領導者應具備的一百條管理技巧（第一章）

無論你是一位閱歷豐富的管理者，還是剛剛步入管理層的新人，無論你是管理一個企業，還是管理一個部門，吸收書中的智慧精華，熟練掌握其中提供的管理方法，必將受益良多。它能為徘徊在十字路口的你指引前進的方向，也能讓已身陷沼澤的你儘快走出困境，更能讓此時順風順水的你有所謹防。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵化不變的東西都將被蕩滌一新；只有那些從內心深處渴望變化，視變革為機遇的總經理，他們的職業生命才能如這個時代一樣，充滿生機！第一章 贏得員工的愛戴和忠誠一些富有創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往並沒有充分發揮他們的潛力。根據研究，大部分人一般只發揮20%～30%的能力。但若能激發他們的工作熱誠和動力，就能發揮80%～90%的潛力。由於不少員工沒有盡展所能，而導致喪失了多少生產率、流失了多少科研成果，這些損失都是無法估計的。——鼓勵和扶持員工的創造力01．建立一支精兵強將的團隊一些非凡的企業家或管理者，他們天生好像有獨特的再生能力、魔力，可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。1．讓團隊成員都充分了解共同的目標和遠景成功的領導者往往都主張以目標為導向的團隊合作，目標在於獲得非凡的成就；他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知在描繪目標和遠景的過程中，讓每位夥伴共同參與的重要性。因此，好的領導者會向他的追隨者提出明確的方向，他經常和他的成員一起確立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標。因為，團隊的目標和遠景如果並非由領導者一個人決定，而是由團隊內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有認同感、成就感，大家從心裡認定：這是「我們的」目標和遠景。2．讓每一位成員都明白自己的角色、責任和任務成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麼，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麼樣的貢獻。他們不會刻意逃避責任，不會推諉分內之事，知道在團隊中該做些什麼。大家在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大伙兒覺得唇齒相依，生死與共，團隊的成敗榮辱，每個「我」有著非常重要的分量。3．鼓勵成員主動為團隊目標的決策獻計獻策現在有數不清的組織風行「參與管理」。領導者真的希望做事有成效，就會傾向參與式領導，他們相信這種作法能夠確實滿足「有參與就受到尊重」的人性心理。成功團隊的成員身上總是散發出擋不住參與的狂熱，他們相當積極、相當主動，一得到機會就參與。化妝品公司創辦人瑪麗·凱(MaryKayAsh)說過：「一位有效率的經理人會在計劃的構思階段時，就讓部屬參與其事。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以，我總是願意冒時間損失的風險，如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，愈早愈好。」不過這裡要說明的是，同樣是「參與」，但團隊中成員的「參與」是自主、自動參與，而以往的「參與管理」則是領導請下屬參與，前者比後者更徹底、更激勵人心。4．倡導成員間真誠傾聽彼此的建議國際知名的管理顧問肯尼斯·布蘭查德(KennethBlanchard)在其設計的高績效團隊評分法第十一項指出：「成員會積極主動傾聽別人的意見，不同的意見和觀點會受到重視。」正是如此！在好的團隊中，某位成員講話時，其他成員都會真誠的傾聽。有位團隊負責人說：「我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的內容，在我的單位里，我擁有一群心胸開放的夥伴，他們都真心愿意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！」5．引導和推動成員間彼此相互信賴真心地相互信賴、支持是團隊合作的沃土。李克特曾花了好幾年的時間深入研究參與式組織，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。近年來發現眾多的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下之間的信任感，並使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現出四種獨特的行為特質：(1)領導人常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟、相互扶持的觀念；(2)它們鼓勵遵守承諾，信用第一；(3)它們依賴夥伴，並把夥伴的培養與激勵視為最優先的事；(4)它們鼓勵包容異己，因為獲勝要靠大家協調、互補、合作。6．鼓勵成員自由表達自己的感受和意見好的領導人，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴。當然他還必須以身作則，這樣才能引發成員間相互信賴、真誠相待。成功團隊的領導人都會極力提供給所有成員雙向溝通的舞台。每個人都可以自由自在、公開、誠實表達自己的觀點，不論這個觀點看起來是多麼離譜。因為，他們知道許多偉大的設想，在第一次提出時幾乎都是被冷嘲熱諷的。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的感受，不管是喜怒哀樂。一個高績效的團隊成員都能了解並感謝彼此都能夠「做真誠的自己」。總之，群策群力，有賴大伙兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才能使組織表現力臻於完美。7．讓員工自由自在地與你討論工作上的問題在成功的團隊里，我們經常看到團隊成員們可以自由自在地與領導討論工作上的問題，並請求：「我目前有這種困難，你能幫我嗎？」再者，大家意見不一致，甚至立場對峙時，都願意採取開放的心胸，心平氣和地謀求解決方案，縱然結果不能令人滿意，大家還是能自我調適，滿足組織的需求。彼此之間保持彈性、自由、開放、互助的團隊氣氛，有助於謀求更好的解決方案。當然，每位成員都會視需要自願調整角色，執行不同的任務。8．在團隊內部創造彼此認可與讚美的氛圍「我覺得經常受到別人的讚賞和支持。」這是高績效團隊的主要特徵之一，團隊里的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每一個人會在各種場合里不斷聽到這些話：「我認為你一定可以做到！」「我要謝謝你！你做得很好！」「你是我們的靈魂！不能沒有你！」「你是最好的！你是最棒的！」這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。以上八種特徵，在你所帶領的團隊里有沒有明顯的跡象呢？