【案例】戰略轉型 ︳一場賭上未來的變革

導 讀

企業的戰略發展過程就是不斷對內外條件變化進行動態平衡的過程。當企業外部環境尤其是所從事行業的業態發生較大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，或以上二者兼有時，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業發展模式的戰略轉型。

某行業總院（以下簡稱總院）原是國家部委下屬事業單位，後在國資改革重組中，劃歸到某央企集團。長期以來，總院主要開展行業規劃、工程前期和建設期審查、評審、驗收、諮詢、監理業務。由於歷史原因，總院相對比較封閉，市場化不足，在新的發展環境下，總院面臨如下突出問題：一是受工程投資建設增速放緩，國家簡政放權等行業和政策因素影響，傳統業務不可持續，新的增長點尚未形成，生存發展面臨挑戰；二是內部管理體制機制比較傳統，無法適應外部環境的劇烈變化。

天強公司項目組以問題為導向，跳出傳統業務本身，從整個產業發展的高度，結合當前技術創新與互聯網、大數據結合的技術發展浪潮，分析總院具有的優劣勢，對標國際一流諮詢公司、發達國家產業行業管理體制、國內同類型行業總院，明確了總院的中長期發展方向和戰略定位，以及戰略實現路徑。

解決了戰略問題之後，項目組緊緊抓住總體發展方向的「牛鼻子」，系統籌劃，輔助總院開展組織架構、內控及風險管理、項目管理、人才發展、企業文化等方面的優化、新建和重塑工作，建立完善了多個模塊的管理體系，同時以流程為「黏合劑」，將這些單項管理體系串聯在一起，幫助總院持續提升工作效率。

此外，天強還協助總院在具體的大數據業務、國際業務拓展、技術研究方面提供具體的實施方案諮詢建議，幫助相關業務取得突破。

歷時近3年的持續服務，通過戰略和內部體制機制變革等多個項目的推進實施，總院找准了業務轉型方向，明確了工作重點，在內部凝聚了改革動力，並以具體行動將這些變革工作落到實處，傳統業務市場得到鞏固加強，部分新興業務獲得快速突破發展；同時，總院內部工作流程得以明確和簡化，整體工作效率得以提升，領導幹部和普通員工都對總院未來的發展越來越有信心。

在戰略轉型階段，客戶面臨的問題越來越複雜，往往不是一個模塊的工作就能解決，「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的模塊式諮詢無法真正解決問題。諮詢機構一定要建立系統思維，具有更全局視野，把協助客戶取得可持續發展作為自己的使命。

企業面臨系統性變革時，必須要做好統籌規劃，處理好整體和局部的關係。要以戰略為引導，從整體來統籌，為客戶制定發展規劃；更要從局部來落實，始終抓住可持續發展的主線，推進各項具體工作，並根據落實的情況進一步完善整體規劃。

天強公司基於持續的諮詢、研究積累，能夠幫助企業從產業層面思考戰略問題，從行業的高度研究發展路徑，從可持續的視角審視具體措施；同時，諮詢機構需要與客戶緊密合作，而不是「閉門造車」，才能推進戰略落地實施。

文：任亮

天強管理顧問西安分公司負責人/高級業務經理

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