經濟低迷 中國奢侈市場啟蒙未來世界版圖

　　LV 2008年春夏限量推出的Watercolor Speedy 35，＄1，270 USD

　　迷失在定價中

　　在新一輪經濟周期的低谷之中，奢侈品品牌面臨保值危機

　　經歷了四年的快速增長後，對於奢侈品行業來說，好時光或許就這麼嘎然而止了。的確，無論是走在紐約的第五大道、東京的銀座，還是北京的新光天地，你依然能看到門庭若市的景象：時髦的女性手中拎著各種品牌的包裝袋，穿梭於一家又一家奢侈品牌專賣店。

　　但或許一些微妙的變化正在發生：考慮到自2004年以來，全球進入到一輪勢不可擋的經濟景氣之中，房市和資本市場無止境的上漲讓每個人都對自己的紙面財富有了新的評估。這也讓奢侈品牌獲得了充分的定價空間：特別是以往與奢侈品近而遠之的中產階級，在意識到可支配收入足以完成一次個人或家庭的消費升級後，一個新的市場誕生了。

　　在這個「新奢侈市場」里，中產階級消費者雖然不會像上流社會的富足人士一樣將每一個生活細節都全副武裝，但他們也會偶爾放棄兩百元的牛仔褲，去買一條價格可能貴上五倍、卻看不出太多差異的奢侈仔褲，甚至，William-Sonoma這種品牌的崛起，會讓購物者寧肯花上35美元買一個很少用及的不鏽鋼的手動曲柄開罐器，而放棄沃爾瑪里便宜地多的電動開罐器。

　　William Sonoma的崛起佔據新的奢侈廚房用品領域

　　不妨看看這個頗有指標意義的數字：在過去的十年里，路易威登的一款入門級的Speedy手提包價格翻了一倍，售價是685美元。而一條Levi』s501牛仔褲的零售價是46美元，還比十年前降了4美元——如果你把通脹因素計入，當年Levi』s501牛仔褲的價格相當於今天的66美元。

　　Levi『s革新版「The Original Unbuttoned 501」 系列

　　獨立經濟學家謝國忠認為，很多人把奢侈品和貴金屬在通貨膨脹時期的保值因素相提並論，是個錯誤的判斷。「在通脹情況下，奢侈品市場必然受到資產價格的影響，以及消費能力的影響，出現下調。」謝說。

　　僅僅幾年前，謝國忠在一篇報告中還寫道：「看起來，在通貨緊縮的環境下，賣夢比賣實用的產品更有利可圖。事實上，隨著定價能力的越來越難獲得，『奇蹟』式的產品可能越來越多。」雖然這篇報告的主題為教育、醫療和化妝品市場，但顯然它同樣適用於奢侈品領域。

　　為了抵消貶值的美元而被壓縮的利潤空間，路易威登——全球最大的奢侈品品牌，在美國市場提升了其高檔手袋和服飾的價格，提升幅度為5%，讓消費者為疲軟的經濟環境所帶來的影響買單。

　　但這種調高價位、等著消費者眼睛都不眨一下就埋單的定價方法可能已經過時了。進入2008年，壞休息不斷。

　　1月，卡地亞（Cartier）品牌所屬的瑞士歷峰公司稱其聖誕假期的銷量下降了，緊接著它的股票價格就下跌了6.7%.傑尼亞從去年12月以來的銷售業績一直不盡如人意，今年的情況更糟糕。比起擁有眾多品牌，可以將風險分散的奢侈品巨頭，獨立品牌的日子似乎更為難熬。分析家們認為，PRADA和范思哲（Versace）將比奢侈品集團遭遇更多風險。

　　薩克斯第五大道精品百貨店Saks Fifth Avenue日漸失色

　　低價的動力

　　關於奢侈品公司喪失定價權的最直接理解，就是消費者們的收緊了自己的錢包——在經濟向好時，人們對未來的樂觀預期甚至能夠支撐他們做著「每天穿一件新衣服」的夢想。而在房價一落千丈，股市陰晴不定之時，雖然多數人的固定收入沒有太多變化，但他們開始思考如何去面對不確定的未來了。這讓人們在買衣服時會想：「我需要看看我衣櫃里已經有了些什麼」。