請自己找個清靜的場所，給自己十分鐘的時間好好省思一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊。02．總經理要學會做教練你或許是個好經理，但並不等於是個好教練。多數職員都碰到過糟得透頂的總經理。他們總認為員工一輩子都無創見。他們對員工總是漠不關心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽技巧反饋方式很糟糕。他們不會分派任務，不會培養人，不會進行業績評估，辦事也沒有輕重緩急。他們的脾氣暴躁，對人缺乏耐心。這種總經理創造了一個充滿恐懼和偏執狂的工作環境。凡有這種經理的企業都面臨過管理不善的問題。作為經理或有朝一日成為經理，你究竟犯了多少這類管理不善的毛病？答案只有你和你的員工知道。簡單說來，管理不善就等於留用不合格的、培訓不足的、誤入歧途的或準備不足的經理。這些人缺乏人際關係技巧來增強員工的責任心、改善企業業績。總經理終日忙於計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。當代總經理面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工，必須建立起一種關係使整體整合的威力大於個體簡單相加之和。如今的總經理必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，總經理還必須創造合適的工作環境，為自己員工的個人發展提供機會。總經理必須對有貢獻的員工給予獎勵。總之，總經理必須停止做經理，開始做員工的教練以提高員工的責任感和生產力。這一轉變叫做業績輔導。業績輔導是「以人為本」的管理方式。它要求你通過建立良好的人際關係和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關係。它要求你不停地轉換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不在分派任務、控制結果。業績輔導流程首先應在你與員工間創造出一種健康的工作關係，以增強人們的責任感，從而改善業績、提高生產力。讓我們把這個定義拆開來分析一下。積極的工作關係對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結果。但要記住，這是一種職業關係，而不是私人關係。「增強責任感」是指員工為了自己團隊或整個企業組織的目標作出個人犧牲。要實現這一點，務必要把團隊、部門或企業組織的目標講清楚，提供必要的培訓，並允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力。員工如果能對企業的經營結果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責任培養員工這種主人翁態度。運用業績輔導有4個階段。在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：培訓、職業輔導、直面問題、做導師。每種角色結果不同。1．培訓這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。所有業績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。2．職業輔導作為職業教練，你需要幫助和引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關職業發展問題。你還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業作出相應的計劃安排。3．直面問題要提高業績，必須得直面問題。首先，你應該要求員工改進業績。換句話說，你需要讓員工在成功的基礎上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業績升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異於訓斥他們。因此，你必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。4．做導師做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，你應該指導員工解開企業組織中的種種難解之「謎」。你要引導員工渡過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識，他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，還要充當他們的知己。03．讓公司成為溫暖的大家庭社會的進步，增強了其自身的有機性，減少了機械性與等級觀念，這種作用也促成了管理業的發展。在組織或公司中，僱主與僱員，管理者與被管理者應該成為歷史的概念，你應該讓你的組織跟上時代的腳步，在一個分享民主與參與管理的氛圍中建立起溫暖的大家庭。其實，在現代的組織中的每一個人，在他們的內心深處都有著強烈地成為主人的願望與使命感。因為人類的本性就是嚮往自由，渴望成為主宰自己命運的主人。社會的不斷進步，終於衝破了那些桎梏人性發展的不平等制度與觀念，姐放了人們的思想與行動的手腳，當他們在尋求自我發展，實現自我價值的探索中進入了你的組織，成為組織的一員的時候，你是絕不能用停留在20世紀六七十年代的方式來「馴化」壓制他們，組織對於他們來說應該是一個自由交流思想，充滿人情味的大家庭，在這樣的氛圍下，那個潛藏在內心深處的主人翁責任感與敬業精神便會無止境地迸發而出！對於經理們來說，與員工的座談或是聚餐似乎是司空見慣的事。也許你會認為這是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其實這還不夠！在一家集團化的大企業，一位經理就建議每隔幾個月在各個單位搞一次「會餐」，準備一些普通的自助餐或份飯，請全體員工和家屬自由參加。會餐在食堂內舉行。在那裡，大家無拘無束，享受著自己喜歡的食物，暢所欲言，特別是總經理與員工及其家屬們一起舉杯，為他們所創造的業績相互祝賀。對於那些職工家屬們，那位經理一臉的驚喜：「真令人驚嘆，對有的人來說，這是他們開始在本公司工作以來的12年里，家屬們第一次跨進公司，第一次看見他們的丈夫或妻子、兒子或女兒是在什麼樣的地方工作。」這些家屬在享受美餐的同時，還會領到公司發送的紀念物。當無數個小家庭融入了組織這個大家庭後，僱員們從他們小家庭成員的笑臉上得到了身為組織一員的榮耀，同時也意識到只有組織這個大家庭的發展才有他們小家庭的美滿幸福！這似乎比起那種所謂的「座談」所具有的效力要強得多！在你創建的溫暖大家庭中除了具有組織對成員創造溫情的環境，還要給他們一些活動的餘地與空間，讓他們的奇思妙想儘可能成為現實！在一家中型計算機公司，一位僱員將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在了經理辦公室的門把手上，不久，他便被邀去說明情況。在他進門後，經理開門見山地說：「計劃寫得不錯，就是字體太潦草了。」這位員工緊張的心放鬆了下來，隨即問道：「這項計劃是不是預算開支較大啊？要不我再與兩個同事一起來修改修改，然後再向您彙報一下。」經理不等他說完便打斷了他：「費用問題對於我們公司來說是不大的，我看計劃確實不錯，你要有信心干好，那就去干吧，別讓時機錯過了！」