不能留住人才，是管理者的失職和無能！

07-28

人才是建設企業的重要基石，不論底層、中層還是高層。公司都會制定各種機制保持創造力，比如內部競爭，同時實現人才的上升與成長。作為管理者，需要為維持這種機制負很大責任。管理者，管好工作、理出頭緒，是職責所在。

當今企業間競爭涉及最重要的一點就是人才的競爭，因此也才衍生出競價協議這種條款。企業留住員工靠的是優秀合理的企業文化、良好的學習成長空間、合理的薪酬福利待遇。在行業大環境相似的情況下，管理者帶領的小團隊的粘著力容易顯出價值，也才能產出大於管理成本的效益。

人才流動，不論離職還是轉崗，本是反映出個人價值的重要依據，是市場行情的反應。但人才流動的背後，卻需要管理者在離職率中尋求支點，以期維持公司機制的平衡。

對管理者來說，員工在這裡工作，除了求財，就是求發展。什麼都不求的也有，混日子熬資歷，這種人走了管理者不會可惜。不論目的是什麼，只要認定是對公司發展有裨益的人才，就要想法設法留下來。

這裡也引述一下網路流傳的一句話：員工的離職原因只有兩點最真實，要麼錢沒給到位，要麼心受委屈了。我也不確定這句話的出處，但至少在初始層面上說出了人才離開公司的原因。

歸根到底，離職肯定是因為公司無法滿足核心需求。相應的對策，就是發現需求，或者創造一個需求，然後滿足。不在其位不謀其政，同樣，在其位也會謀其政，不同的角色有不同的體驗，人在不同的階段總是有不同的追求。一般來說，底層講利益，中層講發展，高層講榮譽。

當在底層的時候，人才在乎短期效應的實現，說白了就是利益最大化的滿足。對薪資不滿是造成員工離職最重要原因。這點上，除了根據公司既定章程調薪，更可以提供一個更好的職業成長機會，一是可以安排一些有利於公司發展的技術研究工作；再有也可以安排一些有管理性質的工作，激發個人潛力。

實際上，廣大普通員工不一定知道自己在人生什麼階段，也不一定知道自己到底想要什麼。人性趨向穩定，很多人過日子不過是沿循既有的習慣，隨波逐流而已，事業規劃和人生規劃都是他們的弱項。

因此，他們有很大的改造空間。作為管理者，可以先改造員工的思想，通過方法論加實踐的相互作用促進成長。這樣底層向中層的過渡之中，最容激發成就感和事業心，也更加認同團隊文化。

說到這裡，又涉及到管理者主觀能動性的程度，團隊管理者要與團隊充分的溝通，了解每個人的想法，為每個人量身定做他的職業發展規劃，更為團隊創造工作規律的環境、合理分權的機制。這些都是管理成本，是基層管理者必須要考慮的事情。

除了公司戰略層面，管理者作為團隊的支柱，理應為人員離職擔責。

令人悲觀的是，通常來講，拋開基本的薪資不談，很多人的離職是因為有一個不靠譜的上司。很多時候，員工因為公司而加入，又因為主管而離開。因為領導不合格（假定員工是這麼認為的）而導致離職飆升的現象並不鮮見。

對於一個職業人來講，對公司最直觀的感受和個人的前景就是來自直接上司。人才的績效表現、未來前景、職業發展等等都與直接上司息息相關，公司的管理者，必須眼界要高，層次要夠，才可能有持續而穩定的輸出，也才能讓團隊看到希望。

帶好一個團隊猶如針挑土，毀掉一個團隊猶如水推沙。實際上，我們做不到傑克·韋爾奇那樣，把50%以上工作時間花在人事上。那就從實際出發，捫心自問能給人才帶來什麼，這是他們前進成長的動力，一條良性發展的道路、可期實現業務變現的能力、與能力相符合的回饋、滿足感和成就感等等，都是重要支點。

總之還是文中的那句話，不在其位不謀其政，如果你是一個管理者，也許你現在可以梳理下現在的工作，知道箇中滋味。如果你是普通員工，你肯定也有自己的苦惱。