什麼是真正的「商人視角」？如何練就你的商業敏感度？

來自專欄鬼道說創業1 人贊了文章

成立你的公司->募集你的資金->打磨你的策略->搞好你的產銷研->關注你的對手，最後浴血奮戰，收穫屬於你的成功或失意，體會企業家的痛和快樂。

什麼是真正的「商人視角」？如何練就你的商業敏感度？

本文將剖析商人視角和經理人視角的差距及產生的原因，並給出提升商業敏感度的方法。

以下，enjoy:

我們來做一個設想：

我們來到一家趕上了風口蒸蒸日上、或風光八面執市場之牛耳、又或是芳華已過正圖變求強的企業，把各職能或業務部門的老大們召集起來。

今兒不幹活了，大家關在一個小屋裡，6張桌子，分頭創建6家同類公司。

搞清楚了基本規則後，6家公司開始了在一個共同市場里的拼殺：市場萬變、對手緊逼、競爭重重。

這些平日里駕輕就熟地掌管一個職能或者一塊業務的中層經理人們，從現在起：

——要在一個沒有硝煙的戰場里，變身一家初創企業的核心高管團隊。

——從0開始，運籌帷幄、勵精圖治、全盤調度、殺出重圍，目的只有一個：將親手創建的公司送上市場第一的寶座。

——而自己，則終成集「崇拜與寵愛」於一身的「霸道總裁」。

我們很想知道，在這場聞得見火藥味兒的角色扮演中，經理人們的表現到底如何？

事實告訴我們，每個人的第一次，都是那麼地痛，並痛苦著：

——很多「CEO」面對著每輪「戰鬥」都要做出的近30項採購、供應、研發、營銷、人力、財務決策拍板任務，使勁解數卻依然常常顧此失彼、前後脫節，決策了一個問題卻帶出了一堆問題。

一番宏圖偉業，演變成了在生死線上的苦苦掙扎。他們慨嘆：「當老大太難了！」

——大多數「CFO」們應接不暇，看似簡單的資金規劃，卻在不經意間搞斷了企業的現金血脈，讓剛剛摸清楚路數、正歡天喜地準備進入加速成長期的高管團隊眼睜睜看著企業寶寶「死在了最high的一瞬間」。

而自己，也被「高管」們指責：「做好了財務，做死了業務」。

——「CMO」們剛剛三頭六臂地搞定了一筆單子，這邊卻被「高管」團隊指責眼前的營銷成果背離了企業的戰略規劃。最後落得個「苦勞大過功勞」、「將在外，不受君命」。

——「COO」和「CPO」們，各種精益管理工具運用熟練，把研發水準、產能布局、運營效率搞得漂漂亮亮，花了大把銀子成為了業界翹楚，卻沒能轉變成真金白銀的業績增長，反過來被「CEO」拍板子「多和銷售們聊聊」！

一群人發現了種種問題後湊在一塊兒關起門來開會找問題改策略，結果一扭身一回頭，發現1個小時不到，市場的天變了、競爭對手的路數也變了。

幾輪競爭下來，「高管」們咬牙切齒又發自內心地告訴我們：

「這回知道了，當企業的老大是這麼不容易，真不是正常人乾的活兒。」

「光顧著搞好了自己的一畝三分地兒，結果拖累了企業。」

「真應該多出去跑跑，市場才是最好的課堂。怎麼做決策？答案其實都在市場里。」

「戰略設定時一個樣，落地時就是另外一個樣，溝通和追蹤太重要了。」

「企業的劇變往往就是一瞬間，前一秒還春風得意，後一秒就跌入谷底。」

「我們終於一本正經地搞砸了。」

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N+1視角

經理人們在屋內感慨萬千。屋外暗中觀察的該公司老大，那個真正的操盤者，原本緊簇的眉頭卻逐漸舒展，最後會心地笑著轉身離開了。

沒錯！他是發自內心地希望他的經理人們，能夠像今天一樣，站在他的角度看問題。

因為只有此時，大家的視角是統一的，目標是一致的、對於內部關鍵要素和外部環境的判斷是彼此同步的，對高層決策和自身定位的理解是全面而客觀的，各職能之間也是相互協調的。