員工先是大吃一驚，然後信心十足地拿起計劃離開了，大約兩個月以後，這位僱員將銷售業績擺在了經理桌上，又說起了擴大營銷的策略。這位經理事後說道：「如果當時我們再去審核、考證，那不但貽誤戰機，而且肯定對員工產生心理上的負擔，要知道，牽扯這麼大數目的費用，他再有膽量，也還是要猶豫的，看看，現在不是干成了嗎，給他們留出充分的發揮空間，對我與組織都沒壞處！」在這裡，又要提到信任的問題了，在你的大家庭里，組織成員間的彼此信任是家庭氣氛和睦健康的前提。在組織發展的過程中，遇到的最大難題其實並不在於外在的環境，而在於內部的氛圍。如果每個人在組織中都切實有自己的一方天空，都能自主地管理相關的業務，在和諧的空氣中無阻礙地交流信息，那你這個家庭就是穩定的，主人翁精神便會成為每個實現自我價值的人的最終追求！這裡又要提到一個來自日本公司的案例，他們甚至將溫暖大家庭的公司組織理念用在了年輕員工的能力開發上，並收到了非常好的成效。日本神戶制鋼所為了提高本企業研究部門新進年輕員工的開發能力，他們開始推行一種被稱為「兄弟制度」的互助共學方式。所謂的「兄弟制度」就是每位新進的「家庭」成員，都必須與一位在神戶制鋼所工作達5年以上的資深研究成員結成對子，拜為兄弟，在共同的「家庭」生活中，兄長負責新進員工的培養教育工作，而作為弟弟的員工必須在謙虛求學的基礎上，為「大家庭」的發展獻計獻策。由於「兄弟制度」的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯繫的紐帶。雖然，這是非血緣的關係，但那種朝夕共處，相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養了猶如兄弟般的情誼，而且一向冷漠的研究開發部門，也變成了充滿人情味的工作場所。溫暖大家庭的建立是組織中每個成員共同的嚮往，這不僅需要上司積極健康的引導，也需要每個人主人翁精神的樹立。04．對員工尊重、尊重、再尊重企業要有持續良好的發展，必須彙集優秀的人才，企業的競爭也是人才的競爭，人才愈多並且知人善任，企業勢必茁壯成長，反之則會日益衰落。可如何吸引人才，如何讓優秀人才願意追隨你？這是一個需要認真考慮的問題。我們總是埋怨身邊沒有人才，找不到人才，那我們自身是否存在某種缺陷呢？只有加強自身的修養，提高吸納人才的素質，創建人才成長的工作環境，才能使身邊人才濟濟。而要做到這一點，總經理首先要從「尊重」開始，對人才做到尊重、尊重、再尊重。「尊重」這個詞聽起來、說起來容易，做到卻很難。「尊重」是一種很高的修養，是由里而外透射的人格，而這種人格是需要修鍊積累的，這也成為衡量一個成功人士的標準。「尊重」給企業帶來的好處是多方面的：員工之所以願意在企業工作，看的並非只是收入，更重要的是工作氛圍，特別是對於高素質人才，更需要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氣氛，而總經理就是這個氣氛的締造者。只有這樣，員工才會儘力，才願與上級、平級、下級達成良好的合作關係，從而形成有效的工作團隊。每個員工都希望擁有四個權力：知情權、參與權、商量權與決定權。他們希望了解、知道公司的情況，同時對於與自己相關的事項擁有參與意見的權力。事先參與了這個事情的設計，在具體執行中才會更積極地去做。商量權是指員工希望自己參與共同討論，而事實上，我們往往不習慣事先討論，認為那是浪費時間，這就導致了在事情執行過程中相關人員在主客觀上均不能很好地落實，因而造成更大的浪費。我們應該承認，人都是喜歡自我決定的，有參與感才有歸屬感，才會使工作熱情度升高。作為總經理，我們如何讓員工有更高的工作熱情，達到更高的工作績效是我們一直所尋求的。筆者在與許多總經理的接觸中了解到，大家都希望能夠學到更多的管理人的技巧，其實這並不是主要的，這會使員工感到你過於有手段。從實質上分析，總經理的人格魅力較之管理技能更為重要，這裡更多涉及的是觀念認知上的問題。修身才能立業，才能以正確的心態應對企業所面臨的各項挑戰。尊重人才是強化總經理人格魅力的有效手段。要從以下幾個方面做起：1．視員工為合作者企業是由其成員組合而成，企業的所有者、總經理與員工，在人格上應該是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，離開誰都難以成事，因此，員工下屬是總經理的工作夥伴，應以「同事」來稱呼他們，這不僅僅是稱謂的問題，更重要的是尊重的問題。2．隨時肯定員工的成績在工作中，總經理是對員工應該肯定多於批評，員工在被肯定之後會有更多的工作熱情及創新。不可以亂罵員工，每一次責備都會使他們萎縮一次。有更多的自我期待，就會有更多的自我表現。美國富蘭克林說過：「人總是向被肯定的方向求發展。」所以，盡量以建議來代替批評，效果會比較好。3．尊重員工的私人時間在許多公司里，大家下班後都不願很快離開，有些人即使下班後沒有事做也要在辦公室里多留一會。我認為當自己一天的工作沒有完成是應該留下來做完，但沒有事情也留在辦公室里，表現出一種以公司為家的樣子，是和總經理的喜好有關。其實，不要一味地要求員工有著同等的工作熱情，總經理總是希望員工們加班(因為總經理就是這樣)，希望員工晚上帶工作回家做(因為總經理就是這樣)，還希望員工可以為了工作犧牲家庭(因為總經理就是這樣)，甚至希望員工能將工作視為生命的重心(因為總經理都是這樣)。是的，身為總經理當然要以身作則，樹立典範，但是不要忘了，以身作則並不代表要以此暗示員工，要求他們做到你所「示範」的每一項事務。大部分員工都希望享受工作，有高度的工作效率及貢獻，能力受到肯定，得到應得的薪水；而下班之後他們也可以暫時忘掉工作，享受家庭的溫馨，與三五好友聊天，參與某些活動，他們不希望一天24小時時時挂念著工作。我想我們應該尊重員工這個人性的需求，在下班後要求員工工作上的事項儘可能避免，如無法避免也應以麻煩別人的心情和員工來商量。4．尊重和包含差異在我們的工作場所，總是充滿形形色色的人，即有各種背景的人、有各種性格的人、有不同生活經驗的人，總經理應尊重個別的差異並找出共同點。當員工選擇一種生活方式時，總經理可以內心不認同，但沒有權力去貶低別人，總經理要學會接受別人與我們的不一樣。一個好的企業文化是能包含不同個性，塑造共同價值觀的文化。人人生而不同，但對我們工作都會有獨特的貢獻，切不可只用一種人，用一種方法來做事，身為總經理的你要學慣用不同的方式管理不同的人。要承認人的最大特別是人與人之間存在差異，克服自己的偏見，這樣才能使公司更和諧，也更具效率。5．尊重員工的不同意見總經理不願聽取員工的意見，大致原因是認為員工能力不足，意見不具備參考價值，這實際上是個誤區。員工能力較你弱或許是事實，但並非他的每個意見都不高明，有些意見可能對方案有補充作用，或者可以通過這些意見本身了解下級在執行中會有什麼心態及要求。總之，無論從哪個角度講都有必要認真傾聽不同意見，因為一個人考慮問題不可能十全十美，況且，就怎樣做成一件事來說也很少有標準答案，我們要的是結果，如果大家齊心協力共同完成一個任務，這不是很開心的一件事嗎？6．尊重員工的選擇員工有選擇工作的自由，不可將員工的辭職視為背叛。員工選擇了來公司工作，那麼幫助他們個人成長就是我們應盡的義務；切不可把員工的成長當成我們施恩的某種結果，並要求員工不斷地給予回報，這實際上是典型的封建君臣思想的體現。我們需要的是接受員工的選擇，對員工的離職完全可以做到「人走茶不涼」。