　　當然，奢侈品牌公司大可不必為他們改變什麼，畢竟從通縮到通脹，真正影響的只是收入相對少的人群，那些真正富有者，並不會在消費行為上有所改變。

　　但是，價格仍不可遏制的被壓低了。為什麼？

　　原因有兩個。首先，它們的成本的確更低了。過去十多年裡，隨著每家公司將自己大量的製造工作從歐美轉移至中國甚至越南這樣的勞動力低廉的國家，它們獲得了更多的降價空間。

　　但更直接的原因是，在經濟糟糕時，那些零售渠道——它們通常是上市公司——為了維持業績的穩定性，開始了積極的折扣策略。比如，Saks就將它在Off Fifth品牌打折店清晰地冠上自己的品牌名字，希望通過跟百貨店更緊密的聯繫來吸引更多的顧客。Saks還為這些打折商場專門配備了甚至在正價店都不一定能買到的貨品。

　　對於很多奢侈品牌來說，市場份額的變化也非常明顯。Nordstrom在高端百貨商店門店的銷售今年3月下降了11.4%，與此同時，其商品處理店Nordstrom Rack的銷售業績則增長了1.7%.

　　內曼-馬庫斯Neiman Marcus聲譽日隆

　　但是，此舉其實隱藏了利潤下降的風險。更多的折扣或許可以吸引更多的顧客，對於利潤增長卻可能是一種傷害。而且，如果品牌專營店恰好離打折商場太近，品牌的生意也必然會受到影響，重新布局專營門店和打折商場的位置對品牌來說也非常關鍵。Liz Claiborne就在今年二季度關閉、調整了在奧特萊斯內1/3的門店。

　　讓奢侈品公司略感安慰的是，儘管經濟環境不佳，那些高端買家卻很願意繼續一擲千金於高端商品上。對於奢侈品公司來說，一頭是繼續降低的商品價格，但另一頭是不斷被擴大的高端市場。

　　過去五年來，相對低價的服飾和配飾讓BURBERRY公司維持了收入增長。不過，進入2008年以來，其銷售業績卻沒有如預期增長。Burberry決定大幅增加其高端商品的份額，比如1495美元一個的Beaton包。事實證明，Beaton包的銷售增長確實高過相對低價的產品。在發現珠寶和珍皮手袋的銷售量大於其他價格相對較低的皮具時，Saks也相應增加了這些高端產品的產量。「我們知道這個市場在萎縮，我們得非常小心，」Saks的CEO斯蒂芬。賽德福說。義大利珠寶品牌Bulgari SpA聲稱，從去年12月至今，他們的銷售絲毫沒有下降。事實上，和其他奢侈品牌不同的是，Bulgari SpA沒有那麼多相對低端的產品。CEO弗朗西斯科。特拉帕尼說：「總體而言，我們的消費者不會那麼輕易地改變他們的消費習慣。」

　　但是，如果高端消費群開始反感炫富行為，就像上世紀90年代初那樣，那麼高端商品也將面臨銷量不佳的局面。儘管高端消費人群對價格的敏感程度不那麼高，但是他們同樣也非常明白整個經濟處於什麼樣的狀況。

　　蕭條時代的增長秘密

　　Coach所開創的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級品牌形象的新道路

　　Coach位於紐約的店鋪

　　2008年7月29日早晨，62歲的盧。法蘭克福（Lew Frankfort）起得很早，低著頭匆匆走過花園。幾乎完全沒有注意到園丁熱情的問候，法蘭克福鑽進那輛價值16萬美元的阿斯頓。馬丁，緩緩駛出了這座紐約市新澤西州內最豪華的百年老宅。

　　這一天是Coach發布2008財年第四季度財報的日子，身為公司CEO兼執行董事的法蘭克福感到有些緊張。坐在車后座上，他不自覺地挺直了脊背。昨晚兒子薩姆的嘲諷在耳旁彷彿再次響起：「你是個害怕失敗的人。」這一點，就連他自己也不得不承認。

　　昨晚，法蘭克福又做了同樣的夢，在紐約市最北端的布朗克斯那片埋藏他童年歲月的小森林，自己的房子在懸崖邊搖搖欲墜，只差一步，他和房子就要從懸崖上翻出去。

　　對法蘭克福來說，這個夢境是對他現實處境的真實影射。

　　自從1995年擔任Coach的CEO至今，法蘭克福一直精心布局，以顛覆性的舉動改變了Coach那的CEO過於端莊和傳統的女士公文包形象，使它作為一個深諳現代女性消費需求的奢侈時尚品製造公司，與路易威登、Prada、gucci對峙，爭奪奢華世界的最高統領權。