這種統一、一致、同步、全面、客觀和協調，讓「力出一孔」變得觸手可及。

「上下同欲者勝」，他能不會心地笑嗎？

站在領導力維度，我們願意把這種「和你的老闆/上級站在同一高度或角度看問題」的模式，叫做「N+1視角」拓展模式，你是N級，你的上級是N+1，你的下屬是N-1。

而企業對於各級管理者的期待之一，就是希望他們一邊能像N+1一樣全面地觀察和思考，一邊還能像N-1一樣踏實地執行和落地。

如此這般，各級管理者才能夠真正起到承上啟下的管理銜接作用。相比較來說，後者更重心態和實操能力，前者則屬於思維模式和認知邊界的話題，更富挑戰。

如果這個N是核心中層管理者（職能、區域、業務負責人），N+1是誰呢，就是企業高層了。

具體到人群，在大企業就是高管團隊，在小企業就是老闆本人。

這是一個什麼人群呢，是商業領導者，直截了當地說，其本質就是居於領導者地位的「商人」，Business man。

因此，對於核心中層來說，他們的「N+1」視角，就是「商人視角」。

他們被寄予的期待，就是從「經理人視角」向「商人視角」的拓展。

而在企業各層的視角拓展中，這一拓展是最具挑戰性的。

那麼，經理人視角 vs 商人視角的差距，究竟在哪裡呢？

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視角的差距

中層往往經歷的是自下而上的成長路徑，這使得他們一方面具有較強的專業能力和實操經驗，而另一方面則常常無法避免：

——? 豎井式思維，出發點或著眼點局限於自己的一畝三分地兒，對於所轄職能或業務在全局中的角色定位缺乏認知，也缺乏對其它相關職能或業務模塊的深入理解。這就使得其往往在追求自己所轄局部的績效時，反而造成了橫向的不協調、衝突，乃至整體利益的抵消；

——? 跟著事情走，當面臨越來越多的決策任務時，由於缺乏對關鍵決策要素的把握，無法化繁為簡、抓住要害，而是看見什麼搞什麼、什麼著急搞什麼、什麼熟悉搞什麼，結果是越搞越複雜；

——? 拍著腦袋想，在企業逐漸變得龐大而複雜的過程中，中層經理人日益耽於應付各種內部流程和管理工作，不可避免地離前線越來越遠，越來越疏於聆聽市場的聲音，自然其所做的對下決策和對上反饋，也就無法有效而直接地增強企業的市場競爭力。

「商人」呢？我們身邊的商人，行為品格各異，卻往往有著某些驚人的相似之處：

他們善於把握商業運營的關鍵要素、敏銳地發現市場機遇、嫻熟地協調利用各種資源。

他們由此能夠化繁為簡，敏捷而迅速地做出合理的決定，並最終達到商業目的。

如果一個人有了上述的商人特徵，我們常常說他有「商業頭腦」。

而受GE的前任CEO，堪稱CEO典範的傑克.韋爾奇先生倍加推崇的教父級管理大師拉姆.查蘭先生，給了一個更有趣的辭彙「商業敏感度」。

於是我們知道了，開啟了「商人視角」，你就有了商業頭腦、或者說具備了商業敏感度。

有一種更流行的說法，叫做「企業家精神」。

那個企業家就是商業領導者；而那個精神，其實往往就是商人視角所在：

——? 是經理人對企業家所面臨的使命、挑戰和其自身關注點的感同身受；

——? 是經理人通過對其所轄職能負責從而對企業整體負責的至高使命；

——? 你有能力感同身受，有能力承擔企業家賦予你的這個至高使命，你就具備了商業敏感度。

聽上去很有價值。問題來了，商人視角如何打開，或者說，如何提升商業敏感度？

話分兩頭：

首先，我們先來說說提升商業敏感度的內涵問題吧，也就是本質上是在什麼維度上提升的？

這裡，我們基於拉姆·查蘭老先生的《CEO說》，萃取了一個模型：

商業敏感度，從大的維度上，是3項商業素質的整合：

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第一把鑰匙：全局思維

在全局的角度，理解企業通過運營創造價值的全貌、理解各職能間的邏輯關係、理解戰略意圖以及各職能或個體在其中的角色，理解決策的全面性和協調性，是中層管理者在轉身投入到具體執行管理工作中時，能夠將自身融入到企業整體的認知保障。