「山和山難相連，人和人常相逢」，總經理是否有雅量可以從對待離職員工的態度中去發現。一個企業能走多遠取決於總經理個人修養到了何種程度，人的柔韌度愈高，社會適應度就愈高。總經理要本著善心、愛心、進取心去經營企業，以積極的心態、平等的態度、關愛的語言與員工交流，創造良好的企業氛圍，這就要求總經理必須學會對人才「尊重、尊重、再尊重」。05．靠人性化調動員工的積極性企業的發展取決於員工的工作積極性，也就是說，只有通過發揮員工的主觀能動性和創造性，才能推動企業的發展，對於我所從事的服務業來說尤其如此。因為很多時候，員工跟消費者是面對面的服務關係，提供的特殊產品--服務，是一個生產和消費同時進行的過程。員工的主觀能動性直接影響到我們的服務質量，而這種質量問題一旦產生則很難彌補。從人的本能上，可以把人性歸結為兩個基本點，即人都希望最大限度地滿足自己的欲求，追求認同度的最大化。按照西方經濟學說，因為人性貪婪，都希望少付出，多得到，所以是懶惰的，這就是「經濟人」。人為了多得到，願意有適當的付出，這就是「自動人」。人是焦慮的，所以要消除焦慮，以獲得他人的認同，這就是「社交人」。由於焦慮的複雜性，人們消除焦慮的形式千變萬化，所以又是「複雜人」。正因為人都具有惰性，所以，員工不勤奮，領導者具有不可推卸的責任，因為他沒有通過管理來充分調動員工的能動性。歷史上為什麼寒帶的國家要比熱帶的國家發展迅速？因為惡劣的自然條件迫使人們努力工作。而日本、新加坡這些小國發展迅速的原因，也在於地小人眾產生的危機感。要發揮員工的能動性，就必須實行人性化管理：首先，培植獨特的感情文化。具體地說包括三個主要內容：一是在企業內部營造正常的團隊氛圍。在上下級之間、員工之間營造一種互幫互助、和睦相處、互動溝通的氣氛，讓員工參與決策企業的大事，讓員工充分知曉企業的大政方針。二是儘力解除員工生活的後顧之憂。解決員工子女、家庭及勞動保障等問題，不僅能使員工集中精力工作，而且能為企業樹立良好的社會形象。三是實行工作保障制度，如實行盡量不解僱政策，保證法定福利，提供保險、住房及其他各種補充福利計劃，對高級經理推行「金降落傘」政策等等。其次，提供足夠的培訓、學習與發展的機會。企業領導者在觀念上不要把培訓、學習當作一種花費，而應當作一種投資。同時，要了解員工的意向、特長和興趣，抱著對員工負責的態度幫助員工制訂職業發展計劃，使其明確自己的發展方向，使每個員工都有繼續發展的台階和空間，滿足員工發展的需求，幫助員工成功。第三，實行公平合理的績效薪酬制度。必須採取各種量化績效評估系統，通過公正、公開、合理的途徑來評估績效，將個人績效與獎懲制度掛鉤，還可以採用面向全體員工的股票期權計劃，與員工分享由他們的辛苦工作而獲得的財富聚積，從而強化員工的敬業精神。最後，創造良好的工作環境。努力讓工作的吸引力、工作樂趣等因素成為吸引、留住優秀員工至關重要的因素。許多年輕人為了尋找樂趣而工作，期望工作充滿吸引力和趣味性，否則就另謀高就。因而，企業要極力在其日常工作中融入趣味性，努力探究員工的需求從而了解員工的興趣所在，進而因人、因時、因地制宜地盡量予以滿足。06．掌握員工的「晴雨表」作為總經理，或許你眼中的員工仍舊都同往日一樣神采奕奕，笑容滿面，工作起來也格外投入。但你要意識到這有可能是一種虛假狀態，也許其中有人就正在使盡全力保持自己的神采與笑容，但他們並不是以最佳狀態從事工作。他們和你不一樣，處於低谷狀態的你可以借身為總經理的尊榮發一發脾氣甚至將手頭的工作棄之不理，但他們仍舊要像往常一樣工作。所以他們有著比你更大的生存壓力。在這種情形下，如果你能經過仔細觀察，對處於生命狀態低谷的員工給予理解和愛護，那麼對方一定會以今後的十二倍努力來回報。一些國家的生命科學家對人的機理狀態進行過研究，認為人的精神狀態周期大多是一個月，長不過數天，短的也不過數天。這就是說如果你覺得今天的情緒非常糟，即使沒有紛繁複雜的工作來打擾你，你也要仔細對待一個月的這幾天。如果你恰好在那幾天中去洽談一樁非常重要的生意或是面臨人生最重要的選擇，那麼你最好將其改期，或者事前做好周密細緻的準備，以備不時之需。如果有可能的話，你甚至可以設想一切可能出現的情況並想出解決的辦法，爾後在實踐中靈活應用，從而解除生命狀態周期對你的威脅。每個人都喜歡而且渴望得到別人的欣賞和認可，希望自己的存在價值能夠在這個充滿激烈對抗和競爭的社會中得到認可。因此，人人都在拚命地努力工作，即使他們已經做得很出色，但仍然不斷努力。畢竟，每一個人的初有所成都要付出很大的艱辛，輕易割捨不得。不管你是不是一個非常開明、能夠體貼員工的總經理，員工們也不願或不敢輕易放鬆。即使是他們正處於這種無法解脫的生物鐘休眠狀態，他們也要咬緊牙關堅持下來。因為他們要努力保持自己在你心目中的好印象。這將關係到他們的提職、加薪和年終評估的優劣。這時候你是怎麼做的呢？你是不是仍舊以他們在你印象中的能力標準來要求他們呢？你是不是會為他們所犯的，而你卻認為不應該在他們身上出現的小錯誤而大發雷霆呢？體味自己的細微變化，轉而關注你的員工，這才是最高明的總經理。美國著名管理學家、傑出的管理者艾柯卡作為管理人員，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建設性意見被採納而容光煥發。艾柯卡在管理中，有一條相當精到的經驗：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情，員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則他或許一輩子也興奮不起來。他認為：要讚揚某人，最好是用白紙黑字寫下來；若要訓斥某人，則要用打電話的方式，不留痕迹。艾柯卡作為管理者，非常重視每個人的積極性。為了使整個公司興旺起來，使公司的一切部門正常運轉，他總是努力調動每個人的積極性，但又不可能面對每一位員工，這樣，他就激勵他的副手，他的副手再激勵他的部下，如此層層遞進，於是使整個企業士氣高漲、幹勁十足。艾柯卡曾以橄欖球隊的團隊協作精神來說明公司的協作精神，他認為：指揮一支球隊和領導一個大公司實際上沒有什麼兩樣：在球隊中，除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術、比賽規則而外，最重要的是球員之間應當有一種彼此友愛，打球時全身心投入，身上的每一塊肌肉都開足馬力--可以稱之為集體精神的東西。具備這些特徵的球隊就一定能天下無敵。一個公司也應當如此。艾柯卡總是在管理的過程中，鼓勵和培養這種團隊的精神。這是他成功用人管人，創造管理奇蹟的關鍵。作為總經理，應該懂得，處於生命周期低潮的員工特別敏感，非常脆弱，容易陷於精神崩潰的狀態，這將對他以後的工作積極性造成某種程度上的傷害，同時也會產生一定的工作壓力。試著去接近他們。放下手頭的工作和他們交談，消除他們的恐懼心理，使他們暫時遠離手頭工作的煩惱。對於狀態欠佳的員工，一些一直由他負責的工作仍要交給他去做，否則他會覺得你已喪失對他的信任，這將傷害他的自尊心。但你可以不去催他完成這些工作，而要告訴他時間還很充裕，而且還要告訴他如果他在一個星期以後(事實上正常情況下，他只需一到兩天就足夠了)還不能把你交給的工作完成，那麼他將會面臨被解僱或減薪的處罰；同樣，一些你本打算交由他去完成的工作也應改交他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作結果或是自己的工作設想擺在他面前，誠心誠意地聽一聽他的評判，這將對他極其有益；可以利用閑聊的時候把你自己處於低谷時的情形講給他聽，對他說這種情形在所難免；午休的時候，你應該讓大家適當地放鬆一下，而不是繼續埋頭工作，你可以點名讓他加入進來。