　　法蘭克福清晰記得自己是如何率領Coach沖向行業制高點的。2000年從母公司Sare Lee正式獨立出來之後，Coach成為這個130億美元市場的狠角色。那些品質和路易威登不相上下、售價不及後者一半的Coach包洪水般地撲向整個美國和其他市場，這種在奢侈品業飽受爭議的作風每年為Coach帶來30億美元的銷售額，而從2003年開始，Coach的毛利率就突破70%，位居全球奢侈品市場的首位。

　　真正讓那些固守等級觀念的奢侈品公司不寒而慄的是，Coach所開創的「唾手可得的奢侈」概念，已經從根本上更新了奢侈品的定義——一種民主時代的倡導共享和個人情感的新奢侈主義。

　　然而，法蘭克福覺得，正是這一核心優勢眼下正將Coach驅趕到懸崖邊緣。「唾手可得」和奢侈品原有的「珍貴稀有」特質有著不可調和的矛盾，Coach為此一直背負「奢侈品行業中的麥當勞」的諷刺。

　　投資者和分析師們相信，在蕭條時代，Coach自相矛盾的成功法則會令它比Gucci們更脆弱。按照慣例，奢侈品抵禦經濟周期的能力相當強。但那是就傳統奢侈品而言，它們鎖定的消費金字塔最頂端1%-2%的人群，不會在蕭條時期縮減對Gucci手袋的慾望，真正對此望而卻步的，是受到多重擠壓的中等收入人群，他們處於金字塔塔基部分——不幸，這是Coach的主流客戶群。 「美國經濟的恢復至少需要一年的時間，關鍵是深深植根於美國消費者的悲觀情緒使他們減少了逛街的次數。」法蘭克福對《環球企業家》說。更致命的是，Coach目前主要的業務還是基於美國，無法受到強勢歐元的蔭庇。

　　好在，艱難的品牌重塑使法蘭克福對風險異常敏感，他在第一時間意識到了這個日益滑落的市場。新的財報成績不錯，總利潤上漲了33%，但在法蘭克福看來，有些細節禁不住推敲，銷售利潤主要歸功於亞洲東部和中國市場，此外，凈利潤從上一季的78.1%縮水至75.9%，這是因為為了確保總銷售額，Coach在美國賣了更多的打折包，而這會侵害來之不易的高端品牌形象。

　　如果股東們像上一季那樣要求公司分別公開美國市場和亞洲市場、正價店和折扣店的銷售額，該怎麼辦呢？這是讓法蘭克福一早感到憂慮的原因。他清楚記得，4月22日，當自己拒絕公布具體銷售額時，不少憤怒的股東立刻拋售股票，導致Coach股價於當天下午4點猛跌2.5%.事實上，Coach股價從2000年2美元開市起，年均漲幅高達2位數。2006年，Coach每股盈利高達2000%.在財報會上，法蘭克福走進會議室，全體股東的掌聲久久不能平息。但次貸危機以來，Coach的股價已損失至半。現在，高盛對Coach股票的推薦評級從去年的「大量買進」變成了「繼續持有」。

　　然而，最好不要因此對Coach的未來妄下斷語。畢竟在過去8年里，Coach品牌對歐洲歷史悠久的傳統奢侈品行業構成了巨大威脅，而且，沒有人考慮到在這個過程中，Coach究竟積蓄了多少能量。這個行業十年來最大傳奇的締造者，對於如何將以往優勢轉化為蕭條時代的增長手段，已經有了些切實想法。「我是個害怕失敗的人，但是我不認為這一點會擊敗我，害怕讓我變得更加謹慎和敏捷。」法蘭克福自我剖析說。

　　車子沿著哈得遜河往港口開，隱約可見前方棕色的Coach總部大樓。法蘭克福終於打定主意，決定對總銷售額的具體構成繼續保持緘默，避免自己精心布局的棋局受到過多的質疑和干擾。

　　Coach08秋冬手袋

　　瘋狂的平衡術

　　法蘭克福走進位於Coach總部12樓的辦公室，透過老花鏡，聚精會神地盯著計算機屏幕，開始瀏覽當天股市。在所有干擾中，來自資本市場的力量是最無情的。

　　不過，令法蘭克福信心倍增的是，過去連續24個財季都達到利潤雙倍增長的Coach有一個最大的優勢——公司資產負債為零，這能幫助它比同業者更快化險為夷，比如，能夠支持更瘋狂的擴張。

