手，這樣一來危機則會變成良機，只要你改變觀念。
16、要將發掘問題作為自己的職責之一 大多數病態組織已經養成了一種盲目的習慣，無視本身的缺點。它們不感到痛苦，並非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點說成是優點或是必要的。
17、運用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應 適當讓公眾了解組織內部的運作情況(細節)，做好預防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現「謠言」，要用行動去使之自然消亡，這是一種有效的公共關係理論的核心做法。
18、出色的工作要有一個獨創的工作方法 大量的工作之所以平庸，就是因為方法平庸，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優導的工作的。
19、優秀的決策者，從不把建立和維持一個「根據地」作為目的，在競爭中建立的「根據地」也是為了在此基礎上圖謀新的發展，穩定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴展，這是競爭中致勝的決竅之一。
20、吸引人才，應以德服人 唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人「撬牆腳」。如果我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人。
21、一個優秀的決策者是不會害怕在他的身邊聚滿優秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點而停滯不前。
22、要了解部屬 了解部屬是統率部屬的基礎，只有確實了解團體中的每一個人，才能使大家結為一體，為共同的目標而奮鬥。關心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產生依賴之情，他們就會好的工作表現。
23、讓部屬產生尊敬之情 給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責任，要靠實力獲得他們的忠誠和尊敬。
24、授權給部下 事有巨細，責任有大小。在工作中授權給下級，一可以減輕負擔;二可以使部下感到信任與自傲，並從工作中獲得滿足;三能發揮團體精神。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權利。如果它是對部下背後監視，這也不放心，那也滿意，就只會使部下灰心喪氣，無從發揮團體精神，你就不可能成為一個優秀的決策者。
25、讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養團體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。
26、要信任部下 一個優秀的領導者，應該積極地接觸部下;以公正的態度對待他們，使他們對你產生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。
27、一有機會就要表揚 即使是小事，只要部下做得好，就應表示感謝的嘉獎之意，有時一個小小的囗頭表揚都會起到很好的效果。
28、當面表揚，私下批評 在眾人面前嘉獎，可以收到加倍的效果;私下批評，他更能接納你的意見。
29、處理下屬錯誤的技巧 (1)我只在私下跟他們說;(2)我會稱讚他的已經做得很好的部分;(3)然後才指出一件可以做很更好的事，並且幫助他們找出適當的方法;(4)再次稱他們的優點。只要接這個公式去處理下屬出現的錯誤，一定會收到很好的效果。因為這正是他們喜歡的方式，每當他和你結束談話後，會一直想著他們不僅應做得很好，而且還可以做得更好。
30、要願意承擔全部責任 成功的領袖必須樂於為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖迴避這項責任，那麼他將無法再擔任領袖。如果一個追隨者犯過錯，並且出現能力不足的現象，那麼，這位領袖必定認為是自己的失敗。
31、會議要有效率必須解決的四個問題：(一)問題是什麼?過去我們在會議中花去一二個小時，而大家還不知道真正的問題是什麼。以前我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來;(二)造成問題的因素什麼?(回顧一下參加的會議，可以發現在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源);(三)有什麼可以解決的方法?(在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最後都弄清楚了，而在會議結束後，卻沒有人記下解決問所該做的事);(四)最佳的解決辦法可能是什麼?(在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，並把它寫下來)。
32、必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學習優秀的管理方法，這樣我們才會永遠立於不敗之地。管理及其決策 第二輯
1、成功管理的基本原則是什麼?最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業管理的科教書上卻找不到這兩條。
2、有良好的管理才能吸引最優秀的工作人員，並引導他們，讓他們各展其才。
3、謀劃發展的戰略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發展戰略。
4、要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為聖旨的一句格言是：「現在就行動。」
「不要考慮過多。」「立即下決定，不思前顧後。」「每天檢討進度，快速行動。」「要快速得令人刮目相看。」
沒有徹底的行動就不會有傑出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優秀的管理人才的。
5、不要退而求其次。安於平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫釐之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度。「我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。」
6、不管是私人企業或政府機構、大公司或者小企業，我們發現要創造與維持卓越的經營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務和卓越的品質，給予顧客特別的照顧;第二個方法就是不斷創新。
7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應該擔負、並分享責任。沒有任何事可以推託為「別人的責任」。任何人發現什麼事該做，就應當仁不讓，負起責任來。並禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事後只會指責、埋怨別人的行為。
8、情況許可的話，就設法引發內部競爭和比較。從紙上作業看，內部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內部競爭是保持繼續成功的動力。
9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發生的問題，採用筆記本式的連續記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。 10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。
11、有魄力的領導人總是公正而言行一致的。要知道領導人所採取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。
12、讓權力與責任相配合，並培養責任感。「如果權力伴隨責任而來，那麼百分之九十九的人都會願意接受責任。」
13、組織由於明確每個人的制度才生存下來，應張大眼睛防備要產生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。 14、管理有一項主要的目的：使組織經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良好的組織，經過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。
15、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他「思考」;你要利用他工作，有關思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優良成員，就是你希望他做什麼他都能做得很好的人。 16、當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。
17、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現的客觀基準。
18、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。
19、當你聽到類似「他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力」的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領域裡，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬;所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會裡，「成果」才是最重要的。 20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對「不是最好」的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。
21、讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達到95%而責怪他們，千萬不要為了求100%而喪失機會。如果是半塊麵包，雖然猶勝沒有麵包，但95%塊麵包，也非常接近一整塊麵包了。如果最後這5%的確那麼要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧!
22、如果在最初稍緊的控制之後，你繼而稍微放鬆一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現你的統治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象徵。而且，部屬將因感激而支持你稍微放鬆之調整，因為你已表現出你的智慧及對情況的了解。
23、並非猜疑人，不論怎樣小的事業都一應建立監督制度。
24、採用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業務，所有工作內容都知道。如有不正當行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當程度上存在的對監督問題上所產生的抵觸感。
25、鼓勵內部批評，每一個組織——無論多麼腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的!這是了解病態組織病源的有效方法之一。
26、在組織內部間進行人員輪調。這種做法，不僅能增廣經驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務上。經過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以衝突所能帶來的刺激，幾乎等於零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現在的「松下公司」里得到了十分有力的證實。
27、組織對優秀技能或專門籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術高明、學識豐富就幹得好。「不能因為對國家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權力和地位，那麼這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權力，則可能導致國家發生崩潰。」
這句話適合於任何組織。
28、不要急於解決人事問題。 如果對人事判斷失誤，則一定會傷害到本人與其周圍的人，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復原狀。採取迅速果斷的行動對於決策者來說是很重要的，但人事是一例外。
29、如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出;決定了的事，如果有人不實行時，嚴格命令使其執行。這是絕大多數下屬所期待的做法。
下屬期待的是強有力的領導人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什麼都採取懷柔政策的。
30、一個能節約四分之三開會的辦法：1、立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細節報告一遍，最後再問：「我們該怎麼辦?」2、訂下一個新規矩——任何一個想要把問題拿來的人，必須先準備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：「.究竟出了什麼問題?b.這個問題的起因是什麼?c.這個問題有哪些解決的辦法?d.你建議用哪一種辦法?」
31、褒獎每一個人，也就等於沒褒獎任何人。
32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。
33、為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規則，雖然它有時會令人痛苦。
34、內部衝突應該只在表面之上，而不應在表面之下，優秀的管理人將衝突帶到檯面上，讓大家都能檢討、研究，並加以解決。
35、共同的假想敵會使對方與你合作。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們為了共同的利益自然而然就會結合在一起。
36、要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結果往往是事與願為。記住：居功著華而不實。
37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。
38、好消息可以稍後再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。
39、養成一個對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。
40、最優秀管理人會晉陞下屬，而不是他自己。
41、卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細地考慮成功管理的基礎原則，且發展出他本人的架構。此種架構在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎。
42、讓自己成為情報中樞。情報是權力的基礎。「誰是最有權力的人，是那些控制消息流通的人」。這裡的目的不是去追求權力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。
43、重大的結論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。
未經過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。
信息如果不簡單明了，會使對方混亂。
抽象的信息如果出現，就必須追問其具體內容，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿然相信的。
沒有反饋的信息常常不可靠。
信息每經過一個傳遞者就會被歪曲一次。
不被理解的信息等於沒有。
44、要不斷努力訓練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管採用什麼方法都要儘快向最需要的地方傳遞。
45、能人的想法是「在必要的時候可以越權行事，自己擔負責任」。所以使用實際執行中需要的權力是應該的。
46、獨裁者在組織迅速發展後，則無法行使權力。組織如果成功，當然就會擴大。但是這種規模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。
47、五個人——理想的決策人數，如果出現三對二的局面，少數派也不致於孤立，也能刺激其滿足，並能充分發表意見，了解別人的見解。
48、處於管理階層的人，不經常考慮「如果發生這樣的事」以及如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎。
49、戰略最重要的就是贏得優勢，而這種優勢的取得就需要有對競爭環境深刻洞察的遠視力。
50、如果你在競爭中佔有全面的優勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率和擁有最大的競爭能力;決不能排除競爭對手對你採取側面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須儘早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰略和戰術上勝過對方;如果你並不佔有全面的優勢，那就應該把力量集中於你所佔優勢的那些地方;凡是競爭不過他人的領域，千萬不要涉足——如果進入了就趕緊退出，而且應該不再捲入，除非局勢有根本的變化。
51、「我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大，因為我總是在局部地點堅決集中優勢的兵力，採用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。」將自己的優勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進任何地方。
我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現狀。
52、一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然後有步驟進行，只有如此，才不至於軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。「我們並非撤退，我們只是從另一個方向。管理及其決策 第三輯
1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領導者不可以凌駕於制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎?如果領導者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。
2、優秀的領導應該盡量表揚他的下屬的才幹和成就，要儘可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應該把自己擺在後面，這樣下級就會為你盡心竭力。
3、事實上，除非你致力於培育人才，不然你自身是不會得到發展的。一個優秀的領導者在他回顧自身的經歷是，他會發現最高成果的階段是他幫助培養一批人才的時候，如果能為組織培養出一批優秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。 4、一個領導人要培養你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節省不少你的時間，而且最重要的是培養下級才能的辦法。
5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。
6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應該用善意的態度去找犯錯的人談話，使他在談話後下決心不再重犯這類錯誤。可事實上，當人們碰到這種情況時，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結果，當他離開後必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。
7、在允許犯錯的組織環境里，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答覆是這樣的：「你們從失敗中學習到什麼?那好，就根據學到的東西，繼續試驗，直到取得成功為止」。
8、如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會後患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。
9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領導者應定期要求各部門管理人簡述本部門的現狀，內容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環境如何?