作為總經理，撫慰情緒低落的員工的過程絕不可少，這有利於員工繼續保持自尊心和自信心，更會增強對你的信賴和支持，以更出色的工作成績來回報。處在低迷狀態中的員工，體力、腦力和精神狀態都無法和正常情況相比，即使他再努力振作精神也於事無補。這種情況下就需要做總經理的你進行適時適度的激勵。分配適當的工作交給他去做，合理把握這些工作的難易程度，讓他能夠完成卻又不至於太過簡單，以為你在憐憫或輕視他；以前他取得過很多的成績，但你只當著他一個人的面褒揚了他，有的事情他的同事還不知道，你可以把這些成績提出來對他進行公開表揚；他已經極度煩躁，甚至喪失了自己的信心，你不妨努力使他靜下心來或是採用激將法，但切忌過度。同是這些法則，不但能更好地管理好處於生命周期低潮的員工，而且能激發那些水平相對較差的員工的進取之心，實際上是一舉兩得的。07．鼓勵和扶持員工的創造力富有創造力的人若要全身心投入工作，就必須對所從事的研究項目滿懷興趣。你必須使員工對所從事的工作保持濃厚的興趣，否則，他們會喪失動力，因而也就不能發揮本身的潛力。確保所有從事某個研究項目的人--不管他們參與整個項目還只是其中一小部分--均目睹工作圓滿完成。他們需要分享工作完成後的輕鬆感，以及圓滿完成工作的成就感。一家醫療公司的科研開發部主任要求他的研究人員與顧客之間存有緊密的聯繫。這不僅使他們了解顧客的需要，而且當他們研製出一種成功的產品時，也可使他們領略到這份成功的喜悅。另一位經理總是要求他的研究人員同時從事短期、中期和長期的研究項目。這樣，他們就能不斷體會到完成工作後的成就感。當某人提出一個不俗的研究設想時，便應委以重任和給予資源以完成這項工作。委任革新者不僅能激發他的工作能力，並能證明他能否承擔更重要的責任。大部分富有創造力的人往往通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵，但別人賞識他們完成的工作也是同樣重要。對於管理人員而言，若要以非正式形式經常讚賞員工的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。這有兩個好處。第一，它能使你了解每項工作的進度及所出現的問題，以避免意外的重大損失。第二，它使你有機會向你的員工反饋。當你到各個辦公室巡視時，要多說些鼓勵性的話。告訴其他員工某組同僚的工作的重要性，要嘗試每天稱讚不同的員工。這些措施對激發員工的積極性和生產率，往往有令人驚訝的影響。富有創造力的人需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題。他們同時需要避開存在於各個部分或辦公室的干擾。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作環境。革新者的創意價值是難以計算的，因此他們常常比其他部門的員工獲得較少的加薪和獎金。但富有創造力的人需要感到他們及所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的管理者，你應竭盡所能為他們爭取津貼和福利。一旦有人提出創新的意念時，就應從該創新事物為公司賺取的利潤中，提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種政策具有極大的激勵作用。富有創造性的工作往往需要每周工作60至70小時。在這段期間，靈活的利用時間是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你最重要的資產。你應謹記合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以制裁，那麼下次當你需要在限期內完成任務時，他們可能會拒絕超時工作。一些富有創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往並沒有充分發揮他們的潛力。根據無數研究的結果所得，大部分人一般只發揮20%～30%的能力。但若能激發他們的工作熱誠和動力，就能發揮80%～90%的潛力。由於不少員工沒有盡展所能，而導致喪失了多少生產率、流失了多少科研成果，這些損失都是無法估計的。員工未能達到預期的目標，可能是由於以下三個原因：首先，員工本人是否願意干好他的工作？其次，他是否懂得怎樣去干？第三，他是否有機會發揮他的才能？有時候，員工本身是希望能幹好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你僱傭他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值？他所接受的訓練是否足以應付工作的要求？此外，也許是由於超出他控制範圍內的因素而妨礙了他充分發揮潛力。例如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。以下三種方法可以提高他們的工作效率：(1)重新規定任務。有些時候，調派某人到另一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新確定他的工作，以便其掌握。(2)提供額外培訓。公司可通過為僱員提供有效的培訓計劃，防止人才流失。(3)關心員工。你需要讓員工得知你關心他們。如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心和毀掉他們的創造性。08．讓團隊精神凝聚員工合作如果領導想塑造一個忠誠的團隊，就必須為團隊創造清楚的使命感。現代人偏好獨立作業，喜歡在他們自己的時間和空間里，追求有創意的最後成果，而只有特別的公司才能贏得現代人的全心奉獻。評估一個公司時，首先會看看這個公司是否有清楚的使命感，因為一個沒有使命感的團隊不可能生產出有價值的最後成果。許多人不可能把創意自主性浪費在可能虛擲他們才華的團隊上，為了將自我的目標與團隊的目標合二為一，團隊的目標必須一致，定義明確才可能成功。團隊目標以組織為導向，現代人對團隊目標的清楚定義有更高標準的要求。團隊目標如果是在沒有員工參與的情況下所制定的，而又被斷然宣布，強加在他們身上，那麼這個團隊目標最好訂得非常完美。團隊目標最好能夠提供員工成長和學習的空間，讓他們有機會對寶貴的最後成果有所貢獻。因為團隊目標是他們工作價值的惟一參考點。有的員工指出：「我們毫無團隊精神可言，因為我們根本沒有教練，因此也沒有統一的使命感及目標。如果大家可以一起為共同目標努力，感覺一定很棒。可是沒有人領導我們，所以大家要不就放棄，要不就是只為自己努力。在這樣的情況下，成果永遠只是差強人意。」有的員工指出：「真正的轉折點是我開始覺得我只是為公司工作，卻不是公司的一分子。管理階層完全未徵詢我們的看法，沒有問我們的意見，沒有解釋發生了什麼事或是變動的原因，便把每個人的工作做了一番重組。我們完全不被當做公司的一員，這對士氣打擊很大，每個人的生產力也大為降低。以我為例，我本來非常地賣命，常常加班，為工作付出許多心力。但是現在，我們對工作完全無法控制，使想把工作做好的希望破滅，而工作的成功與否也不再是我的問題了。」