員工說走就走，我用了這些「土方子」

演講丨華人健康藥店商學院院長 蔡培

1、招人的那些「痛」

相信許多老闆在經營的過程中有過相似的痛苦：

招不到人

人很多但人才很少，花大價錢招來的人也是水土不服。

你以為從大連鎖把一個人調過來就解決問題了？那是你的妄念。大連鎖的人確實非常厲害，但很多時候你會發現在一個成熟的運營體制中間，他只是一個螺絲釘，一個螺絲釘發揮一個發動機的實力，這是有難度的，期望值過高。

而且店員的流失速度大於培訓速度，使得建設成本非常高，這一點讓大多數人非常痛苦。

管不住人

員工跟大爺一樣伺候，聽話的不中用，中用的不聽話，折扣一打再打，執行力還是為0。

很多老闆白天跟店長吵架，晚上老闆還得拎著東西去找那個店長，把她請回來。開中醫館，有時候也這樣，這個中醫非常厲害，跟大爺一樣，做老闆的折扣一打再打。

留不住人

想走就走，還說老闆很壞，掏心窩給他，還是說走就走。

有個現象非常有趣，90後的員工動不動就跑了。問他為什麼要離職，他說因為運營的同事長得比較丑，就是想走就走。我還見過在深圳有一個開著賓利上班員工，一個月掙4000塊，當時我說咱們可以做朋友嗎，他說不。上班不到三個月就離職的人非常多，適應不了這個環境，能呆半年、一年以上就算比較穩定了。

2、定位招人

根據這個現象，我試著分析怎樣留住人。

很多連鎖店沒人願意當店長，聽過一個夥伴的分享，非常有意思，他說店長是大眾給我推薦的，我說千萬不要用，別人不會把最適合當店長的人推薦給你，肯定把自己最不想要的人推薦給你。你可以參考意見，但千萬不要採納。

為什麼會這樣？因為每個人心中都有一個「郭德綱」，我們認為教會了徒弟就餓死了師傅，所以你要先確定需要什麼樣的人才，這點非常重要。你招的不是一個人，他代表的是經驗。

團隊基礎好與壞側重點不同，缺什麼補什麼，一個重在培養與造血，一個重在引進經驗與模式，適合自己的就是最好的。80%的優秀員工，骨幹員工一定是自己培養的。

3、換位思考

招不到人的時候，你要學會反思為什麼招不到。那種流於形式的招聘啟事根本招不來人。我分析了一下，因為你沒給店員培訓，有人來應聘，店員不知道怎麼介紹公司，怎麼介紹公司福利，留下來那些人要填哪些資料，很多時候我們都沒有注意這種細節。

另外，請給別人一個選擇你的理由。我們會給幾個理由，第一是薪資，光薪資分配方案我就做了不下30個，但是有一點，我認為對於藥店（銷售）薪資，最合適的是低底薪、高提成、及時提現，這是最理想的方式。

工資水平一定要和別人差不多，當連鎖做得比較大的時候，你的工資水平比別人略低一點也沒關係，低到什麼地步？就是讓別人沒有跳槽動力就可以了。但是你的團隊中會有人很拔尖，掙很多錢。如果你的團隊七八十人都掙不到錢，那麼你的團隊是沒有希望的。別人看不到希望的時候就不會去努力。

4、細節功夫不能少

小連鎖招人確實比較難，以前去人才市場招人，一般只有上午有人，下午沒有人。很多招聘單位說，下次你再來複試吧。但我們不是這麼操作，我們說下午複試，中午留你吃飯，如果複試合格，直接簽合同，馬上上崗，就是贏在速度。

小連鎖招不到人，沒有辦法就換一種辦法。學會分析競爭對手的招聘弱點，比如別人招「市場部」，你是招「高管部」。應聘者一看是高管招聘，儘管你只是小連鎖，但是求職者也非常重視，這樣達到一種不對稱的情形。

再一個，離職員工的口碑特別重要。所以老闆一定要做好人，員工走的時候要表現出我很捨不得你，別員工走了就跟仇人一樣。你對他好他就對你好，你對他不好他一定到處說你不好，這對你後續招聘會產生很多不利的影響。

5、留人是門技術活

組建培訓部的時候，我通常不招單數招雙數，為什麼？就是三個月之內必須有一半人淘汰，這種二選一的模式讓我的員工穩定度高了很多，因為每個人都是PK掉另一個人才留下的，所以他會珍惜這份工作。

第二，有適當的競爭氛圍更有利於員工存活。員工與員工之間是有排斥感的，現在有一個現象，大店的員工特別穩定，穩定到幾近「變態」，即人是不動的，銷量也很穩定。然而很多新店員工換個不停。