2.最近一段時間裡，競爭對手有何作為?
3.在同期間內，你的對應措施是什麼?
4.將來他們可能會如何攻擊你?
5.你準備如何超越對手?
10、對組織取得成功要進行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標誌，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今後以發揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業不斷進步。
11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將註定失敗。 12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：「知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置於這個小組中;可以把我們的關係、我的工作、我的職業、甚至我的生活置於對方的手中。」
13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會儘力而為，我所知道創造信任的唯一方法，是展現你的價值觀，然後說到做到，你必須言行一致。
14、一個領導者可以通過設定高於人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。
15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產生大的經濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責範圍內不斷尋找今天能著手改進的小事。
通往成功的關鍵是倡導一種企業文化，使各種各樣的革新建議都自然得到採納和鼓勵，而不需要通過正規的獎勵渠道去徵求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關係。
如果死守這樣的陳腐觀念：「我們一直是以這種方式生產的，它應該繼續有效。」那麼在今天激烈競爭的環境上，這類組織將失去立足之地。
只有當全體與改革有關的人員都行動起來了，人人去發現問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。
16、應使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領導已將權力交給他們，從而使他們有一種「使命感」，組織成員一旦參與了管理，並且看到自己的成果，就會進一步產生一種「主人翁意識」，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業的主人時，要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將組織的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。
一個對改革缺乏熱情，往往不是由於頑固不化，而是由於在他心目中，早已有了一個現成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什麼好處，除非他親自參與了變革的實踐，並通過他自己的經驗，認識到心目中原先持有的模式並非那麼完美，情況才會改變。
為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經歷，正因為如此，老的模式常常被「新」人或外來的人所改變。
在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發現問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。
假如每個成員都樹立了不斷創優得觀念，那麼即使是哪些最簡單的重複性很強的行政職能也是有改進可能的。
一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在於他有改變現狀的能力。
17、「掌握自己的命運」不僅是個有用的商業概念，而且是個人、企業、乃至國家的職責所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力——然後改變自我。
18、一個以價值為主的組織形態是以共識創造效率，因為和領導者有相同的目標的員工無須太多的監管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標，明白為了實現這些目標自己能做些什麼。
定期把下屬召集在一起給他們談談最近發生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當面告訴他們。
簡單、一致和重複——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩定的連續的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。
保密必須是真正的機密，因為一般人(組織內成員)都想知道他們周圍發生的事情。如果你不告訴他周圍發生的事情，那麼他總是設法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都了解他周圍發生的事情和為什麼會發生，這是制止謠言的最好的方法。
19、企業文化是定義適當行為的一切不成文的規範、信仰和價值觀的總和。
20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環境的改變不是反應遲鈍就是毫無反應。以老式科學模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。
21、對於一個精簡的組織而言，提高生產率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被採納。
22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領導人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什麼事，要通過各級負責人，不要越權布置工作。
如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先徵求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權，把本應屬於他份內的工作完全落在自己肩上了。
不要花太多時間幫助下面的部門負責人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應從整體上考慮組織未來的發展計劃。
23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現，否則你就會失去威信。
24、教育下屬、培養人才，這是領導職責和任務。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。
25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發。
26、有效的會議採取：
1、拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發言不按資歷年齡順序; 2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問「會議的目的是什麼?」;
3、準備一份議程表，嚴格執行執行時間安排;
4、準備一份議程表，散發給大家;
5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策;
6、輪流發言，避免交頭接耳;
7、鼓勵不同意見。
27、人類行為的第一原則：「立即得到強化或鼓勵的行為趨於重複。」這意味著當你表揚下屬時，他們把這種表揚和剛才做的事情聯繫在一起，因而他們有可能重複。
28、拿破崙說過：「從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。」這點是完全正確的。
29、一個優秀的領導人非常重要的職責——使出渾身解數去拚命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質等等——你必須日復一日的把這些全推銷出去。 30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經意識到，大多數人必須有事幹才感到愉快。事情往往是這樣，你乾的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少僱工作人員比多雇些要強很多。
我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發展和可能對發展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結果令我們堅定了對「高瞻遠矚」的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰，願更多優秀的人才加入到我們的行列中。管理及其決策 第四輯 協作小組(團隊)專輯
我在實踐中形成了組建團隊(管理界也稱為協作小組)的思想，並長期受益於這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須藉助他人的力量，不自覺中形成，後來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發現，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持，為了將這一優秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。
1、協作小組內，小組成員能互補缺點，發揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰鬥力和攻擊力，有3+1遠遠大於4的效果，由於感情融洽，互補了缺點，沒有了後顧之憂，能將自己的長處發揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時間內得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。 2、各人從不同的角度去看待問題，有利於小組綜合不同的意見作出最適當的決策。
3、小組如果由發起人挑選，發起人可有效控制小組的方向。
4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利於對事態的發展採取最迅速和最適當的反應。
5、由於一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見後才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數人出錯時，正確的少數有機會讓錯誤的多數改變決定。 6、在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的小組就越團結，越有活力。
每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化。可以將這些意見彙集成大家都認為是最好的決定。這樣做，效果可能會非常好。
在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。
你對事情了如指掌，當你在團隊的平等的氣氛中進行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在這個意義上，信息和知識是團隊文化的實質，是團隊文化的重要要素。 7、在小組內應努力達成一致，投票決定是多數原則，如果沒有不同意見就是集體決策。
取得一致意見後的感受使無法想像的----幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。
共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。
8、協作小組內沒有猜疑、沒有權力鬥爭、沒有勾心鬥角，沒有內耗等傳統的官僚作風阻止組織的前進，當有以上情況出現時，就是協作小組終結和解散的時候了。
9、由於互相極為信任，在這種環境下，使創新有了生長的土壤，能夠勇於嘗試，對組織的發展是非常有利的。
10、你直截了當地把你的感受告訴那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因為大多數人不能夠理解幽默中的含義。
11、一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且採用這一決策的後果將不堪設想時他們應該否決這一決策，一個協作小組如果能夠很好地處理這種情況，那麼通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權力應建立在知識和能力的基礎上。
