格力電器多元化的「紅」與「黑」

9月14日，中巴群友們對格力電器進行了探討（詳情戳這裡：《格力電器 | 個股討論》）。期間，大家對一個問題尤其感興趣：格力電器的多元化發展戰略。這也是近幾年外界對格力最為關注的焦點之一。所以，中巴為大家來梳理下格力電器多元化戰略的前世今生、現狀及背後的紅利與隱憂。

積極轉型 OR 效果不明

剛出爐不久的中報顯示，2016年上半年格力電器營業收入同比下降1.85%，其中空調業務營業收入同比下降0.02%，雖兩項數據均比去年同期的13%、17%有較大起色，但空調行業增速放緩已是不爭的事實，多元化路線似乎是擺在格力電器面前的唯一道路。

實際上，格力已於多年前開啟多元化發展戰略，最為投資者所熟知的是格力手機。2015年年初公司將銷售目標鎖定在1億台，隨機又下調到5000萬台，今年6月格力二代手機正式對外發售。而在這之前，格力已先後切入冰箱、電飯煲等生活電器，比如2013年成立的子公司珠海大松生活電器有限公司。同年，格力電器還將觸角延伸到了智能裝備領域。今年3月6日，停牌中的格力電器發布公告，宣布收購珠海銀隆新能源公司，進軍新能源汽車領域。

截至目前，格力已經實現了三大多元化：品類的多元化（包括空調、冰箱、小家電、手機，以及壓縮機、電機、新能源汽車等）；品牌的多元化（包括格力、晶弘、大松，甚至還有凌達、新元、凱邦等多個品牌）；行業的多元化（包括家電製造、手機通訊、智能裝備、數控機床、精密模具，以及新能源汽車，甚至是太陽能光伏、家庭能源等）。

與公司高層的高度重視與積極布局形成鮮明對照的是，格力電器的多元化從一開始就走得並不順暢。以手機為例，銷售渠道遲遲未能打通，成為備受詬病的焦點之一，對品牌造成了一定影響；在生活電器上，格力電器較之于海爾、美的等同行競爭對手本就無先天優勢，又在創新及布局上被其他幾家趕超，近年來生活電器占格力電器總營業收入的比重基本都在1.5%左右。

相關多元化 OR 遍地開花

專註，是巴菲特判斷好公司的一大標準，也是格力電器一貫注重打造的企業標籤。2014年，格力空調銷售達5000多萬台，實現營業收入1400億元，國內市場佔有率近半，格力成為中國家電業唯一一家靠單個品類做到千億銷售的企業。格力電器一元化戰略達到頂峰。

2015年，面對營業收入與凈利潤雙雙下滑的形勢， 「靠空調主業一條腿走路不行」已成為共識，也更加堅定了格力電器開拓新業務，走多元化發展道路的決心。

也許正因為風格的轉變過大，格力一直奉行「先做後說」的低調做事原則，尤其對「多元化」之類的字眼態度曖昧。直到今年7月，董明珠才首次正式宣布格力進入多元化時代。

對此，董明珠有自己的解釋。她將格力電器的多元化定位為「相關多元化」：在產業布局上，目前涉及的領域均為製造業大類，格力電器積累來了相關的技術，打造了完善成熟的產業鏈；在用戶需求上，家用空調、中央空調，到小家電、冰箱、手機、智能機器人，以及未來的新能源汽車等，其用戶屬性相似性大。這是格力電器多元化戰略的邏輯基礎。

董明珠深知格力「專註」牌多年打造的市場好感與消費者情感認同，她總結經驗說，無論是多元化還是專業化，離開了「專註」這兩個字，就不可能成功。在她看來，格力電器專業化的思路並沒有變，只是產品品類的多元化。

然而這種說法並不被業界與消費者認可。如果說格力電器進軍其他家用電器還可以以利用其核心優勢技術解釋，但自從宣布進入手機市場時，質疑聲就從未消停過。比如產業經濟觀察家劉步塵認為，國內手機市場早已是名副其實的「紅海」市場，而董明珠對格力手機「三年不換」、「不怕摔」的宣傳視角，純粹是用工業化的方式製作手機，落後於時代。

當然，更具爭議的是格力電器為自身打上「新能源汽車製造商」這一新標籤後。

新能源契機 OR 行業多元化均失敗

對於收購珠海銀隆的原因，董明珠解釋為「進一步地把我們環保能源的一些技術融入到新的領域裡面去，以後我們可能不僅是造一輛環保能源的汽車，也要把兩者之間的協同、合作做得更好。」