　　為了佔領對手們在蕭條期拱手讓出的市場份額，法蘭克福決定以更快速度推進年初制定的大規模開店計劃：在2009年，在北美開40家零售門店，在2013年之前將這一數目推至500；Coach的興趣點開始向美國經濟欠發達的邊遠地區擴散，比如賓夕法尼亞州、堪薩斯州、利默里克郡，在海外，日本的計劃是15家新店，最重要的是進駐中國市場，在接下來的5年內把中國的店面從15家擴充50家，將Coach在中國的市場份額從目前的4%迅速提至10%，在那裡，路易威登的市場份額已達到30%.

　　不過，法蘭克福需要斟酌的是，在大舉擴張的過程中，如何平衡正價店與折扣店之間的危險關係。

　　事實上，30年前，為了處理停售產品，Coach在美國得克薩斯開設了首家折扣店，產品意外地供不應求。這給了法蘭克福最重要的啟發：Coach要發展成為「唾手可得的奢侈品」，並非一味注重低端產品市場，最好的方式是把維持品牌形象的正價店和折扣店相結合，這樣可以同時覆蓋奢侈品消費金字塔的塔尖和塔基。

　　從1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中產階級對奢侈品逐漸增長的需求，但由於唾手可得的概念過於深入人心，人們通常認為折扣店是Coach的核心渠道。實際上，這個成功法則真正的秘密在於法蘭克福一直像一個魔術師一樣，精心把玩著正價店和折扣店之間的這桿天平。

　　一個根本的原則是，正價店的顧客定位被精準地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時，任何兩家正價店和折扣店之間的直線距離被嚴格控制在60英里以上。法蘭克福得意地說他們永遠不會發現Coach折扣店。

　　四年前，法蘭克福說服管理團隊在紐約皇后區開設折扣店，因為那裡的消費者絕大多數是大學畢業生、教師和社會工作者，而出入紐約曼迪遜大道、長年購買奢侈品牌的客戶根本不會去皇后區購物，因此後者對摺扣店的情況一無所知。

　　經過大量分析，法蘭克福發現，正價店和折扣店的顧客重疊率大概佔總體的20%，也就是說，僅有10%的Coach消費者既光顧正價店，又會熱衷於折扣店的狂歡式消費。因此，多年來，Coach一邊以折扣店來獲得市場佔有率，在2003至2005兩年間，Coach的市場佔有率從18%提升為23%，但另一方面，它必須以正價店來維護高端形象。現在，這個需求變得越來越重要。

　　關於平衡術的經驗累積使Coach具備了一種獨特的能力：在必要時，在某一方進行適度傾斜。事實上，在截至2009年度全新擴張計劃中，北美地區的正價店是40個，其中約有6家折扣店。而2004年以來，Coach新開的94家店中，包括大量盈利豐厚的折扣店。可見，折扣店的開設無形中受到了限制。

　　次貸危機已經激發Coach發揚這一智慧。儘管連續兩個季度的總銷售額保持增長，但在美國，很多一年以上的Coach正價店銷量比上一季跌了1.1%，去年同期則上漲了21%.一旦折扣店的顧客數量越來越多，Coach本已遭受質疑的高端奢侈品品牌形象會更加危機。更可怕的是，Coach折扣店的銷量是以10%到12%的單價降幅換來的，這是導致Coach整體利潤下降的關鍵因素，這也是法蘭克福拒絕向股東們透露正價店和折扣店各自銷售額的真正原因所在。

　　對Coach來說，折扣下調的空間很可能是沒有盡頭的。因此，法蘭克福決定，在目前的蕭條時代，有必要將Coach多年來被忽視的高端奢侈品形象渲染出來。事實上，自1941年誕生以來，Coach品牌的產品一直以耐用、經典的款式在高端箱包市場佔有一定地位，而近十年，更便宜、更時尚的品牌形象卻使這一傳統日漸模糊，法蘭克福必須製造新一輪平衡。