12、一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數據和邏輯來控制局面。相反一個注重感情的人則會更關心人際關係所產生的效果。一個注重結果的人會通過競爭而實施控制。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協作小組的主意相吻合，每一個協作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。
13、瓦解協作小組信任的原因：
1、問題發生時，小組成員把不滿積在心中，不表現出來;
2、小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉後才被發現;
3、小組成員結成幫派;
4、小組成員在會議之外互相說壞話;
5、小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務，或是做了空頭承諾;
6、小組成員隱瞞了計劃和打算。
14、小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達到目的。儘管在理論上，每一個人說：「當然了，我知道我們應該齊心協力工作。」但在實際行動中，他們卻表現出反對儘可能就某一個問題達成協議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。這種行為象徵這小組成員還沒有意識到並承認相互倚賴的重要性。
15、由於小組通過不同的成熟階段向前發展，小組行為也會發生變化。例如，早期時，小組成員之間很有禮貌，經常出於友好的目的而相互同意對方的觀點。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。這些不同的觀點有時可能被誤解或爭論成企圖控制對方。當有小組在過程中成熟之後，小組成員才會歡迎「給予----獲得」式的討論和不一致。
16、當失誤發生時，一個已經成熟的協作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調整之後繼續前進。然而，當失誤在不成熟的小組發生時，人們通常會在會議之外討論這件事，並懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心儘力，不願意改變自己的舊行為，解決個性衝突等，儘管他們這樣做是無意的，但會對小組的發展造成極大的傷害。 17、小組成員保持良好的人際關係相當重要，使用以「我」開頭的陳述，提高傾聽技術，培養公開、坦誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。
18、小組的行為比管理層的行為更好是經常發生的，大多數領導者不願意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態度使他們贏得老闆的狂熱讚揚和青眯，但卻使他們無法成為協作小組的一員。
19、有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最後的結局往往是他們離開協作小組，去尋找一個更傳統的環境和一份更傳統的工作，在個人做出決定之前的那段時間裡，小組會經歷許多困難。 20、有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不願意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進。「為什麼他還會這麼做?」「難道她永遠都學不會嗎?」，這是普遍的批評，要讓組織知道，每一個人都以他自己的速度取得進步。
21、在學校里，我們所學到的一切告訴我們。正確的答案只有一個，當我們找到這一正確答案之後，就可以不用再繼續尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然後把想法融合在一起以取得一致的意見。 22、解決衝突需要的一致行為：
1、願意傾聽意見並把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，
2、願意明確問題
3、允許氣憤和敵意在討論中流露出來
4、願意參與決策
5、願意承認自己可能是問題的一部分
6、願意努力改變行為
23、有時小組成員之間會有很嚴重的困難，個性衝突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接的解決將會將會破壞整個小組所做的努力。
24、小組行為的一個基本 的要素是鼓勵所有小組成員以一種開放誠實和直接的方式來表達，讓他們意識到小組中的所有人都必須互相依賴。
25、協作小組的建立需要我們改變對人的假設。傳統組織總是根據僱員的不誠實、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設立準則，但在協作小組文化中，人必須被看作是誠實、正直以及和善的，而且樂於做正當的事。在開始階段，人們為了改變行為需要同自己的頭腦中一些的假設做鬥爭。
26、各級管理部門如果是期望協作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協作小組的種種努力。然而，當主管人員看到協作小組取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經常無法意識到這一點，即他們參與協作小組活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領導的聲望。
27、小組成員時常缺席對小組的發展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中於完成小組的目標之上，而是轉移到在一些成員缺席的情況下小組會議如何進行下去的問題上。在協作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。
28、協作小組最先應做出的決定之一是有關保密的問題。
在小組會議上，當討論結束後，指明討論的內容應該保密;小組成員將滿足任何個人所提出的保密要求。
在小組會議外，小組成員可互相交流有關的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發言;小組成員不得透露任何人的發言內容;協作小組應該不斷地檢查紀律;泄密行為是嚴重的侵權行為，將會受到協作小組的嚴厲批評。
29、協作小組內需要相互創造一個坦率、信任和尊重的氛圍;傾聽各種各樣的意見。別人提意見時，不要馬上打斷，不使有價值的意見化為烏有。
30、在協作小組內容易實現「多元主從合作」的工作方式，這種方式在現在的宏基電腦公司得到了廣泛的應用。組織里的每一個部門，甚至每一個人都是「主」，都具備獨立作業的能力，相對於其他部門和個人，每一個人都是「從」，隨時準備配合組織內任何「主」，主從之間上下隸屬的關係，由誰主導，完全看專長、優勢和附加價值。「要讓它們既能獨立作主，又能環環相扣，集體作戰。」
這種多元主從結構的運作方式，就想組織內每個部門都開了扇窗，隨時準備扮演「從」的角色，支援組織內的「主」。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報的決策系統，充分發揮了主從架構獨立靈活的效率。
實施這種主從架構的目的之一是使關係部門之間能應付市場完全的競爭，因此各個部門在當家做「主」時，之挑選自己最具優勢的部分做，不具優勢的，則交給其他部門做。
31、團隊建設不是一時之事 ，開始於第一星期，並在整個團隊生活中加強。那個牢固感和同志般的友愛需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個團隊的特徵，他們各自的角色和協作的規則。這個不斷加強團隊的過程要與整個重新構建過程同步。
32、有一個辦法是把以下三個特徵注入你的重新構建團隊：關心、勇敢和分享。所謂關心就是要有一個開放和誠實交流的環境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個觀點，而不能讓第一反對這個觀點的人感到害怕。關心包括成熟的支持。你不必迷戀團隊里的每一個人，但你必須關心你的隊友並和他們打成一片。
33、勇敢是說要鼓勵團隊中每一個人發揮創新和冒險精神，勇於提出難題。但是，創新不能把它轉化為競爭;所以閃光的思想歸功於整個團隊，團隊要牢記牛頓的格言：「如果我能看得遠，那是因為我站在巨人的肩膀上。」 分享的意思是一個團隊要有一個共同的目標。常言道「失敗的隊里沒有贏家」。分享同時需要對每一個人怎樣融進團隊中有一個清晰的感覺。對於一個隊長來說他或她必須清楚地知道這些。明確的運作程序很必要，團隊中每一個人必須熟悉期待什麼，能接受什麼和所不希望的。
重新構建(關於重新構建的內容將在第六輯中詳細說明)革命大大地重新編排人們構思自我的方式，工作的方式，以及在社會中的位置。它創造了一個人們擁有職業的世界而不是工作，在這個世界中，人們能夠成長而非被提升，收入源於結果而非職務。這將是一個充滿激動、成功的世界，但也是工作更有壓力和更多投入的世界。總之，這是個人的責任和自主的世界，你和你的人們將有機會展示你們的個人天才並從中獲益。這是驚人的，但最後，你將不會認為你曾經以任何其他方式工作過。 32、一般來說，並不是工作組織中所有的人都願意參加團隊，但組建團隊的深層理由是力圖在工作聯繫的同時，造就一個非正式組織，形成良好的人際關係和文化氛圍，這時實行參與管理的的重要的組織和文化保證，組織成員參與管理不可避免會將意見表面化，引起爭論和分歧，團隊則是一劑強有力的鎮靜劑。團隊主要是通過兩方面的活動達到這一點的，首先，團隊通過工作後的聚餐、郊遊等形式來增進同事之間的私人感情，使同事的聯繫之外加上朋友的聯繫。團隊的主要作用就是通過造就一個非正式組織的氛圍。其次，組織通過獎勵團隊而不是獎勵個人的辦法來鼓勵創造力和凝聚力的結合，消除個人競爭帶來的不利影響。最早，這是日本企業的做法，九十年代正在美國企業推行。團隊成為參與管理的最佳組織形式，它把長早創造力和凝聚力結合起來，避免了競爭或一團和氣帶來的不利因素，所以美國的管理專家都認為，團隊是一個偉大的創造，是現代企業和組織管理的基礎。哈默認為，團隊是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。 參與管理對企業百利而無一害，一個企業或組織如果不實行參與管理卻大喊「以人為中心」的管理，只能說明它是葉公好龍。一個企業不敢實行參與管理，說明這個企業官僚主義嚴重，管理者與員工的關係緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調動員工的積極性，因為參與管理是治療企業官僚的主義的最有效的良藥，是企業不斷湧現人才，剔除那些不稱職者的最好途徑。 33、處於新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協調。如果他們的知識結構不能使他們處於平等地位，進入平行過程，還需要官僚來領導、控制和協調，那麼重新構建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。
34、團隊的目的是齊心協力提高效率，團隊的實踐正改變人們之間的關係。團隊是一個交流和學習的空間，一個發揮創造性的空間，同時也是一個減少競爭帶來緊張的緩衝空間，它使人們更互相關心，更有人情味。
35、想真正取得成功，就必須牢記這個規則：我們永遠不能將個人利益擺在團隊的利益之上。在團隊工作中會出現在自己的協助下同伴也從中受益的情況，要堅決抵制一般人常有的「紅眼」的毛病，這是保證自己成功的最重要的因素之一。管理及其決策 第五輯
卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發展，才有可能超越自己......。
由於以前在許多重要的方面沒有實踐的經驗，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經驗的積累，相信能不斷完善這從1994年以來寫到現在的《管理及其決策》各輯。
此文的關於主從架構的大多數內容來自《再造宏基》，若要更詳細的關於主從架構的內容和例子可以找此書看看。
1 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助於力量的凝聚與目標的達成。
2、組織規模愈大，成就感愈大，隨之而來的風險也愈大，可以採用高度分散式的授權管理與員工入股制度，來達到兼顧高度成長與風險分攤的目的。
3、要在一個組織里成長，有兩個重要的條件：
(1)、人際關係好、不搞派系，因為鬥爭只會讓自己處於不利的地位。
(2)、必須有責任感。沒有一個老闆會在交代部屬辦事時，會期待部屬萬事迎刃而解，老闆期待的是授權授得安心，也就是部屬會負責任，儘力而為，有問題主動反映。因為能力不一定可靠，但責任感是可靠的。
4、一家企業的成敗，不只關係到老闆的資金，更關係到員工的心血投入和未來的前途。
5、經營企業有個很大的陷阱，就是老闆常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應付帳款或是短期負債。 6、在許多企業主的想法當中，員工的權益過高，將不利於自己的利益，但我認為，如果員工能夠了解保障自身權益的重要性，也就會儘力維護公司生存，因為如果公司發生問題，員工的權益也會喪失，另一方面，同仁為了創造更大的權益，也必須會儘力為公司貢獻。
