提高總承包業務運營效益，這樣做......

07-27

設計院總承包項目管理中存在著種種問題，導致這些問題的根源是什麼，勘測設計企業應如何突破重重困難實現總承包業務的運營效益，從而成功向工程公司轉型？

在經濟增長「換擋變速」的新常態下，眾多大型勘測設計企業紛紛採取一體化的發展策略，把「建設工程公司、發展總承包業務」作為未來的發展目標。但目前較少有勘測設計企業建立起了與工程公司相匹配的總承包項目管理體系，多數項目效益低下，處於半虧或潛虧的狀態。具體原因何在？

總承包項目管理存在的主要問題分析

勘測設計企業轉型做EPC總承包業務時，由於思維慣性，容易將設計業務的經營理念和生產管理方式帶到總承包項目管理中來，導致總承包項目管理與其所管理對象——工程項目的特點不相適應，概括來說，主要有以下幾個問題：

1、以職能條線方式管理總承包項目，導致項目部失去靈活性

大型勘測設計企業多數是專業所的組織架構，在管理模式上仍然帶有條線行政命令的管理特徵，特別是在電力、石油、冶金等工業設計院，這種特徵表現得更為明顯。人力資源部控制著人員的進入、退出和調動；財務部控制著資金的收支；計劃部控制著生產定額、生產計劃；各設計部室提供設計產品。這種運營模式對於外部環境相對穩定的設計市場，還是比較有效的。當遇到環境變化迅速、生產介面眾多、管理要素複雜的總承包項目時，這種封閉、穩定的管理模式會導致項目部失去靈活性，對項目的生產需求反應較慢。例如當項目部需要增加人手時，由於這涉及到項目成本，項目部除需報人力資源部審批外，還需要報財務部審批，而人力資源部和財務部並不是依據項目實際需求進行審核，而是依據年初制定的政策和相關的管理程序進行審核。審核通過後，再組織招聘，派到工程現場。這個過程往往曲折、耗時較長，容易耽誤項目工期，影響工程進度。

2、以「項目責任書」等形式管理總承包項目，以包代管，項目失控

另外一種情況是放任管理，將項目經營生產的管理權力全都交給項目部。項目部以項目責任書等形式與院總部簽訂形式合同，實質上是承包了項目。項目部擁有大量的人、財、物、事等決策權。在這種情況下，容易出現項目部不服從院總部管理的情況，甚至有些項目經理認為項目經理是經企業法人授權，代表法人管理總承包項目，只需要向法人代表負責，其他人沒有權力過問項目部的事情。但事實情況是，因為項目部沒有能力承擔項目失敗的風險，所以當項目運作失敗，如出現質量、安全等重大事故時，還是由法人承擔著責任、承受著損失。

3、院總部與項目部之間業務協作困難，效率低下

對一些開展了集中採購、集中設計業務的設計院來說，還存在著院總部部門與總承包項目部之間協作的問題。大多數勘測設計企業在轉型做總承包業務的初期，往往設計業務和總承包業務並行管理，勘測設計業務仍然作為一塊獨立業務經營。這種情況下，往往會出現很多不和諧的聲音：設計部門仍然是按照常規的方式開展設計工作，而不考慮總承包項目中設計優化、採購以及施工的需要，而總承包項目部往往認為設計部門難以協調，導致項目進度拖期。

導致上述問題的主要原因大致可以歸類為兩點：

項目管理理念尚未建立起來

設計院對總承包項目運行的特點認識不夠，項目管理理念尚未樹立起來。設計院習慣性從設計的角度看待總承包業務。企業總承包項目具有環境複雜、介面較多、項目邊界模糊、需求不穩定、計劃性不強、風險較大等特點，需要較高的信息識別、分析能力和較快的反應應對能力。在這種情況下，設計院應該以項目的實際需求為中心，其他資源、管理要素等應當圍繞實際項目需求進行配置。

部門之間協作性差

這是傳統設計院普遍存在的問題，只是當遇到需要靈活性較高的總承包項目時，這個問題暴露得更加突出。設計院普遍的組織結構是職能管理式的組織結構，這種組織結構主要特點就是每個節點是向他的上級負責，容易從政策的角度來考慮問題、開展行動。這樣容易導致除了高層領導外沒有人考慮業務的整體需要，各部門之間協作性差，信息流轉傳遞慢，影響到業務運營。

總承包項目管理問題的解決思路

以項目為中心的流程理念是工程項目運營和管理的基本準則。這是由工程項目的運作特點決定的。工程項目具有唯一性、不確定性和不可逆性等特點，這些特點要求項目管理具有快速的反應能力，應該以項目為中心進行管理，不能依據過去的以領導為中心進行管理。整個項目的運營，是以項目需求為起點，項目需求帶動人、財、物的流轉。應改變以前依照計劃推動的管理方式，轉變為依靠項目需求拉動的管理方式。因此總承包業務管理應以設計、採購、施工等生產流程為中心，帶動策劃、執行、監督和收尾等運營管理流程，再帶動人力資源管理、財務管理等資源管理流程。

此外，還應建立「權責利」對等的管理原則。首先應根據項目業務的熟練程度、地域因素等特點建立受控的授權體系。在此基礎上，依據項目部的權力明確項目部的職責，力求項目部承擔的責任與擁有的權力相匹配。最後還應實施與權責匹配的激勵措施。

提高總承包業務運營效益的關鍵措施

1、梳理總承包項目運營流程

遵循以總承包項目為中心的流程理念，首先應建立以項目為起點、以項目運作流程為導向的管理體系和資源分配體系，降低成本、提高效率。總承包項目流程可以分為工程生產過程和工程管理過程，並以工程生產過程為主線。工程生產過程是指工程產品從無到有的生產過程，包括勘測設計、採購、施工、試運行等子過程；工程管理過程是指為了完成工程生產過程必要進行的策劃、監督、收尾等管理過程，以及人、財、物等資源的配置過程。工程生產過程及工程管理過程框圖如圖1所示。在此基礎上，還應梳理出工程生產過程各活動的關係、工程管理過程各活動的關係、以及工程生產過程與工程管理過程之間各活動的關係，如圖2所示。

圖1：工程生產過程與工程管理過程框圖

圖2：流程梳理及介面關係

2、建立「授權-控制」體系

在明確了總承包項目業務運營流程後，為了便於項目業務運營流程的流轉，減少流程等待、停滯時間，需要依據項目業務管理的成熟度將一部分項目運作權力、以及人財物等資源的權力授予項目部。項目管理權力的管理模式見表1所示。

表1：權力分類與管理方式

將權力授予項目之後，如何不讓項目失控呢？為此，還應建立權力之下的控制體系。一般而言，可以從目標、人、財、業務運營等四個方面來建立控制體系，如圖3所示。在方針、目標上，院總部需要確定項目實施的方向，確定項目管理的目標，並設定項目層面的激勵機制。在人力資源方面，院總部應任命項目重要人員，並審查項目部的人力資源政策；在財務管理方面，為了控制財務風險，院總部應該審批重大資金支出，並審查項目部財務管理制度。在業務運營方面，院總部應要求項目部按照項目需求和內控要求，建立控制程序，並要求按照控制程序執行。