　　Coach所開創的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級品牌形象的新道路

　　Coach CEO 法蘭克福

　　親民路線

　　對Coach來說，目前最大的利好消息是價值400美元以上的手袋占今年二季度總銷售額的22%，而一季度的份額還只有13%.這意味著Coach在奢侈品消費金字塔結構中仍有上升的空間及潛力，但同時，和正價店的銷售下滑相結合，高端奢侈品市場的競爭已經日益激烈。

　　從2007年開始，對數字極為敏銳的法蘭克福就洞察到這一趨勢。當類似Cole Haan 和 Juicy Couture這樣的更大眾的品牌也希望從奢侈品行業中分得一羹，Coach加大了傾向於高端市場的調整力度。

　　去年4月，為了進一步提升Coach品牌的尊貴性，法蘭克福停止了批量製作公司禮品皮包的業務，這一決定使得當天的股價掉落了5%，但他堅信此舉旨在為Coach贏得未來的品牌價值，而股價無非是眼前的蠅頭小利。

　　同時，設計總監瑞德。克拉考夫（Reed Krakoff）開始招攬大批偶像派明星為Coach的高價手袋造勢， Coach為此專門籌備了4千7百萬美元的預算。今年，瑞德在這個龐大的明星代言陣容中增添了更多耀眼的名字：達文波特、佩內洛普。克魯茲、艾娃。曼德斯——1月，100個價格高達498美元至1200美元的限量版Coach手袋在這幾個名字的光環下被一搶而空。

　　這幾乎是在顛覆Coach苦苦經營並廣為傳頌的商業傳奇。十年前，對女性手袋一無所知的法蘭克福在大量的市場研究中發現了一個秘密：在售價高達600美元以上的高端設計師品牌模式和低端潮流百貨之間，存在一個巨大的市場空間。

　　但事實上，Coach的所為超越了一個藍海發現者的意義。它改變了女性和手袋之間的關係，而在這個過程中，Coach逐步確立了和以往奢侈品公司全然不同的以客戶為導向的運作模式。

　　最為人所稱道的是，Coach對每一款手袋都會做全方位的產品測試，公司每年都會做7萬次深度的消費者訪問，訪問地點有時甚至是在暫時歇業卻擺滿產品的零售店裡。

　　而當調查顯示產品越快更新，顧客光臨的頻率也隨之加快時，法蘭克福立即決定每個月都補充一次新品。現在，平均每個Coach顧客光臨的速度從每年三次變成了每月一次。於是，在Coach和它的消費者之間，產生了一種空前的互動需求，這不僅使Coach對微小的市場變化時刻保持敏感度，而且，動態模式令Coach的品牌形象更具彈性。

　　在Coach，設計總監瑞德。克拉考夫與新模式的建立息息相關。1996年，在克拉考夫接受法蘭克福的邀請加入Coach之後，他沒有像人們所揣測的那樣成為Coach的湯姆。福特，而是和法蘭克福一起顛覆了奢侈品公司所推崇的設計師導向，改走親民路線。

　　在奢侈品的價值觀上，他和法蘭克福出奇地一致，了解一隻手袋真正生產成本的瑞德對於天價價格完全無法接受。在他看來，奢侈品的概念並不等同於手工製作，半機械化生產的Coach質量和佛羅倫薩工人手工縫的手袋一樣完美。

　　瑞德並不乏大牌設計師那種藐視傳統的風範。正是瑞德使Coach手袋不再厚重，變得絢麗多姿，同時更富女性氣息。但在產品設計過程中，瑞德卻有一套實用主義的鑒別方式，他喜歡背著新款的Coach出席各種場合，如果沒有人對手袋發表任何評論，這就是一個失敗的設計。另外，瑞德一貫堅持三個關鍵因素以確保銷量：價格、款式、材料，這使它看起來頗具瑞典家居製造商宜家的風格。

　　每一款手袋上市前，瑞德都會指導設計部員工就這三點反覆調試，通過款式的設計來考慮材料的運用，通過增減材料來控制價格，比如，需要採用價格高一些的皮革，那麼就只能少裝一個金屬扣環。

　　這種設計風格使Coach的策略調整更為靈敏。去年以來，隨著市場份額的高速增長，瑞德產生了和法蘭克福一樣的擔心：平民奢侈品定位會損害苦心經營的高端品牌。當每個女人都能買一個印有「C」的手袋時，很有可能就沒人再有購買慾望了。