7、產業變動快速，如果大家不能對自己負責，成天看老闆臉色才有所行動，將會誤導決策，應變也會遲緩。要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事。
8、企業若要長期健全發展，夥伴之間必須建立分工與互信的合作關係，若是一群朋友或同學因志同道合而結合，在這樣的結構中，夥伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經常導致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創業還需要有個「龍頭」擔當決策重心，企業如果成功，他當然居功較;但如果失敗，他也必須負最大的責任。這樣便可以取家族企業尊重輩分之長;但為了避免走上類似家族企業的獨斷歧途，龍頭必須時時尊重其他夥伴的聲音。
要讓同仁知道，雖然自己是「龍頭」，但不是老闆，自己和大家一樣都是夥計，從不把自己定位為老闆，這樣是組織互信基礎的關鍵所在。
當決策者是存在「你花我的錢」或是「我的錢，當然有權決定怎樣花」的想法時，組織的信任感就完全被破壞。
9、打卡、簽到制度對於我們而言，並不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻給公司的遠遠超過上班時間。
10、我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要我們訓練的員工，符合未來社會發展的所需，一定能吸引有抱負的人才到我們當中來。
11、企業文化的形成，絕不能單靠一個人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個階層緊密相系，薪火相傳。
即使再強勢的老闆，頂多也只能影響一百人，如果公司規模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對文化認同的深度就相當重要，認同愈深，共識愈強，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業文化當中。 任何主管的升遷得看他培養多少部屬，看他升遷之後有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業文化才能生根、茁壯。
經營者要主導一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環境變遷。要落實企業文化，必須要能敏銳地觀察變動，並隨時修正或加強，因為有太多狀況讓經營者失去控制。
企業唯有經營績效好，企業文化才有說服力;企業不成功，再好的企業文化都不值錢。 為什麼在《追求卓越》這本書出版之後十年，書中卓越企業都不再卓越?因為再成功的企業文化，如果沒有領導者儘力維護、主導，就會慢慢消散。到最後，行動和口號不能相合，企業文化當然也就不復見昔日的凝聚力。
12、老闆必須養成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老闆不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老闆就失去信心而親為，員工永遠不能獨當一面，而授權管理就成為空談。
13、財務人員的任務並不是幫老闆看荷包，補破洞，而是在國際化與業務快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務制度化，尤其對分散在國內外的聯屬企業而言，財務人員更肩負協助每一位總經理有效管理財務，以維持企業健全體質。這樣，即使在遭遇困難時，也可能因為守住這些原則，而不會造成太大的財務危機。 14、在挖角與跳槽風氣盛行的環境下，公司位員工有好的學習環境，流動率自然降低;如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老闆不應追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個好的環境，讓員工願意留下來為公司效命。
15、關於「主從架構」，並不是每一個公司都適合立即變成主從架構的，因為這必須有環境的配合。比較合適採取主從架構的企業，是沒有舊組織包袱的新企業及老公司的新部門，後者可以獨立門戶進行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對於採取大型主機管理架構的企業而言，要從大機構驟然改成主從架構，會產生管理混亂、無法運作的情形。那是因為： 第一、主從架構的先決條件之一，就是執行任務的「主」是有智慧的，並不是只有「主頭」具有智慧，而是所有人都能勝任。
第二、就如同電腦網路必須依照操作規則作做事一樣，企業的整個組織也必須根據規劃，遵守既定的準則來溝通或交易。如果不能遵守這些規矩，網路就會亂掉。 所以，在這個架構上的成員，必須同時具備兩個基本特質：勝任與紀律。
16、大家必須時時存有危機意識，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰場中生存，否則，各單位光為誰佔便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏。
17、打破組織階層。主從架構比傳統組織有效率的一個原因，是主從架構不拘泥於原有的組織階層。在傳統的階層組織結構中，子公司於子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉投資事業，彼此的從屬關係是固定不變的。但是在主從結構的當中，第一層「主」所投資的第二、三層「主」無須透過上一層「主」便可以和任何「主」進行互動。而且，第二、三層的「主」，可以有機會升級成第一層的「主」。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉傳遞信息，到最後難免產生誤差。
18、如果自己佔盡便宜，夥伴為了保護自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質衰弱，反而兩敗俱傷。
19、有些人的個性就是喜歡掌權，那麼他會吃三種虧，第一，和組織格格不入;第二，到頭來一定會忙不過來，因交不了差而吃虧;第三，因為沒有接班人而無法升遷。如果真的有人寧願享受掌權的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續在原來的崗位上，對公司而言也沒有太大的損失。 20、許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產生行為的動力是熱情。企業組織越機械，計劃和控制越嚴，員工們失去的熱情就越多。
21、危機給我們提供了千載難逢的機會。此時，我們可以檢查傳統的看法和態度，自發地對發展目標提出疑問;經過危機，我們有機會進行改革、創新，達到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發展方向。
22、在風平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當有風浪或出現風暴時，只有行家才能駕船。 關鍵是如何張帆待航，不要隨風使舵。相信許多人會反對這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇蹟，而且一次比一次輝煌，就不會那麼短視了吧。
23、你在擺脫舊習慣的束縛和做一項新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自己送上一份珍貴的禮物。管理及其決策 第六輯 創新專輯
由於此輯的思想非常新，想必象前幾輯那樣用簡單的文字來說明，可能會令大家所不理解，為此在此輯里，引用了一些例子。如果想透徹的了解此輯的內容，可能要將此輯與「《管理及其決策 協作小組專輯》」聯繫起來看，
1、經營事業的根本，已經是經營思想更重要於資本力量。有領先時代的經營思想是企業繁榮的先決條件。如果不是創造了大規模流水線生產方式，以一個學徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代執世界汽車業之牛耳;如果不是創造了分權制管理，通用汽車公司怎能戰勝福特公司，坐上汽車業的老大的寶座;如果不是創造了JIT(適時管理)，豐田汽車公司怎能戰勝龐大的美國汽車集團;成為世界第二大汽車製造商.這些抓住新技術進行管理創新的實力，已成為企業歷史上耳熟能詳的創新典範。
2、企業領袖當然必須擁有足夠的企業經營知識及能力，包括營銷，財務，人際能力等。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識……未來的企業精英最重要的條件，或許應該是管理『持續變革』的能力。
九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達、美國運通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長的倒台，就是因為他們沒有很好地執行創新職能，使他們的公司在競爭中落後了。
3、產品不是技術的產物，而是管理的產物。從本質上看，產品創新也就是管理創新，管理創新是創造市場的基本動力。
4、創新者只是暫時居於有利可圖的地位，他們的利潤很快將成為模仿他們的競爭者所分享，如果他們不能繼續創新，利潤就會逐漸消失，只有不斷創新，才能不斷創造利潤。
5、管理創新的結果是小企業不斷地成長壯大和默守陳規的大企業的衰落和瓦解。據統計，五十年代《幸福》雜誌500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當一部分的董事長在九十年代被掀翻了「寶座」，因為他們不能帶領公司創新使這些公司的地位岌岌可危。而那些能不斷創新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商業周刊》封面文章的標題所說：「如初出茅廬那樣鬥志昂然」，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。
6、企業管理的一個根本任務，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得·德魯克在《新現實》中對成本有一句非常精闢的話，為許多人所喜歡引用，他說：「在企業內部，只有成本。」不斷降低成本是企業管理創新永恆的主題。大批量的生產和銷售可以降低成本，提高質量是為了降低質量成本，適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資，解僱工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本(福特汽車廠的亨利·福特想出了這個新主意)。那些被一時勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細算，早晚會受到懲罰，正是看到了這一點，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時候厲行節儉，甚至連自己的辦公室都沒有。 7、企業管理歸根到底是對人 的管理，成本要靠各級人員來控制，技術要人來發展和應用，人才在企業生產、管理和創新中處於中心位置，對人員和管理層次眾多的大企業來說更是如此。
知識化的人即人才會對管理創新的強大推動力和需求。
8、我們必須把「創新」與個人的突發奇想和偶然得之嚴格地區別開來。儘管有許多創新是以此為起點的，但是，真正的、成功的創新要複雜的多。創新是一個過程，它可能起於個人因素，也可能起於學習和借鑒，但創新之所以被稱為創新，並不主要取決於那個起點，而取決於在那個起點上的巨大努力，其中包括學習、借鑒、善於創造條件和環境善於把那個起點「系統化」等。
9、創新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那麼這個創新如果不是一錢不值就是至少要暫時被束之高閣。象一個阿莫科公司的NDC，是在純化PTA(製造滌綸的原料)時發現的新材料，它的性能大大優於 PTA，但製造成本太高，結果被束之高閣好幾年，直到市場在攝錄相機數字化和小型化時才產生了容納它的成本的需求，它才能大顯身手。
10、自瓦特的蒸汽機以來，絕大多數發明都是系統化管理的結果，只要不是一個人做，就存在管理問題，就存在管理效率問題，這正是工業時代創新的根本特點。「革新和想像力並不能補償傲慢、管理不善和一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會。」蘋果計算機公司的衰落就是最好的例子。
11、對管理來說，更重要的是系統性、完整性，即科學性。最要不得的對管理的看法，就是把管理看成是一些時髦方法的堆積。