一個全局思考的商業精英，他更多關註：

我的使命是什麼，和企業的整體願景與使命是否協調一致；

我的角色和價值是什麼，在哪些方面我是主導者，在哪些方面我是輔助者；

誰可以提供輸入來支持我，我可以提供輸出去給到誰；

我應該改善些什麼和多做些什麼，從而更好地服務於企業整體利益。

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第二把鑰匙：市場導向

決策風格有「腦袋湊一起屁股對著外」和「屁股湊一起眼睛對著外」兩種，這種說法有點過於「接地氣」。

但不爭的事實是：活下來並且活得好的企業們，卻無不是「市場」的忠實信徒。

當年嶄露頭角的京東如此，如今已超5000億的華為亦如此，他東哥和他任董，始終是一名首席市場調研員。

如果商業是個宗教，我們需要個上帝，那麼市場或許是最容易找到也是最有效的選擇。

「答案其實都在市場里。」

一個市場導向的商人，他常常會想：

誰是我的客戶，誰不是，他們能買多少；

他們的身上是否有利可圖；

有誰和我競爭，我都發現了嗎，我比他強在哪裡，我如何能夠降低他的威脅；

客戶需要什麼樣的體驗，不管是產品或者服務，我提供的他們滿意嗎；

市場未來會怎麼發展，我未來該怎麼做。

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第三把鑰匙：財務敏銳

這並不是說要精通各種財務報表的製作、審查，反而是要棄繁從簡。

我們需要的是從財務報表中迅速解讀經營狀況、發現經營問題、改善經營策略的能力。

一個具備財務敏銳的商人，他必須知道：

哪些財務指標或數據對企業運營是關鍵的；

我們如何運用關鍵財務數據來評估一家企業的運營狀況，發現企業的問題；

它們彼此間、和其它財務數據間的內在關聯邏輯是怎樣的；

如果想改善一項關鍵財務數據，應該從哪些基本工作入手。

當然，這個3維模型打開來，可能會有更多二級要素，也可以有其它的表現形式。

但是萬變不離其宗，經理人需要打開視角，就要學會洞悉關鍵、敬畏市場、瞭然全貌。

本質上是為他們能夠更好地承上啟下、內連外通打下能力基礎，也為其後續的定向能力提升提供了框架和根基。

當然，需要拓展視角、提升商業敏感度的不僅僅是中層管理者，這只是一個典型人群。

從創業者到變革者、從高管到後備高潛人群，在企業整體發展和人才長期儲備的角度來說，都需要這般拓展TA的「N+1」視角。

唯一不同的，是各維度能力的提升側重及深度。

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提升商業敏感度的方法

現在我們要來簡單說說提升商業敏感度的方法了。

方法萬千，而面對經驗豐富、認知成熟、時間寶貴、成本高昂的經理人們來說，什麼方法好？

跨職輪崗multiple-function rotation是個好辦法，on-job-training。但是某種程度上對於管理者怕是有問題了，時間成本高的同時失敗的代價也可能很大；

課程培訓knowledge training，也是好辦法，off-job-training，學習理論知識之後加以實踐，成本代價不大，但是由於缺乏業務場景，課桌上記住的很難帶進工作里，往往造就了很多商業理論、工具、案例的收集者。

如果我們能夠讓經理人們在企業經營場景之中，親自像商人一樣去體會商業挑戰、理解商業規律、實踐商業技能呢？

換言之，如果我們能夠通過如下的方法來幫助他們打開「商人視角」、鍛造商業頭腦，提升商業敏感度，會不會在得以切身體會和充分實踐的同時，也避免了高昂的失敗代價呢？

1. 模擬：經理人們分組組建模擬公司，依據自身的能力和經驗，先真刀真槍地競爭一輪，或得或失；

2. 復盤：在商業教練的引導下，每組分析成敗得失，相互分享，並由教練提煉、整合和升華關鍵的商業理論、知識與工具；

3. 實踐：帶著復盤的收穫進入下一輪商戰，「果然如此」的快樂和「不期而遇」的新挑戰，引領經理人們進入又一個「模擬-復盤-實踐」輪迴。

直至所有人一起，勾勒出商業敏感度的全貌：

這時候，我們需要的是一副模擬企業參與市場競爭的沙盤和一位美貌與智慧並存的教練。

如同篇首所描述那樣，成立你的公司->募集你的資金->打磨你的策略->搞好你的產銷研->關注你的對手，最後浴血奮戰，收穫屬於你的成功或失意，體會企業家的痛和快樂。

而真正的商業敏感度，就這樣地一步步沉澱進入你的血液。

篇首的那種痛，是第一天。

你覺得經理人視角和商人視角還有哪些差距呢？