　　儘管最能體現「唾手可得的奢侈」概念的C手袋7年前出自瑞德之手，但現在，他決意在設計中削弱了「C」的成分，同時，瑞德多次向法蘭克福表示，不希望Coach的生產線擴張得太快。

　　Coach 已躍身美國最大的皮包和配牌品牌

　　數字狂

　　事實上，Coach所有被傳頌的成功經驗都值得在新的市場環境下被重新解讀。在加固高端品牌的同時，Coach需要繼續推出一些價格更低、更吸引人的產品，幫助消費者衝破蕭條期的消費心理障礙。就是說，長期以來的低成本優勢仍可為增長提供動力。

　　自從在較低成本的國家以半機械化的方式製造，Coach已節省下巨大的勞動力成本，「法國和義大利的人工成本是每小時50美元，製造一個手包大約要花5小時，而我們的勞動力成本只有這個數字的10%.」法蘭克福透露說。儘管該做法曾飽受嘲諷，很多歐洲大牌的中等價位產品卻開始秘而不宣地進行仿效。

　　其實，低成本只是Coach最為表面的優勢。在Coach，每一件產品的定價都會由法蘭克福親自把關，這個出生於工薪家庭的奢侈品公司領袖，對數字有著一種近乎偏執的的依賴和信任，而低成本的根源在於Coach對數字極強的控制力。

　　他在整個公司內部制定了一套嚴格的數據管理體系，每天早上，30個高級經理必須通過語音郵箱彙報前一天的銷售數據。如果誰搞不清楚任何一個數據，法蘭克福就會向他追問更細節的數據。

　　曾經是市長內閣成員的法蘭克福的管理風格略帶點兒官僚作風，這在某種程度上加劇了數字化管理的強度。在每周例會上，他會仔細地和公司高層協調每一項業務，並將最不起眼的數字也精心盤算一番，比如，他發現38美元一條的鑰匙鏈過於便宜，就會建議公司產品部門重新考慮是否將其納入當季貨品。

　　經過十年的驗證，這套數據管理體系被一系列數據證明是行之有效的。而現在，為抵禦經濟低迷的影響，法蘭克福將這種能力延伸至成本控制之中。

　　管理層已經縮減了一部分不必要的開支，比如舉行精簡版本的公司員工子女年會。去年12月中旬的一個早晨，年會在公司頂部的閣樓中舉行，這裡曾是Coach的一個手工製作作坊。閣樓角落的一張小桌子上放著四盒麥片、一堆彩色塑料碗、一大盒牛奶，62歲的法蘭克福裝扮成了一個邋遢的聖誕老人，但孩子們都玩得很開心。

　　這種做法體現出以簡單的積極態度應對艱難時光的美國處事風格，事實上，Coach公司從產品到品牌模式都充滿了美國味道。在西方經濟史上，這幾乎成了一個固定的角色分配：偉大的開創性的產品在歐洲誕生，然後，由美國人將其帶入工業時代。

　　法蘭克福本人有著強烈的美國情結，他酷愛拉爾夫。勞倫的定製套裝。最近。他透露了一個從未公開的狂想：「我們有個驚人的計劃，我一直渴望著在適當的時機跟拉爾夫。勞倫進行合作。」或許，在法蘭克福看來，在奢侈品行業，Coach和拉爾夫。勞倫白手起家的歷程，正是美國商業精神對等級森嚴的歐洲傳統最有力的還擊。

　　三里屯Village

　　啟蒙時代

　　在中國初步完成圈地運動的高端百貨業，正在成為培訓新一代消費者奢侈消費觀的課堂

　　這是一個幾乎已經被重複地令人生厭的邏輯——和西方奢侈品市場墜入蕭條時代相反，在中國那些仍保留著新鮮裝幀味道的高端百貨商店裡，路易威登、Gucci們的產品被精心擺放在貨架上，享受著中國消費者夾雜著新奇、渴望和挑剔的目光。

　　儘管去年高端百貨市場並不平靜，香港連卡佛的重返大陸，以及新光天地因合作雙方文化衝突導致的糾紛，曾引發人們對中國高端百貨店經營模式的反思，但這並沒有阻止這一零售業態在今年更強勁的進攻。