「創新」有時並不等同於「發明」，企業家和管理者的創新可能並不在於「發明」，而在於「綜合」並形成為一整套思想。 12、「我曾看過一些宣講全面質量管理的小冊子，其主要內容實在不能稱為『全面質量管理』，而只是數理統計的質量管理方法，，這裡仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是『全面質量管理』，因為所謂的『全面質量管理』代表的是以質量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質量管理有可能使本來已有條件進入質量模式經營的企業沒有能『全面』進入質量模式，延誤了時機，並最終敗壞了全面質量管理的聲譽。」對中國管理專家於中寧先生的這句話我非常有同感。 13、綜合的方法就是把特殊上升為一般，把「例外」轉化為標準和制度，它是企業家的方法，是企業管理的基本方法。每個企業家都應該問問自己，是否養成了這種「綜合」的習慣，當你在企業中碰到並解決問題時，你是以事論事呢，還是善於運用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業家素質的最可靠的方法之一。
14、產品質量不好，90%是這個系統設計的不好。所以產品質量問題大部分就在企業家身上。
在質量控制中，最重要的是了解問題發生在哪裡，怎樣發生的，了解了這些，解決問題就容易多了，就有了明確的目標。
雖然經過100年來現代管理的發展我們發現，事實上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連串永不停止的尋找最佳方法和最佳值的終點。
15、美國管理學家戴明的質量管理思想有兩個基本要點，一是質量和成本並不矛盾，提高質量不但不必提高成本，反而會降低成本，辦法就是不要在最後檢驗時才去控制質量，而要改革生產程序，在生產的全過程中時時處處控制質量。另一個點就是調動員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標，在融洽的合作環境中建立質量控制體系。如果認為產品質量不好是因為員工不負責任，那是不正確的，在引起產品質量的許多問題中，員工的責任感大約只佔10%，企業家是企業生產系統的設計者和推動者，產品或服務的質量不好，90%是這個系統設計不好和推動不力，所以產品質量問題大部分就在企業家身上。如果能夠重新檢驗和設計更實際有用的系統和更強有力的組織推動，那麼大部分質量問題就會迎刃而解，如果再強調員工積極性，由他們參與設計和組織，給他們權力去解決問題，那麼質量就不成問題了。
16、1924年美國國家科學院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環境於工人工作效率之間的關係。1928年，埃里頓·梅奧參加到這個研究來，並使研究方向改變了霍桑實驗發現了工人中非正式組織對工人產生積極性的影響，實驗的結果可以用一句口號來概括：「滿意的工人才是有效率的工人」。 17、零缺陷控制體系有以下基本點：
1、採用尋因檢驗(即防止缺陷的檢驗)來完全消除缺陷，這並不意味著與有缺陷的產品打交道， 而是要在發生階段就用上控制功能。
2、採用100%的檢驗，而不是抽樣檢驗。
3、當異常發生時，採取改正行動的時間降至最低。
4、員工不是聖人，要注意到人就是人，應該合理設置防差錯裝置，這些裝置完成控制功能，有效 影響執行功能，
在這裡，尋因檢驗就是尋找缺陷發生的原因，給予糾正;100%的檢驗採用連續檢驗和自檢。連續檢驗是由下道工序工人檢驗上道工序製品，一旦發生問題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，採取措施，這時整個生產線暫停，等待問題解決。之所以暫停生產線，是因為出現問題的工序成為生產線的「瓶頸」，，其他人加工再多也只能是浪費，連續檢驗有時會造成工序之間工人的「面子」問題，為此最好是實現自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯的裝置，用簡單的裝置幫助自己檢查，並尋找原因，立即改正。
高質量效益是巨大的，日本的電視機生產技術是從美國買來的，但在幾年內，日本電視機(品種和品質)就超過美國，以至象美國無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發電視技術的美國大廠竟然在電視市場上沒有立足之處，六十年代以後，日本貨已成為質量可靠的同義詞，質量是日本產品進入世界市場的金鑰匙。
18、最近在管理上出現了一種全新的概念「重新構建公司」，其中的一個基本原則概念是「同步工程」，就是把過去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來同時進行，，大大壓縮了程序中的時間成本。過去在不同部門等著上一崗位任務完成才著手本崗位工作的人，現在要組合在一起成為一個共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來同時完成這許多過去認為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語言。 「自上而下的決策方式已經死去，問題由真正處於生產過程中的小組來解決。」
19、橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個精幹的高級經理小組，以發揮在象財務和人事等方面的輔助功能。公司中的每一個人都要在象產品開發或經銷這樣的多學科小組和別人一起工作，這個小組和公司董事長之間可能只有3—4個管理層次。整個公司將按若干個並行過程來組織，工作小組將是組織的基礎結構，績效目標將同顧客滿意程度相聯繫而不是同利潤或股東紅利相聯繫，職工將根據對小組的貢獻受獎勵而不以個人表現為依據。 20、如果管理者不是想辦法讓人們主動地參與到新的環境中，而象過去一樣把人們「安排」進新的環境，那麼重新構建確實就和調動工作或解職沒什麼兩樣了。重新構建的目的是創造一個讓人們參與的環境，這個環境沒有等級制的壓抑，也沒有等級制的功利，對人們經濟的、社會的和自我實現的需要的滿足不再是以職位高低為標準了，而是以工作成績為標準。人們不再為那個人人坐上去都會變成「混蛋」(美國公司職員在背後對他們上司的稱呼)的職位勾心鬥角，浪費精力了，人們的價值不在於他們的官階不同，而在於他們的專業不同、文化不同、思考問題的角度不同，這就是所謂「文化人」的價值。只有在這種價值觀和規範的環境中，人們才可能去參與，去創造，去實現知識和智力的碰撞。 21、重新構建公司就是通過重新設計和整合工作程序，建立能夠充分體現個人價值的團隊式組織。並不斷擴大這種組織，直到整個公司都將按照新的原則結構起來，最終形成新型公司組織的創新過程。
22、處於新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協調。如果他們的知識結構不能使他們處於平等地位，進入平行過程，還需要官僚來領導、控制和協調，那麼重新構建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。 23、實踐證明，技術和市場的關係應該達到一種動態平衡，在整個經濟處於技術創新和技術轉折期時，企業可能隨潮流而動，忽視在市場的開發;在經濟處於技術穩定期時，企業可能會注重市場收益而忽視技術變革與更新的潛力。無論何時，企業應該把市場放在第一位，因為企業的根本目的是在市場上取得經濟效益。
24、任何企業都有成功與失敗，但是對企業來說，最寶貴的信息是市場信息，最寶貴的知識是有關市場和決策的知識，因為沒有任何要素比市場要素的變化要快，沒有任何機會象市場機會那樣稍縱即逝，給企業留下「一失足成千古恨」的永久懊悔。 25、效益應該是三個量化指標的綜合：第一個指標是利潤;第二個指標是市場份額;第三個指標是企業市場價值。
26、現代企業管理儘管不斷創新，有不同的系統、模式，但是仍能找到一些對各種系統、模式、創新都適合的基本原則：目標管理、制度管理、參與管理。(註：目標管理在第一輯中已有詳細的說明)
自麥卡勒姆以來，制度管理已成為現代企業管理的基本方法，無論是哪個國家的企業或是哪個發展階段的企業，它都要在一套行之有效的制度下實施管理。所謂制度管理，就是把工作任務標準化、制度化，指定出相應的規章制度，明確每一個人的權力和責任，用權力的制衡、獎勵和懲罰來保證制度的實施。同時，實行「例外原則」，對無法標準化、規範化的工作，例如企業經營決策，由主要負責人和他的參謀班子直接實施控制。 制度管理不同於目標管理。一般來說，目標管理是一種動態管理，比較適合用於管理創新和變革;制度管理則大體上是一種靜態管理，比較適合用於創新，變革之後建立起來的新系統，實行常規化管理。由於制度管理的穩定性，為使制度管理不陷於僵化、保守，應把效率和效益為中心的原則以及以人為中心的原則貫徹到制度中間去，其辦法是多種多樣的，如建立定期檢查工作程序和制度合理性的制度，鼓勵員工提合理性建議的制度，授權制度等。
制度管理最容易陷入僵化，這是制度管理的主要危險，為防止僵化傾向，制度要特別注意它的創新性、參與性、合理性和嚴肅性。沒有一成不變的制度，制度應該在創新中求發展。制度要不斷創新，避免僵化;創新要靠制度來保護和鞏固，制度必須體現創新內容，實施創新成果。制度的創新主要是靠廣大僱員參與管理來實現。在制度管理中，每一件違反制度的事件，都可能是制度創新和制度合理化的契機，管理者應注意調查其深層的原因，抓住這些契機，使制度管理不斷注入新的生機和活力。
實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1/3作為獎勵返還給員工，2/3成為企業增加的資產。有些管理者面對潮水般湧來的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業的經營方向、管理目標缺少目的性和計劃性，不知如何引導員工有計劃地、分階段地實施重點突破。(參與管理將在第七輯中詳細說明)
27、企業發展的歷史表明，競爭、學習和創新是企業發展的原動力。競爭就會產生學習的動力，學習了才能創新發展。100年來的企業史，就是競爭、學習、創新的歷史。
28、所有處於競爭中的公司都是自然地市場驅動的，但是由於美國公司長期沒有競爭對手，市場觀念淡薄，走上技術驅動的道路，研究與開發和市場脫節，這是美國公司一段時間內處於競爭劣勢的重要原因，但是，美國公司之所以沒有被打垮，正是由於技術儲備雄厚，一方面強大的信息技術可以幫助企業迅速建立起與市場密切聯繫;另一方面，雄厚的技術儲備使新產品層出不窮，一旦轉入市場驅動，公司就具備了市場和技術的雙重優勢。
29、重新構建是全面質量管理之後又一次重大的企業革新運動。如果說全面質量管理的著重點在質量，重新構建的著重點則在效率;全面質量管理的出發點在全員參與，調動人的積極性，重新構建的出發點則在組織重建。創造良好的工作程序和環境。
30、在流動組織中，可以隨時依據具體任務建立跨部門的橫向組織，隨業務的發展，人員不斷變動，不但給組織帶來大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進入新的任務狀態。象英特爾公司的奔騰開發組就是一個跨部門的流動組織。
31、在實行權力分散之間，要有三個重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權力。有些人認為權力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯誤的。為了防止權力下放帶來的離心傾向，許多美國大公司建立了由總部和部門負責人組成的高級管理團隊。
32、作為優秀的管理者，在激烈的競爭中，我們需要的是能提出好主意並能獨當一面的盟友;而不是唯命是從的下屬。我們必須以自己平易作風使別人的積極性和創造力發揮出來。
「作為一個諮詢人員時，你永遠不能讓別人去做什麼事，你沒有那個授權。你所有的授權來自你的知識和勸說的能力。當你要運作一個大公司時，你不能命令人們去做事情，你要去勸說人們，所以，在一個大的公司中你以顧問人員的身份，你才會奏效，會更有經驗，給你更少挫折。」 人們跟從你，是因為他們相信你的判斷，遠見和領導，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與僱員分享信息，交流的能力很重要。
善於交流和合作，善於引導人去思考，善於用邏輯的力量和行動讓人信服，並跟從你，這是信息時代一個管理者應具有的最基本的素質。管理及其決策 第七輯 適時管理專輯(JIT)
1、適時管理(JIT)倡導一種不斷改進工作的企業文化，通過百分之百地參與，人人主動地發現問題和解決問題，並採取積極的改進措施，向一切形式的浪費開戰，目標是實現百分之百的產品優良。
2、通向成功之路的關鍵是倡導一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到採納和鼓勵，而不需要通過正規地渠道去徵求。只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關係。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個「層次」之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。
3、發動僱員獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利於杜絕無效勞動的各種建議。什麼是無效勞動?任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多餘的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。假如一時難以界定某項操作屬於增值性還是無效勞動的範疇，那麼可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業後，顧客原意付更多的錢嗎?