董明珠與魏銀倉最早聊起合作的問題，始於今年1月。報道出來的版本是，魏銀倉邀請格力方面派出人才，支持銀隆新能源汽車提質提擋。董明珠則表示兩家合作，是由於雙方都在裝備製造領域積累了一定的基礎。不過，有分析認為，董明珠看上的是銀隆的鈦酸鋰電池技術，而非電動客車業務。

然而，格力電器以溢價2.5倍、花費130億元收購珠海銀隆，在業內引起的爭議比格力手機有過之而無不及，甚至不乏民間猜測收購是否與格力電器控股方格力集團所屬的珠海國資委從中牽線有關。普遍觀點認為，格力電器以收購的方式進入一個容量大、投入大、技術門檻高的陌生領域，風險非常大。

這種不看好並非無根據。其實格力電器並非家電企業試水汽車行業的先行者。此前，美的、奧克斯、春蘭等企業都嘗試過造車：1997年，春蘭收購東風集團旗下專用車公司涉足重卡；2003年，奧克斯收購雙馬輕型車公司；2004年，美的收購雲南客車廠。但無一例外的，造車嘗試均以失敗告終。儘管格力電器此次選擇的是政府大力支持的新能源汽車，但需看到，格力電器本身既無新能源與汽車製造的技術儲備，且目前國內新能源汽車發展還處於起步階段，內部無儲備，外部不明朗，此時進入，是否是明智之舉，還有待市場檢驗。

強勢董明珠 OR 管理、接班人挑戰

你可以不知道格力手機，但你一定知道董明珠。很少有哪個企業，特別是國有企業，有董明珠這樣行事高調、個性張揚的董事長。

從2014年起，董明珠親自代言格力電器，頻頻出現在各大媒體上，為公眾所熟知。她將自己照片打在了格力手機的開機畫面上，自我解釋是為了節約廣告費，且用人格為產品擔保，但還是被外界解讀為格力手機未來將是格力電器一款重要產品的標誌。

董明珠高調的背後，或與格力電器的企業屬性相關。格力電器的第一大股東與實際控制人珠海格力集團，隸屬於珠海國資委。也就是說，格力電器身上流著的是國企的血液。而兩家曾因商標使用爆發過「父子之爭」，事態嚴重到格力集團一度想將格力電器賣掉。2012年，董明珠接過格力電器。格力集團仍是格力電器第一大股東。董明珠通過媒體宣傳，將自身形象與格力電器捆綁在一起，或許旨在打造兩者密不可分、互為符號的大眾印象。公眾不一定喜歡這位女人，但一定會記住她是格力電器的掌舵者。

完全的掌控力，對於董明珠而言，意味著保證多元化戰略能夠按照她的意願布局和推進。

不過，雖然已明確表示三年內不會退休，但對於今年已62歲的董明珠而言，管理層及接班人問題不容迴避。一元化時代，管理層架構與晉陞之路清晰可見，可也足夠狹窄單一，總經理畢竟只有一個。進入多元化階段後，管理層的發展空間無疑被打開了局面，在空調、小家電、手機、新能源汽車等領域，格力電器宣稱的將通過自主研發，而不是收購或引進外部人才的方式開拓新產品的思路，將為管理層提供更多負責新業務的機會。

然而這也對管理層提出了新的挑戰。對於長期以來一直以空調為主營業務的企業，在短短几年內實現品類、品牌與行業的三大多元化，本身就是不多見的，這對企業領導者的管理水平提出新的要求。消費者應該還記得，當年就因為格力小家電產品頻頻在市場上遭遇"質量醜聞"，拖累了格力空調的信譽。最終，格力小家電不得不被全部換標成為"大松"品牌。對於這種以不同品牌進行相互割裂和保護的舉措，外界褒貶不一。在用戶層面，標著格力標籤的多元化項目和產品能否取得市場及消費者信任，目前誰也不敢保證。而董明珠2000億的目標，無疑也是壓在管理層肩上的一大沉重壓力。

在接班人問題上，除了大局觀、能力、思想、人品等素養外，董明珠尤其強調對企業的犧牲奉獻精神，「我下面的副總都可以說是接班人，但是還有不足的地方。」而給予接班人平台和機會進行全面接管，在她看來是很容易解決的問題。

「在家中，用格力電飯煲做飯，享受格力空調的舒適溫度，用格力手機控制電器，出行駕駛格力製造的電動車。」這是董明珠為格力電器多元化時代勾畫的美好藍圖。願景能否實現？留待時間證明。

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