項目經理是磨出來的（2）

上一次提到了項目要有計劃，要有合理的項目日程安排，這裡寒星給大家推介幾種進行項目日程安排的方法。希望可以對大家在項目實施中有所幫助。

1. 自上向下式

這種方式是指，從項目的整體時間或者重大的里程碑來倒推各項子任務時間，用各項子任務的完成來支撐整個項目的整理時間。這種方式適用於，對項目完成時間要求很嚴格的項目，項目團隊從結束時間開始倒退，劃分重要的大里程碑時間，再在大里程碑中，劃分小里程碑，任務包，小任務包。最底層的任務越小，估算越準確。

這種方式可能存在的問題是，如果老闆說了這個項目6月1日要完成，但是說到小任務算下來，發現根本不夠時間完成。做為項目經理的你打算怎麼辦？後面的故事應該會對你有所啟發。

請記住這個時候千萬不要想著去以次充好，矇混過關，更不要企圖壓迫項目成員加班或者拚命，如果那樣這個項目就已經輸在起跑線上了。

2. 自下向上式

自下向上式與自上向下剛好相反，是指項目團隊確定要完成的子工作包和工作包，先完成什麼功能，然後完成什麼功能，最後匯總確定里程碑的方式來安排日程。

這種方式看似時間比較寬鬆，但是實際上還是依賴於開發團隊的工作經驗，如果有工作包有遺漏或者估算不準，還是會導致項目時間安排不準。而且這種方式挺挑戰項目經理的能力，為什麼呢？如果你缺少相關的經驗，原本一個5天就可以完成活，你的技術成員分析出來要10天，少了就幹不了。你究竟決定為這個工作包準備幾天呢？

3. 由內及外式

一種類似於頭腦風暴的日程安排方式。操作起來很簡單，項目組在一起用頭腦風暴或者思維導圖的方式，把與項目的所有的相關東西都放進去。大家分析出功能難易，時間長短，檢驗方法，再歸納出順序和監控點，里程碑。

這個方式有一個關鍵，那就是整個項目組的全部成員，最好都要加入，只有這樣才能確保，所有工作都不會被遺失，所有的分析面面俱到。但是這也是這種方式的局限性，在小項目中，這種方式可能比較可行，但是如果是一個非常大的項目，你打算一群人討論三天三夜？而且討論的時候，不可能涉及的每一個問題都是所有人成員、所有項目角色都關心的，況且每個人也不是100%的集中注意力在為你獻計獻策。

4. 哈德遜灣式

「哈德遜灣式啟動」方式源自17世紀加拿大東北部的哈德遜灣公司。這家公司配備了運送皮毛的商船。為了確保商船不會忘記需要的東西，他們會在距離哈德遜灣幾英里的地方先臨時停留一段時間。由於離海灣並不遠，商船可以確保他們不會忘記任何工具和給養——在離開文明世界進入茫茫大海之前。使用這樣一種啟動旅程的短時間方式，他們能明確知道自己能否可以安然過冬。

設想你所管理的項目對於你和團隊來說，完全是從未經歷過的。你也不知道所在的環境是不是支持可用的工具，從何入手估算項目工作也毫無頭緒。不妨考慮使用短期迭代來開始工作，比如「哈德遜灣式啟動（Hudson Bay Start）」。「哈德遜灣式啟動」技術可以讓項目團隊先嘗試在項目的實際環境中開展某些工作。項目經理應盡量縮短這個過程。（「Hello World」程序也許就夠用了。）關鍵是要讓團隊了解到，在當前項目產品所在的領域中實際工作會是怎樣的狀況。

這種方式給人的感覺，就像眼前一片空白時，先嘗試，走出幾小步，然後體會一下，感覺一下，總結一下得失，再大踏步前進。挺像投石問路一說。這種方式，可以避免團隊在錯誤方向上，越跑越遠。還可以幫助團隊簡歷自信。更重要的事，在一無所知的情況下，整個團隊有了一些常嘗試和更加深刻的理解，有利於推動項目的下一步進行。可以跟前面的方式結合一起使用。