4、按照適時管理的要求，出現質量問題要立即加以揭露並集中力量解決，注意力要集中在找出產生質量問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期行為是不允許的。過去在「以防萬一」的思想指導下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質量問題掩蓋了下來。 解決質量問題的的快慢直接影響到還有多少質量問題可通過減少庫存的辦法進一步揭露出來。JIT並不是一個減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質量問題的自然結果。
5、過去，一個企業能否成功往往依賴於該企業是否具備反應靈敏的類似「救火水龍」的本領，而今天卻要求具備那種「著眼長遠的整體改進」的思想。
6、JIT這個概念包羅萬象，其中一個非常重要的內容就是各個部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現這些目標自己能做些什麼。
7、當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將企業的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業文化的責任。
一般來說，在解決問題時，最接近現場的人總是最有辦法。生產第一線的工人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題在幾個星期內解決了。
由於工人們未參與工藝設計，因此對如何使生產變得更加有效，極少表現出主人翁意識。一旦產生什麼問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態度是：「這可不是我的問題」。相反讓他們參與工藝設計，使「這不是我的問題」改變為「我們能採取什麼措施把它改造得更有效?」最後，當工人們改進了自己的設計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。
8、JIT在很大程度上表現為一種漸進的過程，而不是一場革命。企業文化不可能在一夜之間改變。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，並要求堅決達到。
9、要從發號施令式的管理風格轉變為服務式的管理風格，如同從一個指揮員轉變為教練員：教練員儘管仍然有最後的權力，但他們的工作卻是培養全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。 一個具有協調員風格的管理人員將說這樣的話：
「試試你的新想法。」
「你覺得什麼能滿足顧客的要求，就產生什麼。」
「你最清楚應該怎麼完成這件事，告訴我你需要什麼幫助。」
「你能幹的工種越多，就越棒。」
「如果你現在空者，就去幫助他人，或者設法搞點革新。」
作為協調員的管理人員，他的職責之一是把企業的發展大局傳達給全體員工，並把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中採取適當的行動。
10、在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發現和解決各種生產問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。 11、中斷生產好象是浪費——人力、設備、零配件以及所有日常開支的浪費。案傳統的管理方式，為了確保不發生停工事件，就採取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了(由於零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個)，而A和B繼續生產，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最後C恢復了生產，加班加點完成那些庫存零件的加工任務，這時卻發現存貨中有一大堆次品，多麼大的一筆浪費!這裡並不是說當一條生產線中斷生產時，車間李所有人都應該閑著或回家;而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續生產半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。
在JIT環境里，頭等壞事不是中斷生產，而是生產劣質品，二等壞事是存在隱患和效率低下;三等壞事才是生產流程的中斷。要有這樣的觀念：「有問題而決定中斷生產是正常的，事實上，這顯然是當前能做的唯一正確的事。」
12、按照傳統標準，在企業內資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個人得貢獻大小作為是否繼續僱傭他的主要標準，資歷只能作為兩個人貢獻相同時的附加考慮因素，僅此而已。僱員在改進生產、協同工作以及靈活經營方面的貢獻是特別需要加以考慮的。
13、決不採取突然行動是應該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實行改革;通過改變行事方式而獲得一個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關鍵是要大家認識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應性。
14、實施JIT後，一個工人再也不會由於他比其他人更好操作某一種機器而有更高的職業保障。在過去的分工結構中，對工人掌握每種工作的技術水平的區分層次少，因此，工人對 工作的適應性(能操作多種機器)並不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應性就受到限制。如今，能操作多種不同機器的工人其職業最有保障。
15、傳統的質檢小組的職責是發現大家注意各種質量問題;至於解決問題，那時管理部門的事。由於質檢小組不對發現問題、解決問題的全過程負責，並且也無權對生產作出任何改變，因此質檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由於管理權威是以工程技術力量作後盾的，因為質檢小組的工作就比較成功。在那裡質量問題一經發現，工程技術人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質檢小組只有在被「賦予」解決問題的權力時其效能才能充分地發揮出來。
16、實踐證明：提高質量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進，廠內產品報廢率和返修率下降了，售出產品的保修費用也會節省。全面質量管理強調，再產品的生產過程中就把質量問題解決掉，不允許最後生產出不滿足顧客的要求的成品。抓質量的著重點從原來的決不運出不合格品轉變為決不做出不合格品。產品的優質再也不能靠質量檢驗、剔除次品而達到，它必須成為生產過程中的一個不可分割的部分。
17、在工廠里，如果提出一個問題是：「誰在這裡負責產品的質量?」許多人會指出檢驗員或質檢部門說：「那邊的檢驗員」。然而在少數公司里，你得到的回答是「我!」
這是一個巨大的改變。如果上至總裁、總經理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那麼這個公司是真正地實現了觀念的重大轉變，這是由企業百分之百的產品質量。這種局面的出現應該成為每一個公司的目標。
18、一個真正世界一流的公司是決不會運出一件次品的，除非它被要求這樣做。
19、對一個企業經理來說，最具潛在危險的莫過於被公司內部的事務纏身以以致忘記了你的客戶。
20、質量部門過去在企業里通常扮演「挑問題」的警察角色，其他成員有權決定某個零件的質量是否合格，質量部門和生產部門質檢的隔閡甚深。質量部門被認為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產部門不同的工作日程，質檢人員的態度一般是：「我是來檢查這些零件的」，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟：
1、讓質檢人員與生產人員一起接受培訓，確保質檢人員理解他們應承擔的新角色。 2、使質檢部門成為生產班組的一個組成部分，採用在生產過程中進行質檢的辦法，讓質檢人員與生產人員在同一個工區內工作，實行同樣的工作時間。質檢人員可以幫助生產人員把好質量關。
3、幫助質檢人員掌握處理人際關係的技巧，讓他們懂得，對待生產人員的態度應該是：「我們是來核實一下產品質量的」，「讓我們一起來解決這個問題」，或者「我來這裡是與你們進行協商的」。這些話都傳遞一個意思：「我們是站在同一條戰壕里的」，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。
21、為了讓員工學會區分好產品和壞產品，必須使他們清楚地知道怎樣的產品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。 22、假如能給生產第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監視質量的適當手段，並教會他們如何運用這些手段，那麼他們就能把所有的工區的許多問題在現場解決掉，任何企業都應該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。
如果員工有權確立質量問題的存在，即在事實上要求他們對質量問題作出解釋，那麼他們就應該被允許向前走完最後一步：為質量問題的解決做些工作。
23、在解決問題的過程中常易出現的失誤有：
1、在有關問題的基本事實尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問題。
2、不肯花時間去收集和分析數據資料，其實，數據資料是最能說明問題的。
3、忽視事實而被輿論所左右。
4、對可能造成問題的原因不通過實驗進行驗證。
5、面對問題無所作為。
24、實施某種解決方法時常易出現的失誤有：
1、沒有讓那些願意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進來，並取得他們努力工作的承諾。
2、當實施過程中出現意料之外的問題時，不願返回重複一次實施過程。
3、未能提出完整的實施計劃以保證完成每項任務責任分明、標準具體、日程明確。
4、未能對實施結果進行跟蹤、監測和評估。
25、適時管理並不是減少庫存的一種舉措，然而庫存的減少卻是成功地實施了 JIT的包括改進產品流和需求拉動在內一些方法的一個結果。JIT和全面質量管理兩者不可分割;JIT把問題揭露出來，而質量管理把這些問題解決掉。
26、在任何企業種，庫存總是被視為資產，事實上企業的決算表就是這麼做的。企業損益表上所顯示的利潤會由於企業中存有大量庫存而膨脹，而實際上，過多的庫存是一種負債，僅僅持有適量的庫存能給企業帶來很大的好處。當你確立起庫存是一種負債的觀念後，你就會想方設法去減少庫存。
適時管理專輯終於完成了，只是有些內容暫時無法用濃縮方式完成，有待以後補充了。若想更詳細的了解適時管理的內容，可以找《適時管理與人》及《豐田成功秘訣》來看看。管理及其決策 第八輯 聲譽管理專輯
1、任何一個團體組織要取得恆久的成功，良好的聲譽是至關重要的。特別是當你身處困境時，良好的聲譽就是你最重要的財富。
2、聲譽管理——這一較之於公共關係更受歡迎的新術語——是一個價值不菲的產業。由於聲譽受損通常不易覺察，相宜的彌補措施又沒能迅速跟上，因而，企業資金中很大的比重被用於控制聲譽的損失。
3、很少人會鼓勵員工們提出這樣的問題：「如果我們這樣做，會有損公司的聲譽嗎?」管理者們時常致力於解決成本、時機、人事、價格方面的問題，可他們對聲譽問題卻很少注意。由於這一疏忽，聲譽受損的潛在可能性就變得無時不在。
如果所有的管理者們都能留意華倫·布菲特對所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作面貌就會大大改觀。當華倫·布菲特在1991年作為總經理進入所羅門兄弟公司工作時，他對公司的員工們說道，「如果由於你們的錯誤決定而損失了公司的財力，我能對此理解，而如果你們使公司的聲譽受損，我將毫不留情。」
4、創建良好聲譽的五種現實情況：
1、投資人的重大決定總是取決於信任。卓著的聲譽是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎上的。
2、創建聲譽欲速不達。你需要長期努力工作才能贏得聲譽。