對於許多員工來說，堅持制定工作議程和工作目標，卻不提供必要領導以支援這些工作和目標的管理者，令他們感到挫折失望。他們的創造自主性受到壓抑，大量精力平白浪費在沒有方向感的團隊里，最終他們只好失望地離開。那麼，如何培養團隊精神呢？傳統的組織管理模式和團隊協作模式最大的區別在於，團隊更加強調團隊中個人的創造性發揮和團隊整體的協同工作。如何協調個人成長與團隊成長的關係，使他們能夠相互作用、共同發展，是一個值得討論的話題。團隊精神都包含哪幾方面內容呢？1．員工對團隊的高度忠誠團隊成員對團隊有著強烈的歸屬感、一體感，強烈地感受到自己是團隊的一員，絕不允許有損害團隊利益的事情發生，並且極具團隊榮譽感。2．團隊成員相互尊重這包括兩方面的意思：一是特定團隊內部的每個成員間能夠相互尊重，彼此理解；二是團隊的領袖或團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有相互尊重，尊重彼此的技術和能力，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對團隊的全部貢獻，團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。3．團隊充滿活力一個團隊是否充滿活力，我們可以從三方面看出來，這三個方面也是管理者要注意的地方。(1)主動精神。團隊是否有創造性的想法？是否積極思考，尋求問題的解決方案？能否發現機會，敢冒風險？團隊是否能提供團隊成員挑戰自我、實現自我的機會？(2)熱情。大家對共同工作滿意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就嗎？成功對大家有無激勵？(3)關係。團隊成員能愉悅相處並享受著作為團隊一員的樂趣嗎？團隊內有幽默的氛圍嗎？成員之間是否能共擔風險？那麼，作為團隊中的一員，我們應該從哪幾個方面來培養自己的團隊合作能力呢？1．尋找團隊積極的品質在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同。你應該去積極尋找團隊成員積極的品質，並且學習他。讓你自己的缺點和消極品質在團隊合作中被消滅。團隊強調的是協同工作，較少有命令指示，所以團隊的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。如果團隊的每位成員，都去積極尋找其他成員的積極品質，那麼團隊的協作就會變得很順暢，團隊整體的工作效率就會提高。2．對別人寄予希望每個人都有被別人重視的需要，特別是那些具有創造性思維的知識型員工更是如此。有時一句小小的鼓勵和讚許就可以使他釋放出無限的工作熱情。並且，當你對別人寄予希望時，別人也同樣會對你寄予希望。3．時常檢查自己的缺點你應該時常地檢查一下自己的缺點，比如自己是不是還是那麼對人冷漠，或者還是那麼言辭鋒利。這些缺點在單兵作戰時可能還能被人忍受，但在團隊合作中就會成為你進一步成長的障礙。團隊工作中需要成員一起不斷地討論，如果你固執己見，無法聽取他人的意見，或無法與他人達成一致，團隊的工作就無法進展下去。團隊的效率在於配合的默契，如果達不成這種默契，團隊合作可能是不成功的。如果你意識到了自己的缺點，不妨就在某次討論中將它坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助你改進。當然，承認自己的缺點可能會讓人尷尬，你不必擔心別人的嘲笑，你只會得到同伴的理解和幫助。4．讓別人喜歡你你的工作需要大家的支持和認可，而不是反對，所以你必須讓大家喜歡你。除了和大家一起工作外，還應該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關心一下大家的生活。總之，你要使大家覺得，你不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。5．保持足夠的謙虛團隊中的任何一位成員都可能是某個領域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛。任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。你可能會覺得某個方面他人不如你，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上，只有這樣你才能看到自己的膚淺和無知。謙虛會讓你看到自己的短處，這種壓力會促使你自己在團隊中不斷地進步。09．好員工不是管出來的企業之間的競爭力越來越表現為人才之間的競爭。擁有好員工越多的企業，其競爭力無疑越強。所以，企業也花費越來越多的時間和精力來進行人力資源管理，並制定了各種各樣的規章制度，希望通過加大人力資源管理力度和制度約束管出更多的好員工。但是大量的事實告訴我們，硬性規章制度往往起不到我們企業管理者的期待的效果。對成功企業管理經驗的調查發現，賞識是遠遠好於「管」的一種員工管理方法。被人賞識總是一件令人愉快的事情。人們都希望得到別人的賞識，但並不是每一個人都學會了去賞識別人。每個人都渴望得到賞識，不論是身居高位的人，還是地位卑微的人；不論是剛入企業上進心正強的青年人，還是晉陞無望即將退休的老人，即使是一個每天都板著臉的人，當別人讚美他時，他的面部肌肉也是放鬆的，人們都希望得到別人的讚美。當你想到賞識的時候，你首先想到的是什麼？是提拔、津貼、禮券、獎金還是獎狀？很多企業領導認為這就是賞識。但員工的看法並不完全是這樣。員工們需要的是賞識的真正意義。這種「賞識」只能使他們看見作為賞識載體的實物，但卻看不見給予他們的賞識本身。他們更願意看到這些手段所應該表達的含義而不喜歡這些手段流於形式。員工深信，心意最重要。對於表達賞識的獎勵，員工需要真正感受到企業對他們出色成績的承認和對他們個人價值的由衷讚賞。所以，只有當賞識是有效賞識的時候，員工才會有高山流水遇知音的共鳴，才會產生那種「士為知己者死」的情懷，振奮士氣，提高工作效率。一些企業熱衷的小恩小惠和各種津貼、刺激手段並不能夠算作有效賞識。有效賞識是那種能夠激勵員工對你說「你讓我覺得功成名就」的賞識。「賞識」給人以榮譽感、自信心、自尊心的三重心理觸動。作為企業的管理者，將其運用到實際工作中，會使企業團隊的凝聚力大大增強，從另一個側面來講，也是企業管理者自身修養和魅力的一個重要方面。對員工施以有效賞識，會使員工自我認同感加強，對企業的忠誠度加深，會使員工的主人翁的責任感加強，最終達到工作的高效率、高質量。要做到有效賞識，就必須確保至少包含有效賞識4個基本要素中的一個，如果一個都不包含的話，那所做的就不是賞識，而只能稱為刺激、獎金或者禮品之類的東西。有效賞識的4個要素是讚揚、感謝、機會和尊重。對員工進行讚揚，要將讚揚的事項予以簡潔明了的描述，讚揚的話語要恰如其分，不能太誇張。最為關鍵的是，讚揚要及時，不要等到年終總結回顧時才讚揚，最好看見就說。但一鞋難合眾腳，有的員工喜歡得到上司私下的讚揚，也有很多人更樂意上司當著很多人讚揚自己。作為上司，要搞清楚員工的性格特點，再決定是私下讚揚還是公開表彰，甚至是給一個更有個性化的讚揚方式。否則，讚揚的效果可能適得其反。誠心誠意的一聲「謝謝」是有效賞識的一種最有價值的表達方式。作為上司，應該常懷感恩之心，即使員工只完成了分內的事情，也要真誠地表達自己的謝意。每個員工對真心的感謝都會做積極的回應，員工將為向自己表達感謝的上司更加努力地工作。