　　以北京為例，隨著新光天地和位於西城金融街的連卡佛漸入佳境，今年7月，香港太古地產投資的三里屯Village以阿迪達斯全球最大旗艦店及大陸首家蘋果專賣店，成為北京時尚業的年度焦點。據悉，享有「時尚之都百貨」之稱的法國老佛爺百貨集團Galeries Lafayette）已籌劃在三里屯地區建立近兩萬平米大型高級百貨公司。至此，北京高端百貨業的格局已被重新鎖定。

　　作為奢侈品的傳統渠道，高端百貨業的格局演變體現著奢侈品在中國的發展路徑。事實上，在美國經濟拖累了奢侈品市場的背景下，LVMH、Burberry、Coach今年第一季度的銷量並未縮減，這在很大程度上得益於中國、俄羅斯等新興市場，延續了數年的趨勢更為明顯。

　　源自中國整體經濟增長帶來的驅動力，據畢馬威的市場調查報告《奢侈品牌在中國》顯示，瑞士每年價值80億美元的品牌表中有一半出口至亞洲；路易威登承認旗下40%的銷售是在亞洲，而它的對手Gucci在亞洲的銷售佔到45%.而其中，中國的奢侈品消費市場增長更為迅速。高盛集團的分析報告指出：中國已緊隨日本、美國之後成為了世界第三大奢侈品消費市場，2008年年增長會達到20%，至2015年仍保持每年10%的增長，銷售預期將超過115億美元。

　　不過，對於剛剛在中國大陸完成原始圈地階段的高端百貨而言，要在現實增長之上完成這些美好預期，也並非輕而易舉。在中國，這一業態呈現出一種奇特的混搭狀態。三里屯Village在布局設計上兼顧了各層次消費群體，阿迪達斯和蘋果有助於提升該地區在時尚界的知名度，被集中在北區，南區則專註於所謂的頂極奢侈品品牌。這和新光天地的做法幾乎如出一轍。

　　同時，對消費潛力巨大的中產階級消費者而言，Prada、香奈爾、 Gucci之間的風格區別幾乎被品牌知名度所掩蓋，缺乏西方社會所普及的品牌甄別經驗。因此，圈地成功並不意味著掌握了「芝麻開門」的秘訣，事實上，高端百貨即將開啟的是一個中國奢侈消費概念的啟蒙時代，其間，它們將伴隨消費者成熟度的提升來徹底發揮自身的價值，但這將耗費多長時間，無法預計。

　　北京金融街連卡佛購物中心

　　捲土重來

　　一向推崇國際設計師作品的連卡佛，自認身兼潮流教育的職能。而這一職能在連卡佛的商業模式中尤為重要。

　　作為地產商的項目運作，三里屯Village 、新光天地更看重提供一個多品牌匯聚的購物場所，以滿足眾口難調的消費趣味。但連卡佛所貫徹的"全權自購貨品的零售模式"（買手式經營），更依賴於了解國際市場、注重設計師品牌的成熟型消費者，即使是聖羅蘭等廣為人知的品牌，連卡佛也會挑選其中最具有特色的個性化單品，與該品牌在中國專營店的貨品不同。

　　數年前，這一模式在大陸具有經濟實力的消費者中尚無法受到廣泛認同，而受限於當時的特許經營模式，已在上海和杭州開店的連卡佛不得不重新調整。不過，以往的經驗也給連卡佛提供了了解中國市場的更多機會。

　　去年10月，連卡佛在短期內捲土重來，為了避免以往選址上的欠缺，北京新店選取在擁有理想消費群的金融街，而完全自主經營模式則給連卡佛足夠空間，幾盡全力彙集了國際600多個品牌，並試圖在環境創意上展示自身特色，以吸引一個新的客戶群。

　　事實上，自從2003年吳宗恩出任連卡佛總裁以來，這家擁有158年歷史的百貨公司就開始進行面向現代化經營模式和品牌定位的全面轉型。例如在店面設計和品牌選取上，更強調新銳潮流與藝術的結合，以吸引更多年輕、注重生活品質的消費者，而這正是連卡佛在中國大陸進行奢侈品啟蒙的理想消費者。「在中國的奢侈品市場，我們看到了具有洞察力和強調個性化的新一代的消費者正在出現，這帶給我們在這個市場令人興奮的機會。」吳宗恩說。

　　不過，進入大陸市場，在缺乏成熟消費理念的基礎上，如果不加大宣傳力度，那麼消費者去接受陌生的國際品牌就需要更長的時間。因此，為贏得新一代消費者，連卡佛的市場部和公關部進行了針對客戶和媒體的清晰的創意活動，客服部則通過連卡佛自身的資料庫，與消費者進行互動，以便從他們鍾愛的品牌中解讀出更深層的審美信息。