3、追求企業的聲譽是每一個員工的份內事，而並非僅僅是管理人員的職責。 4、創建聲譽可能需要數年的時間，可要使名聲掃地只需片刻功夫。
5、聲譽管理者們面對一系列的抉擇：
l 在維護聲譽方面是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。
l 是堅持言行一致還是採用權宜之計。
l 是堅持光明磊落還是遮遮掩掩。
l 是確認投資者有了解真相的權利還是設置障礙蒙閉視聽。
6、聲譽問題的早期警示信號
癥狀 疾病
員工不作任何建議 抵制：既無人徵求也無人尊重員工們的意見(缺乏信任)
高級員工調離 恐懼：不具吸引力的將來(缺乏信任)
供貨商消極的反應 隔膜：沒有把供貨商看作合作夥伴(缺乏信任)
老主顧的消失 靠不住：與你不再有關係(缺乏信任)
股票價格直線下跌 震驚：信念的消失(缺乏信任)
與政府關係不佳 不相關：政府官員不了解你們(缺乏信任)
記者難得來徵求意見意見 無足輕重：你的觀點沒有價值(缺乏信任)
同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們(缺乏信任)
7、聲譽受損方面的問題大多不會是在正確地做了許多工作後，僅僅是由於一件災難性的事情的發生而導致的。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意於維護聲譽並為防止事故的發生而預先儲存好日後一旦果真發生問題時所需的人際間良好的情感，那麼造成聲譽受損的很大一部分後果便能消除。
8、倘若你所在的企事業組織的真實情形是與你們追求的聲譽目標完全脫節的，招人評頭論足將會毀了你們的聲譽。
9、假如管理人員很早回家，說明你所在的公司並無雄圖大略。假如公司正處於危機時期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司並不在努力謀求擺脫困境。
10、開創、建立和維護公司的聲譽財產是一項艱巨的任務，特別是當你處於一個信任被看作為一種珍貴商品的環境之中，只有那些能認識到信息交流必須有實質性內容，而且必須在傾聽他人意見後才有發言權的管理者面前，這項任務完成才會變得較為容易。而這一簡單的概念經常使管理者們感到難以理解。
11、企業員工。當他們對你失去信任時，公司就會失去聲譽。在相當大的程度上，人們對公司形成的感覺是根據公司員工對你的看法而定的。這說明了為什麼他們必須直接從你那獲得有關公司的情況。
客戶。你需要了解客戶們的想法。他們需要了解你在幹什麼和為什麼要這樣干，並且這樣干對他們意味著什麼。客戶們總是與他們信任的公司有商業交往，按時的，可信賴的雙向交流是一個良好的令人信任的關係的基礎。為贏得信任，也為了增加貿易額，你必須經常向客戶提供信息。
供貨商。當你對供貨商以里禮相待並做到互通商情信息時，他們就成為了重要的維護聲譽的同盟者。
12、信任的建立需要與利害攸關者建立起個人間一對一的關係。對各方面來說，這都更令人感到舒適。比起過去正規的群眾大會或聽講形式，這種能夠方法也更有效。在組織團體間培植起的信任遠不及在個人間建立起來的信任。一旦在個人間培植起了信任的關係並使這種關係得以保持，那麼在組織團體間也會隨之而逐步形成。
13、很少有企事業組織需要向所有公眾進行宣傳的。相反，一個組織只需與其自身的公眾對象交往。這是一個很重要的區別。為了你所在的企事業組織而把你的目光集中在有關的對象身上。
14、最好的宣傳項目也不能挽救一個糟糕的決策所導致的失敗。總經理們能得益於公共顧問的唯一方法是在制訂這些決策戰略和項目方案時讓他們都在場。
15、在危機中，每一個企事業組織需要有下列能隨時取用的書面材料：
l 主要利害攸關者的地址、電話和傳真號碼，及聯繫方法。
l 一份操作過程的書面文件，註明危機控制小組的構成情況，以及責任分布情況。每一個人都 需要 清楚地明白自己的職責。
l 一條明確的指令發布政策。人人都需要明確涉及到授權發言人的規則。他們也需要明白倘若 他們 並非授權發言人，他們什麼都不應該說。
沒有人能對每一個偶發事件制訂計劃，可是你能，並且應該為那些最為可能發生的情況制訂計劃。如果你能在書架上準備好一些基本材料，你會為自己帶來好處，特別是那些處於危機情況下很花力氣或很難找到的材料。不同生產經營過程中的情況說明書就是一種很好的材料。
或許你把「消防演習」的概念引入危機解決計劃中時，你會做得更好。許多企事業組織模擬出危機發生的情景，這樣人人都獲得了對付危機的經驗。至少，你的危機控制小組中的主要成員應該每年開一次會來重溫危機解決計劃和與此相關的行動方案。
16、1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯事件的經驗教訓依然是極其有用的，因為它證實了處在危機中的聲譽管理的許多基本原則。
l 由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優於被指責為為掩蓋錯誤或延誤問題的解決。
l 關心你聽到的問題。要避免使用利己的語言。
l 不要過低估客戶憤怒的力量和深度。
l 從長遠的觀點來考慮問題，來採取行動。
l 佔據善待客戶的地盤。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。IBM公司通過宣布了 它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶佔了制高點。這是不是可以說一場叢林戰上升到 了一場激烈的攻堅戰?
l 當你錯了，你要承認錯誤。
17、每一家企業都會有問題。然而更多的企業使問題變成了危機——代價高昂，根據財政支出和用以控制危機而浪費的精力計算，兩者代價都極為高昂，並最終又損害了企業的聲譽。
它們否認。它們阻撓問題的解決。它們掩蓋真相。它們表現出一種心理障礙。很快地，一個糟糕的局面會變得更加糟糕。其實根本不必如此。「我對那些將聰明才智用於否認事實得公司感到擔憂，它們原本可以將聰明才智為所有可能發生的問題做好充分的準備。」一個是許多論及危機控制問題書記的作者伊恩·朱特洛夫說。
18、 一個領導者如何對生產經營的責任和義務深深地妾嵌入企業員工的心靈?這需要向每位員工通報有關營業現狀、商業經濟、客戶價值和生產經營諸方面的主要情況。一個不明白這些情況的人不會接受責任。然而，一個知道了這些情況的合伙人不得不接受責任。
19、聲譽是建立在向客戶們一貫迅速地提高質量和可靠的服務的基礎上的。公司達到這一目標而所用的手段之一是「職業的坦誠和責任感」。
20、不管採用何種樣式，公共關係策略再也不能處於一種由一位公共關係工作者單獨承擔責任的狀態了。總經理，企業顧問，銷售部主任，以及所有關注企業形象的每一個領導者都必須參與公共關係計劃的制訂，並且只要時機適宜，都必須成為一個公共關係策略家。 21、我們都需要記住人們對我們作出的判斷是依據許多經過的事情，而不是根據我們的話。做好準備是做到自信地與人交往的重要一環。
你的行為要比你自己標榜的重要得多。管理及其決策 第九輯 員工專輯
1、最高水平的服務只有發自內心，因此一個企業只有贏得了員工們的心，才能提供最佳的服務。
2、意志的力量是公司的動力。看一下公司任何一項偉大成就背後，你找到的動力未必是卓越的戰略(雖然戰略是有用的)，或者設想周全的執行計劃(那將是一個奇蹟)。這些偉大成功後面的動力是員工們的意志力量，是他們全身心的投入才取得這樣的成績。
3、幹活如果沒有遠景就會枯燥乏味。有遠景而沒有實幹只是一個空想。有遠景再加實幹就成了世界得希望。
4、為贏得員工的心，我們必須告訴他們，我們追求些什麼和我們正在怎樣干。我們的遠見必須是激動人心的，被人理解的，也是大家所注視的。 5、員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關係不僅是一張工資支票和福利待遇。他們需要成為「圈子內」的人深入到公司內部，能對公司各部門情況有所了解。他們更希望不只是被僱傭的「一雙手」或僅是機器上的一個零件隨時可被更換。員工們期望這隻能來自坦誠交流而產生的那種特殊結合在一起的感覺。
6、你怎樣知道你和你的公司已與員工們取得密切的聯繫了呢?下面是一些明顯的跡象：
1、當你和他們交談時，員工們能暢所欲言。他們知道他們的意見能起作用也能被重視。
2、經常受到聯繫的員工深信自己能及時知道有關本部門和全公司的重大情況。 3、交流能使員工積極承擔義務而不僅僅服從指揮。除非經理們努力設法和員工們交流思想，否則他們能做到的往往只是服從命令聽指揮。員工們如果感覺不到和公司心心相連就不會竭盡全力。在今天的市場上如需取得成功這些正是非常重要的。
總之，只有員工們才是質量、服務和利潤的推動力。
7、要和員工們加強交往並得到他們信奉，公司可以採取四方面戰略。
1、把聽取內部意見列作首要任務。
2、使用多渠道的內部聯繫。
3、鼓勵雙向交流。
4、及時反饋。
8、埋葬那些半真不實的欺人之談。
「把他們訓練好，他們就要走了。」多可笑的不合邏輯之談!這句話換一句說法就是：「讓我們用無知的人為好。」把你們的員工訓練好，事實上的確有些人會離開的。但人們——有些還是最好的——總是要走的。一個公司如果不支持員工在業務上發展就會逐漸失去最好的僱員。一個有作為的人不願意家充斥這低能或為生存掙扎的公司所拖住。此外如果你鼓勵全體員工學習，當你招聘新員工時就容易得因為大家都知道你們鼓勵員工學習，好的名聲已經樹立了。這就使你有可能吸引最好的人到你公司來，一些主動要求前進的人。絕大多數成功的企業總是採取「培養他們，他們會來的」，而不是「訓練他們，他們要走的」辦法。
9、受僱傭能力是員工們長期工作的重要組成部分。如果公司能幫助他們成長，讓他們學習企業其他方面的新知識，並鼓勵他們除本身業務外再能全面發展，他們一定會施展全部力量投身於公司工作。集中力量培養員工長期受雇能力是建立積極和多才員工基礎的關鍵戰略。
10、在解放員工行動方面，有四個關鍵戰略：
1、給予失敗和再嘗試的自由。
2、從官僚主義中取得自由。我們現在仍然集中很大精力在檢查和平衡工作上，目的是約束少數不良分子干那些損害他人利益甚至毀壞整個制度的事。這就是當時制訂政策和法規的最基本目的——也就是約束那些例外的事。但也就在約束這1—2%的人(不用拋棄他們的方法)時，壓制了98%的好人，一些熱愛工作、值得信賴和合乎道德的人。我們必須允許人們有機會運用他們自己的常識去審視情況，並為公司的最高利益工作。關鍵問題是至少要有那些約束辦法，而不是需要多少約束辦法。
3、鼓勵對現狀挑戰。要建立信任，經理們不僅要公開鼓勵，還要獎勵員工們有向制度挑戰的勇氣。有一句話說：「如果我們做的只是我們過去做的，我們得到的也永遠就像過去一樣，」如果我們要求質量、效果和服務更上一層樓，我們必須經常設法找尋改進現行制度、服務和產品質量的方法。我們必須鼓勵每一個人，從一線員工一直到上級領導都要經常向四周一切事物提問題。如果我們總是鼓勵並且保護墨守成規而不對現狀挑戰，那是最壞的事了。
4、讓每一個員工有合理拒絕顧客的權力。請不要誤會我不是說任何人都有權力在任何時候都可以拒絕任何顧客。我的意思是：有時你從一線員工知道他們碰到了一些粗暴的、講粗話髒話的、無理和無法取悅的顧客，與員工們長期受辱，不如理由充分地建議他們拒絕這類顧客。
11、不論身處何種行業，如果想成功，經營者必須創造出能讓員工最具生產力的環境。如果你破壞了創造過程中他們自由的感覺以及神來之筆的即興之作，即使你讓他們掌握細節，還是無濟於事。你不只提供你滿意的環境，還要設法創造出他們需要的工作氣氛以達到最高生產力。 12、公司內如果有一個精明的年輕人，他若自己經營公司，可能能夠輕易成功，那就應該及時提供資金並設立能表現他專長的部門，要知道，讓他獨立主持一家子公司，總比失去他，讓他變成我們公司的競爭對手來得好。約翰遜總統說得好：「我寧願讓他在我的勢力範圍為所欲為，而不願讓他到外頭與我為敵。」
13、成大業由小事作起，只要每件小事都做對，就會贏得勝利。 14、贏家周圍也都是贏家，他有足夠的自信，無需讓不如他的人包圍他，來滿足自我。只有和與他匹敵的高手為伍，並且能向他們學些東西，他才能贏得更多的勝利，走更高的路。
15、企業家和優秀的業務員之間有個共同的特徵是：他們都很有自信，也很重視自己的任務，而且會影響周圍所有的人。
如果你真是一塊企業家的料，不要掩飾自己的短處，不妨為自己找個處理例行公事的高手，讓他處理你不在行的事。
16、我們並不是隨便找一個人來填補空缺，而事要搜尋能力出眾、做事謹慎，而且負責的人。選拔過程非常嚴格，可使長期留任的比例高達80%，得到公司的任用，就象奉命上戰場，新近人員感到驕傲，而公司其員工看到管理階層如此盡忠職守，也與有榮焉。
17、選材試紙：問問自己，如果這位應徵者到你競爭對手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想?