要使自己的感謝達到預期的效果，一定要說清楚他們為什麼得到你的感謝，感謝的理由一定要說得詳細、準確、清楚和簡潔。機會是有效賞識的一個非常重要的因素，給自己的部屬一些新的機會，讓他們能以一種更有意義的方式去奉獻並學到新的技能，給他們的工作更大的自由度和控制權。這些源於機會的賞識，會使部屬更加願意為你和整個企業組織的成功而盡心儘力。如果缺乏了尊重，員工頂多覺得是被賞識了一半。員工都希望因為自己是員工而不僅僅是因為自己所能做的事情而被重視，如果上司在做決策的時候能夠考慮到員工的需求，聽聽員工的想法和建議，那上司其實就是對員工的價值有了認可和賞識。了解與自己共事的人員的一些情況，了解他們的興趣愛好，在他們有困難的時候伸出援助之手，就自然表達了你的尊重。領導要作為賞識主體，員工們渴望得到賞識，這種賞識應該來自對他們的事業最有影響的人，這就是他們的領導。各級領導其實也就是最有能力為員工提供他們所渴望得到賞識的人。如果自己的上司沒有賞識自己，大部分員工就會覺得是公司沒有賞識自己。因此，企業領導要以賞識的眼光來看自己的員工，做到「容人之過，用人之長，記人之功，委之以任，待之以禮，施之以惠」。這樣不僅能夠激發部屬的積極性，也能夠通過自己的個人倡導和言傳身教，使公司的每一個成員都能夠學會賞識，將賞識融入公司運作的各個方面，發展公司的內在賞識文化，從而使公司內部形成寬容、和諧、協同的人際關係，降低由於人際關係緊張帶來的各種不必要的成本，提高公司的工作效率和經濟效益。領導不是一個頭銜，而是作為賞識主體存在才有意義。領導者在給員工提供發展遠景、可見度和動力的同時，更為重要的工作是為了自己的員工而培養良好的賞識習慣。在賞識員工的同時，引導和鼓勵員工相互賞識，使員工，也使自己的工作變得更加愉快和有意義。在企業里，任何一種開支的預算都可以削減，惟一不能削減的預算是賞識預算。賞識預算可以有多大做多大。領導的賞識預算越大，優秀的員工越多，團隊的卓越程度越高，企業的核心競爭力就越強。10．把員工的利益放在第一位員工的利益需要通過總經理來爭取，這是顯而易見的道理。只有關心員工利益，總經理才能贏得員工的心，你的事業才會獲得成功。曾經有一篇報道說：1998年冬天，菲利普斯西江作業平台，作為承包商的深圳赤灣海洋石油設備修造公司的電焊工徐某，在下油管時不慎砸斷了右手指，消息傳到菲利普斯(中國)公司(全球第六大能源公司和第五大煉油公司，總部在美國，1982年進入中國)，公司領導立即決定用6000美元租用直升飛機將徐某送往醫院，為徐某的手指再植贏得了時間，手指保住了。這件事感動了為菲利普斯工作的所有員工。在菲利普斯，員工是公司最大的財富，員工的利益至高無上。在菲利普斯，每個員工都有權拒絕危害自己或他人的工作。如果上班時，員工遇到危險，員工可以拒絕上班；如果加班到晚上7點以後，員工必須打車回家，否則將被視為危險的舉動。在菲利普斯，為了保證人員和生產的安全，每個員工都有權力隨時停止生產。2001年4月，在菲利普斯與中海油合作的西江302鑽井平台上，司鑽郭志武發現第二層甲板發電機房出現明火，郭志武立即切斷電源，生產因此停止了2個小時，公司的收入損失了30萬美金，而郭志武卻得到了提拔。把員工的利益放在第一位，或者說要時刻為員工謀福利是管理者應盡的職責，也是管理員工的基礎。現代企業強調的是以人為本，人是企業惟一能動的要素。孟子也說：「天時不如地利，地利不如人和。」所強調的也是人的重要性。許多知名企業和管理者早就認識到了這一點，並採取各種各樣的措施，不斷地為員工謀福利，以激發員工的主人翁責任感，培養員工的敬業精神，努力營造一種融洽的公司內部氛圍。德國西門子公司早在1862年就給工人增加津貼補助；1872年實行養老金制；1873年縮短工作時間，改為九個小時工作制；1888年配備健康保險；1927年，「成果獎金」在全公司實施，這一措施後來作為法定項目被保留下來，並對公司工作10年以上的所有員工都授予該獎。此外，西門子公司還有一個領導與員工談心的傳統，目的在於加強思想溝通，改進領導工作，增強合作意識。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發揮的作用只有一個：讓公司的員工感受到一種「家庭式」的關懷，並由此激發員工的潛能，盡心儘力為公司做事。作為企業管理者，理當是部門員工的「保護人」。也就是說，要竭盡全力地維護員工的種種切身利益，如經濟效益、政治利益、文化利益、法律利益，等等。這往往也是許多員工最為關心的問題。伊士曼早在1912年就在柯達公司建立了當今早已風行的「紅利」制度，工人們除了每月領到比在其他公司優厚的薪金外，每年還可以根據自己為公司所作貢獻的大小參加分紅，這在美國企業中是首創。1919年，當其他公司都已競相效仿時，伊士曼又開始了「入股制」，即鼓勵員工入股，把自己在柯達的三分之一股權讓給員工分享。這兩項制度延續至今，工人得到的「紅利」與「股息」隨著企業的興旺而逐年上漲，怪不得柯達公司所在地紐約羅徹斯特的商人，每年都熱切地盼望柯達分紅這一天--3月15日後的第一個星期五，他們總是以種種喜慶的形式歡迎這一天的到來，每一個老闆都想千方百計招徠更多的生意，成為這筆紅利的間接受益人。擁有17萬名員工、在世界各大航空公司中享有盛譽的新加坡航空公司，以嚴格的紀律和考核著稱，同時卻以優厚的福利深深地吸引著員工，使員工自豪。比如該公司樂意幫助員工進行業餘學習，規定凡每月工資低於2000新加坡元，並與公司簽訂了5年工作合同的員工，讀高中可補助500新元，讀專科可補助1000新元，每年可免費到國外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未結婚的員工，則規定其父母和18歲以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司還幫助員工持有本公司的股票，由於該公司經濟效益甚佳，股票的紅利相當豐厚，使員工受益匪淺，這種與公司「俱榮俱損」的關係，使員工為公司奮發工作，盡心儘力，這又促使公司經濟效益節節上升。把員工的利益放在首位，時刻為員工謀福利是管好員工的最好辦法之一。比起「皮鞭+解僱」的管理，或者在皮鞭之外，只是簡單地給予些物質刺激，把員工當作「經濟動物」對待的管理確實要進步得多。11．以忠誠換取忠誠如果你希望給你工作的人對你忠誠，你必須對他們也忠誠。忠誠與否可以通過你對他們的支持與不支持明顯地表現出來。大多數員工都希望看到決定他們成功與否的因素是他們在工作當中的表現，而不是其他。但你讓其他因素來左右你的判斷時，你的員工就會對你失去信任和信心，而這種信心的缺乏將會表現在頻繁的跳槽，對你和你的團體忠誠的喪失以及怠工上。如果你的員工的報酬以及是否成功完全取決於你的個人好惡，那他們工作的動力何在？你個人喜好的極端的表現便是一種歧視--包括他們的年齡、性別及一些與工作無關的因素。這是一個積重難返的錯誤。當你形成的這種偏好變得那麼明顯以至於你的員工能夠察覺到它的時候，你的這種日積月累的模式已經根深蒂固了，而且它對你員工信任的打擊是非常徹底的。這時候要改變它需要假以時日。最好的辦法是防微杜漸。當你的偏好被他人察覺到之前，你應該好好地審視一下自己的所作所為。很自然的，我們對於那些跟自己有相似的背景、共同的興趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好辦法就是不要讓這些自然的相似之處干擾你在工作中對別人的判斷。