　　在中國初步完成圈地運動的高端百貨業，正在成為培訓新一代消費者奢侈消費觀的課堂

　　誘人體驗

　　從現代奢侈品產業的歷史流變來看，奢侈品的消費心理往往融合了人們對財富、社會身份認同等多方面的觀念。在1960年代，奢侈品被認為滿足了炫耀性消費慾望，而1990年代以來的平民化風潮，又使情感聯繫成為新奢侈品的關鍵所在。因此，很大程度上，奢侈品更類似於某種生活方式的倡導者。「這些經營奢侈品牌的場所已不局限於 『百貨』的概念，他們更傾向於經營的是一種生活方式。」奧美中國區集團企劃合伙人翟永康說。

　　目前，一些奢侈品牌已不再選擇高端百貨渠道，而更為倚重自己的專營精品店，這正是因為後者能夠完全把握自己品牌的環境體驗，從設計、銷售人員等方面容易控制。這種情況下，高端百貨業則更注重挑選符合自己品牌風格的設計師和產品。

　　譬如，設立一些符合整體風格的特定的CD店和餐廳，選擇的品牌不是為了銷量而是為了體現風格，某種款式的打火機、某種特殊顏色的商品，這些元素會搭建出整體的購物環境，而消費者更樂於置身其中。

　　事實上，盤踞中國的高端百貨市場無不全力營造各具特色的購物體驗及附加價值。

　　在位於北京金融界的連卡佛店面耗資高達港幣3億，珠寶飾品被設計懸掛鉻金屬造型獨特的樹枝上，背景是炭牆烘托。主階梯旁16米高的媒體牆上裝飾著精緻的幾何鏤空圖案和發光壁，上面不間斷地投映著所有關於當季時裝發布會的錄像。即使是普通員工，每年也需要數百小時培訓，以了解潮流和產品擺放等方面的知識。

　　對奢侈品公司來說，要應對一個新崛起的消費階層，做一些更細緻的內在區分是個行之有效的方法。

　　目前，在路易威登的中國門店，有中等價位的四、五千元的手包，也會提供幾萬元的限量特殊設計款。相形之下，高端百貨引進的則是一些偏門的國際品牌，以針對一些不同族群消費者的需求。「一些高端的品牌服務要兼顧各個族群的需求而進行區域劃分，這些更是為了滿足人們對周圍氛圍的感知。在一線城市，這樣的店面很快就會出現很多。」翟永康說。

　　對奢侈品行業來說，中國消費者的成長速度超乎想像，這也迫使它們尋求差異化的解決方案。

　　對於生活方式氛圍的營造，新光天地選擇了服務設施的建設，顧客可從服務台得到兒童車、輪椅、包裝、寄存物品等40多項常規服務。五層的「新光文苑」文化館則定期舉辦文化、藝術、時尚、民俗等各類大型活動展覽，以便通過精神需求的滿足來形成新的消費習慣。相對而言，連卡佛更傾向於以傳統的定製化服務贏得顧客，類似舉措包括一間白色精美的VIP休息室，以及6位專業的形象顧問。此外，連卡佛還會鍾情於力邀像Ashley Olsen和Mary-Kate Olsen這鐘在國際聲名漸盛的青年設計師來發布新作品，其高端客戶就有可能參與這樣的活動並得到知名設計師的親自指點。

　　儘管三里屯Village採取了外租店面的形式，但管理者還是引導租戶採用獨具創意的設計來裝飾店鋪， 耐克將在店內建立一個「藝術中心」，設計顧問可以幫助顧客運用多種顏色和材質設計個性十足的NIKE鞋，整個過程如同設計自己專屬的藝術品。

　　不過，從另一個角度看，這些舉措也體現出中國奢侈品消費觀念難於把握的多元化傾向，一方面更趨於個人化的成熟消費需求已經誕生，另一方面大眾化的奢侈觀念急需普及，而這兩者並不遵循西方經驗所熟悉的先後發展順序，而幾乎是同步啟動。因此，一個悲觀的判斷是，在這樣一個市場上，奢侈品牌也可能會因此難以確定穩健的業務模式——當然，這個判斷也適用於高端百貨在中國市場的未來前景。

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