18、如果你無法接受最好的忠告——原諒你的敵人;至少接受此好的忠告——忘記他們。因為你真正能復仇的方法，就是別讓你的敵人使你毀滅自我。
19、決定一件物品價值如何是需求的假象，而非物品的實際價值。
20、如果你決定留下，擺脫低薪的最佳武器就是要了解自己的無知。認清你對每件事事實上了解不清，要自我挑戰，抓住每個學習的機會。
如此可以戰勝制度。你的老闆無法剝削你的學習心得。每一次你走進辦公室，他就等於被迫付錢讓你學習新的、更具體商業價值的東西。採取行動而非原地踏步，你將更迅速地爬上公司地金字塔頂。
你必須時時求變，保持上進心，才能不斷自我挑戰。當機會來臨時，要為生命增添新的旋律。否則世界會從身邊走過，無論你是老闆還是職員。
21、不要守株待兔，要求變，要上進。一旦你找到自己喜歡的事情，讓它為你賺錢——即使這件事看來與本行完全無關。
22、只有把工作當作自己的事業來做，才能永遠立於不敗之地。換句話說，要對自己的職業保障負責，不斷關注你的哪些技能可以用到別處，怎樣使自己的技術永遠保持最先進的水平。
23、不要把精力放在雞毛蒜皮這類事情上，想想大事!
24、有不少人認為，對於事業的發展，自己已是無能為力，只有眼看著別人獲得成功的份兒。這真是令人遺憾。人們總是習慣低估自己，結果往往是弄假成真。對此，心理學家羅洛·梅總結道：「許多人覺得，在命運面前，自己的力量微不足道，打破現有的框架需要非凡的勇氣，因而許多人最終還是選擇了安於現狀，這樣似乎更舒適些，所以我認為在當今社會，『勇敢』的反義詞已不是『怯懦』，而是『因循守舊』。」
25、要有意識地把握自己的發展方向。只有在頭腦中有了明確的方向，才會善於發現那些潛在的的機會和選擇。喬治·肖伯納有這樣一句名言：「征服世界的將是這樣一些人：開始的時候，他們試圖找到夢想中的樂園，最終，當他們無法找到的時候，就親手創造了它。」
26、越來越多的事實表明，經常作些自我反省，可以對自己的整體狀態產生良好的影響。它可以振奮精神，活躍思維，增強自信心。反省的質量往往決定了生活的質量，自我反省是快樂和成功的源泉。
27、我們反覆強調的觀點之一就是要經常對自己提些好的問題。這不僅僅能夠幫助你明確及提煉事業發展的目標，而且能夠幫助你創造和把握未來的機遇。
28、成功屬於誰?屬於那些充滿自信、鍥而不捨的追求者。他們永遠全身心投入，永遠保持著高度的熱忱。
29、事業的發展是一個過程，決非一蹴而就的事情。它需要人們付出很多瑣碎的努力。過程中你必須依靠日積月累的辦法，最終，這些瑣碎的努力才會像涓涓細流匯聚為勢洶湧波濤，——而在有的時候。成功的到來比你預計的要早。
30、想提高自己的適應能力，很重要的一條就在於了解自己的一技之長在哪裡，以及它會如何影響你現在的工作及未來的發展前景。此外，保持你在專業技能上的優勢至關重要，這如同運動員要讓自己的肌肉永遠處於最佳狀態一樣。
31、我們正處於信息社會，獲得高薪的往往是那些「腦力勞動者」——那些在科學、工程、金融、管理、技術和經濟領域掌握著尖端知識和專業知識的人們。
32、綜合素質與你的專業技能能有著同等重要的地位。你必須能夠在團隊中愉快地工作，能夠與他人進行有效的溝通，能夠迅速地掌握和應用新知識，具備領導和組織才能，敢於冒風險，善於協調多方之間的關係，還得注重質量，以公司的『客戶』為重……即使你是一名技術人員，以上這些素質同樣不容忽視。
33、如果你是「打工族」做好2—4年換份工作的準備，如果你是老闆，每3—5年也需要有所改變。因為豐富的閱歷可以不斷提高你的專業技能並能充實你的經驗，很少有老闆能夠提供給你所有嘗試機會，但你自己卻可以通過制訂戰術和戰略計劃做到這一點。《超越年薪十萬》的作者約翰·蘭特認為無論從事什麼行業，最明智的不是那些懂得如何出色地工作的人，而是那些懂得如何成功地調換工作地人。
34、一個敏銳的創業家西蒙斯認為建立成功企業有四個原則：第一是找到資金;第二是建立有利的經營環境;第三是僱用關鍵人物;第四則是知道什麼時候離開，這時最困難的一部分，但卻能令你致富。
35、使用你的具有21世紀特徵的技能來創造新的就業渠道。如果你具有足夠敏銳的目光並且能夠使自己的技能隨時跟上新的發展，那麼你的職業道路就會顯得十分寬敞，許多技能可以成為你隨身攜帶的資本，無論走到哪個公司，從事哪一行業，他們都會有用武之地。其中，有些技能尤為重要，比如寫作、口才、財務和人事管理、銷售能力，計算機應用能力以及主持培訓項目的能力等等。
36、正是擁有天賦，才使每一個人與眾不同。遺憾的是，很多人都對此不以為然，認為這與工作毫無關係。如果你擁有一些潛在的能力和才華，並且也想為它們找到用武之地的話，那麼現在就接受我的建議：將天賦與工作結合起來。
37、大多數目標和夢想的實現不但需要經過周密的計劃與準備，而且需要具備足夠的耐心和時間。在制訂遠景目標和實現這一目標的行動計劃時，有以下三點值得注意：
1、你必須十分努力地去實現你的目標和夢想。這就是說，需要制訂一系列清晰、明確的具體目標。
2、你必須相信你的目標的正確性和可行性。這意味著你自己必須對結果負責。這樣才能集中你的所有精力，執著地去追求理想。
3、你必須一步一個腳印地朝著你的目標和夢想奮鬥。為做到這一點，制訂計劃實施的策略，也是計劃的一部分。
當你著手制訂具體計劃時，你也會發現，這一過程能夠點燃你的熱情，使你全身心地投入創業歷程。你會產生一重興奮感，因為你堅信，自己的每一份努力都預示著一個無比美好的未來。 38、當今，還有不少人總是將自己的感情隱藏起來而不是將它們表露在外，或用健康的方法進行疏導。這樣做的危害是很大的，如果你試圖壓抑這些感情，結果只能是通過不恰當的途徑將它們發泄出來。比如，對孩子大喊大叫、酗酒或是對他人出言不遜等等，這才是真正的不幸。在我們身邊，的確有不少這樣的人，他們中有的能在專業上取得重大成就，卻惟獨學不會在關鍵時期駕御自己的情緒。 39、當你把精力完全轉移到自己可以把握的事物上時(而非整日憂心忡忡)，你會驚奇地發現，困境反而錘鍊了你地思維和心態，帶給你更多的信心，因為你已意識到能夠把握的事情要比想像中的多得多!
40、找到工作的意義，心理學家羅勒·梅曾說道：「當你完全沉浸於某件事情的時候，周圍的世界便不再重要了，時間也彷彿不再存在。正是這種投入的狀態能夠解放你的下意識，使你具有創造性的想像力得以充分發揮。」
41、現代公司必須具備以下五種功能：解決問題、嘗試創新、汲取教訓、借鑒經驗以及迅速有效地將知識轉化為生產力。
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