5.短期迭代式

如果有人覺得，哈德遜灣式方式很保險，想在項目中一直循環的的時用這種方式，摸著石頭過河，那麼你的方式就叫短期迭代式了。

這種方式適合高研究型項目，高科技含量的項目，試想一般在老闆等著出產品賺錢的情況下，項目經理上刀山，下火海都要衝，哪有時間等著你摸著石頭慢慢迭代啊？所以這種方式適合高風險，高投入，高回報的三高項目。而且要求投資入性格好，脾氣好，眼光好。而且實際操作時，迭代周期要短，能短期看到一些成效，還要特別注意迭代的總結和review，每次迭代都要有對項目產品，更深刻的理解，然後在迭代中不停的修正方向。

網路案例分享：給我一塊石頭

克里夫與團隊一起，用一周時間制訂出了項目日程。他們完成了"哈德遜灣式啟動"，並且確定已經識別出了主要的技術風險。他將風險和日程安排告訴了他的上司諾姆。"你就不能再早點完成項目了么？"諾姆的一句話將克里夫送回了團隊，步履蹣跚。克里夫與團隊又花了一周時間修改時間表，得到另外一個日期。他走進諾姆的辦公室，說道："如果你能在這裡和這裡為我提供更多的人手"，他指著幾個里程碑，"我就能用一個月時間完成項目。"諾姆皺著眉頭說道："還不夠好。我需要這個項目早點兒結束。"克里夫嘆了口氣，又回到項目團隊中去了。又過了一周，克里夫拿著另一個日程來找諾姆，"好吧，這就是我們力所能及的結果了"，克里夫說。諾姆幾乎連看都沒看，就說道："但是還是不夠好。"

克里夫暴怒道："你到底想要什麼？"

"給我一塊石頭"，這就是諾姆玩的遊戲。不管你制訂出什麼樣的日程，你的出資人總是希望項目能更早完成。你只會發現：出資人對你提出來的每一個截止日期都不會認同——你的日期總是離他們的期望值很遙遠。當"他們"希望項目能更快交付，但是不告訴你何時需要或為什麼的時候，就會玩"給我一塊石頭"遊戲。如果他們告訴你期望截止日期，你就能告訴他們能完成哪些工作。如果他們告訴你原因，你和團隊也許就能想出一些創造性的解決方案來滿足他們的要求。講求實效的項目經理自有應對之策，其中就有克里夫採取的談判策略。可一旦談判失敗，或者看起來永遠難以成功，不妨試試下面的方式。在試圖取更多石頭之前，先提幾個問題：你喜歡短的日程，還是長的日程？是要更多的人，還是更少的人？要是少實現幾個功能會如何？先知道什麼是最重要的，這會幫項目經理產生更加合理的解決方案，多少也能為你的談判做些準備。找出是什麼原因促成了他們期望的截止日期。探尋出這個項目的戰略原因，並搞清楚"成功"的真正含義。要讓出資人明白你做出的選擇以及背後的原因。也許出資人會有更容易操作、更快實現的好主意。為你提供的日期說明信心範圍。很可能管理層不明白你的估算意味著什麼，而且你也有可能不理解他們所要的東西。在提供日期時要說明發布條件，這樣你就可以提一些問題，了解他們對於發布版本的質量和功能的要求。我們可以讓這個功能的性能極其出色，但是就得先放下那個功能，這樣做可以么？用戶們可以接受帶有更多缺陷的產品么？

在一個組織中，"給我一塊石頭"會反覆發生。很多時候，每個項目都會發生這種狀況。如果你總是碰到"給我一塊石頭"的問題，考慮採用下面的實踐：

制訂排好優先順序的產品代辦事項列表。逐個實現功能。如果能夠讓出資人了解更多的項目進程，他們就不會那麼糾纏截止日期了。使用短小的時間盒（持續時間少於四周），這樣出資人就可以看清項目進程。如果你每隔幾周就能展示出項目的有價值的進展，截止日期就沒那麼重要了。你可以開始討論何時實現哪個功能，他們對質量的要求又是什麼。

即使項目經理自己努力做好估算、規劃和日程安排工作，你遇到的出資人、管理層和團隊成員還是有可能視日程安排為兒戲。項目經理要把這些人帶回現實，不過首先要學會識別這些日程安排遊戲。所有的出資人和管理層都會逼你在日程安排上做出一些讓步。即使你制定的項目日程已經相當合理了，他們還是會玩這樣的遊戲。不過他們抗拒的方式很容易識別，很少脫離幾種固定的模式。項目經理只要能夠識別出他們所玩的遊戲，就可以更容易地掌控項目，得到理所應當的產出。