為了打破這種「穩定」，我們把新人往大店裡放，在每個區設立一家模範店，這個模範店就作為員工培訓基地。試想一下，新員工在新店，又沒有生意，當然就會胡思亂想容易跑掉。如果你想隨便找幾個老員工、幾個新人就跑過去開新店，能盈利才怪。

我們認為，新人應該放在模範店裡面去存活、培養，然後再去新店。有的店人很多的時候，可以做推廣小組，手上有新的人員，有這些牌可以出。三個店員去各個店裡做推廣活動成長快？還是在一個新店裡自生自滅成長快？我認為前者成長快，這樣的員工無論是到哪個店裡都是好員工。

我不知道在座的夥伴們記不記得員工的生日。新員工入職一個星期，作為老闆的你給他打個電話，哪怕就說一分鐘，「某某某，歡迎你入職，聽說你做的不錯，加油，我是誰誰誰。」這樣的舉動能讓員工忠誠度提高很多，因為你在乎他，因為你愛他。

6、選將用人

我始終認為，心態是中國人最難調整的事情。曾經滄海難為水，你想讓一個曾經發過光，發過熱，很輝煌的人做一件很簡單的事情，他往往做不好。所以我們要用「牛刀殺雞」原則，集中優勢兵力做好事情。比如說開新店，你集中很多老員工，集中資源，要麼不做，要做就做絕，要麼不打，要打就打痛。

另一個就是「小才大用」原則。在最重要的環節，就是小才一定要大用。學會打破平均主義，才能集中兵力打勝仗，同時還要給新人機會，挖掘不同的潛力股。

7、經理人的共鳴

做經理人的時候也有許多痛苦。最痛苦就是老闆的心像六月的天，和你過完蜜月期，就開始榨乾你，沒有指標就完蛋。

另外，夾心管理。總是有很多人打小報告，特殊的人動不了，經常多頭管理，無所適從，功勞都歸老闆，黑鍋由我來背。

再者，難以服眾。下屬員工常常給你難堪，想表現業績很難，走得近了沒有威信，走遠了沒人挺你。

以我這幾年的經驗，我認為所有的老闆都是願意授權給員工的。他不願意給你授權，只能說明你不敢對結果負責任。信任是需要積累的，你一個小事沒辦妥，一個店沒有做好，他憑什麼放心把這個店交給你。不要說老闆老闆讓你辦的事情小，當你把每件小事都做好的時候，你就很牛，你敢給老闆結果，老闆就敢給你權利。

另外，跟老闆不用猜心思，當彼此有一些不滿意的時候坦誠說出來。如果老闆不理會你的坦誠，這樣的老闆不跟也罷。

董明珠不是一天煉成的，她給我們的啟示就是在逆境中成長，永遠把老闆的事情當成自己的事情，永遠對結果負責。

8、消費場景差異化

這裡有關於「中藥香包」的故事跟大家分享。今年端午節賣香包，一個香包的成本大概2.5元，零售價賣10元，兩個賣15元。同樣是賣香包，在藥店賣和在學校附近賣就不一樣。在藥店一天能賣1500個香包，而靠近中學的藥店香包不叫「驅蚊包」，要改名叫「狀元包」才能賣得好。

為什麼呢？我們發現一個消費場景，學生上晚自習的時候有蚊子，他要醒腦，香包叫「驅蚊包」的時候不好售，那麼我們針對這些學生，把「驅蚊包」改成「狀元包」，很多人就喜歡買它。

沒有好中醫就不能賣中藥了么？很多人說是。但是我想提出一個觀點：其實很多藥店坐堂中醫是閑置的，中藥銷售基礎並不好，沒有中醫的份額，盲目做中藥銷售是非常慘的。

我認為首先要讓店員和醫生互動起來，讓醫生流動起來。比如很多門店提供免費煎藥，免費打粉。如果提供免費打粉，免費煎藥，我們要求顧客讓醫生看一下方子，顧客大多不會反感，這是你對顧客負責任的表現，而這個細節也創造了醫生跟顧客交流的機會，他就有可能為你創造一個顧客。

再一個，讓店員預約醫生，店員培訓就是讓每個店員熟悉醫生，對這個醫生擅長什麼，熟悉什麼，都非常了解。

對於中醫館來說，我認為首先要慢，我曾經對江浙市場還有東北市場做過調查研究，對於越是理性的市場，做市場調查一定要慢，一定不能急於求成，做中醫館急於求成，想馬上開馬上盈利這是不可能的。

第二，做中藥就一定要真，「真」才是最大的核心。當然，細節也是一個重要的決定因素。

I 版權聲明

本文整理自演講者在「全國首屆中醫發展與中藥經營高峰論壇」中的發言，內容有刪減，未經本人審核，版權歸權利人所有，轉載需授權。

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編輯｜木槿 視覺｜三七