下一次當你忍不住想要厚此薄彼時，停下來問問自己，是因為他正確所以我站在他這一邊，還是認為我想讓他正確呢？如果是因為是後者的話，趕緊打住。請慎重三思，重新考慮一下你的決定。如果你想從今往後都能正確處理此類問題，惟一方法就是當你被這種偏好引誘的時候，要保持清醒的頭腦。如果你發現你對某下屬青睞有加，以致想跟他發展很深的友誼或很親密的關係時，你需要和那個人進行一次推心置腹的交談。讓一個朋友監督另外一個朋友是很難的，也就是說，作一個諍友很難。偏好，或有偏好的感覺是不可避免的。所以，當你對你的一個下屬非常青睞時，你需要問自己兩個問題：第一，對我來說，跟這個人繼續發展的私人關係重要，還是跟他繼續工作關係更重要。如果答案是私人關係更重要的話，那麼第二個問題是「我們倆當中誰應該另謀高就呢？」另一方面來講，如果你發現自己始終刻意地跟一個或一些人保持距離，你應該問問自己是否能夠為你的刻意找到合適的理由。你是不是存在一種固定的模式--你經常迴避一些人，這些人或者比你學歷高，或者身體條件比你好，或者來自這個國家的某一地區？當然有一點很重要，你對你的團體成員必須有好感，至少與他們相處感到很舒暢--他們的工作方式和你是協調的，他們的專業知識技能能夠勝任工作的需要，他們的專業技能和其他的成員是互補的。但是，千萬牢記，偏見具有很強的團隊殺傷力，比如種族、膚色、宗教、國籍、性別和年齡等等，這些基於工作之外但又不違法的歧視對你團體的健康發展同樣具有破壞。儘管你評價你的員工的惟一標準應該是他們的表現，但是如果還有一些因素左右著你對他們的評價時，你這樣就很危險了。你可以容忍某個員工的工作作風與你或其他的員工有極大的不協調。當其他的員工都很規規矩矩的向著目標踏踏實實、默默無聞地奉獻時，某個員工往往會心血來潮或者常常故意提一些刁鑽古怪的問題；具有更寬廣眼光的那個員工往往和其他的員工合不來，但是，他或許是你最有創意的手下，他這種與眾不同的方式使你得到的啟發往往比其他言聽計從的員工要多得多。如果你的工作要求更多的和陌生人面對面的直接接觸，而你的這位手下一到陌生的環境就發怵，你可能就會給他一些無聊的任務去做。雖然他這種處世方式與其他員工的善於交際格格不入，但是他可能更能以一種謙虛謹慎、不大肆張揚的方式贏得別人的信任，那麼，這個員工的成就和其他員工的比起來，毫不遜色，甚至有過之而無不及。所以，當你在決定給哪位員工以更大的支持時，學會考慮到一些非外在的表現因素。幾乎所有的不以表現而做出的決定都具有危害於你的團隊的潛在性。有時候，這種危害性是很微妙的，以至於你從不會意識到。如果你能執開放的態度，讓百家爭鳴、百花齊放，讓各種不同的思想、方法和作風共同發展兼收並蓄，那確實能提高團隊的工作能力。有的時候，尤其是當員工們之間發生矛盾時，你就會不可避免地陷入你更喜歡誰而不喜歡誰的旋渦之中。但是，為了發掘你的工作團隊最大限度的工作能力，最好的辦法是對每位成員一碗水端平，均施恩惠，避免顧此失彼。在前面我們已經討論過需要認識到每位員工都有和別人的不同之處，有不同的喜好和價值觀念。但你可以兼容並包，讓每位員工都知道你在像支持別人那樣支持他。當人知道他自己被賞識時，往往更賣力。正所謂：士為知己者死，女為悅己者容。12．不要讓團隊能量白白流失時間管理這個概念對企業而言並不陌生。我們經常會聽到諸如此類的提醒：不要浪費時間，把時間花在必要的地方，按照事情的輕重緩急合理安排時間。企業經常設計時間管理、流程、計劃、精確的日常系統和軟體，以幫助經理們管理有限的資源。但是很少有人清楚什麼是能量的損耗。我們需要做的事情分兩類：領導和管理。這兩件事需要消耗大量的能量。但是光有持續的能量還是不夠的，還必須學會正確使用這種能量。很多人在結束漫長和艱巨的一天工作後，已經精疲力盡。但是當他們回顧過去的一天時，卻總是發現，儘管工作努力，但是收穫甚少。其實，他們的能量已經以某種方式在某種事情上消耗掉了。那麼，能量損耗到底是怎麼回事呢？能量損耗都是一種浪費，都不是企業獲得發展必須付出的代價，也不是隨機事件。它們的發生有明確的原因、明確的結果，也完全可以被控制。所有的一切完全是自然而然發生的。我們沒有必要在規避責任、轉嫁責難、生氣和苦惱上消耗能量。能量消耗是可以控制的。所以我們關注的焦點不是個人能否控制能量消耗，而是能夠控制多少？以及如何控制這幾種類型的行為。變化本來就是不清晰和不確定的。當變化的方向對人們的影響不明朗的時候，就會出現各種各樣的焦慮。研究顯示，當企業處於重大轉變的初期階段，或者企業成為助長沮喪和焦慮情緒的一潭死水時，能量損耗將達到最高值。我們需要識別並學會聰明地應對這些情況。第一種情況是攻擊和衝突行為造成的能量損耗。面對挫折和變化帶來的壓力，有時個人會沉湎於進攻的行為模式--公然表示對別人的厭惡之情，在公眾場合批評別人，給下屬施加壓力，加強控制、懲罰下屬。我們有時認為每件事都要依靠自己，必須對發生的任何事情負責。當事情向負面發展的時候，第一反應就是加強監控，向下屬追究責任。我們要克服這種行為的有效手段之一就是，問一問下屬：「如果給你們足夠的支持、指導和培訓，事情能不能變得更好？」當然，問題是要完全擺脫這種壓力是很困難的，需要時間。但是你說：「等我們渡過這個危機，我將會找時間和我的員工分享。」這樣，事情就容易多了。攻擊行為最常出現在行為欲很強的人中，這種人喜歡衝鋒陷陣，目標遠大、工作勤奮，也能完成驕人的業績。但是一旦他們身邊的人不能達成他們的期望，不能達到理想的結果，那麼他們往往容易陷入暴躁行為模式的陷阱。公開生氣並遷怒於別人，不僅使個人能量損耗，而且也會導致別人的能量流失。作為管理人員對別人發火，別人的反應可能會從消極的躲避，升級為強烈的報復慾望。兩種反應都無益於問題的解決。第二種情況是過度妥協造成的能量損耗。妥協的行為模式具有避免衝突的特徵。面對有爭議的事情或者壓力，有些人總是會選擇讓步。這樣的情況在我們每個人的身上都曾發生過。日常生活中的一個活生生的例子就是餐廳為你提供的食物和服務都讓你不滿意，你會抱怨嗎？如果湯是冷的，你會把湯退回去嗎？很少有人這樣做。他們可能會跟朋友抱怨這件事，但是不會和餐廳發生什麼明顯的衝突。在公司里，有多少次你目睹大家舉手贊成一個很糟糕的決定，而沒有一個人反對？有多少次你有好的提議，卻沒有說出來讓大家表決？妥協的行為經常是進攻行為的產物。當我們施加壓力和以強凌弱之後依然不能達成目的，他們就會選擇妥協。他們通常會挫傷員工的銳氣，耗盡他們的能量和創造力，然後抱怨他們中沒有一個人具有創新能力。幫助經理保持能量的好方法就是，在企業中產生和接受很多有利於提高和改進的觀點和建議。豐田創新的觀點和建議簡直是數以百萬計算。而這樣的數字在其他企業就是零。產生這種現象的原因不是企業沒有創新的人才，而是因為管理實在太糟糕。妥協的行為模式產生的原因是，害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。第三種情況是反覆無常的行為造成的能量損耗。許多能量可能因為避免投入，避免承擔責任而流失。所以消損能量的行為都是規避責任引起的。攻擊的行為是通過責難別人來逃避責任，妥協的行為是讓別人做決定，自己三緘其口來逃避責任。和前兩種行為相比，反覆無常的行為也許是逃避責任表現出的更為直接的形式。攻擊的行為和妥協的行為都包含了強烈的情感。攻擊型的人會流露出沮喪和失落，還有血壓升高和心跳加快。妥協型的人會有友善和溫和的情感流露，盡量避免引起不和諧的氣氛和不安情緒。而變化無常型的人就要理性多於感性，他們不願意承擔責任往往是理性思考的結果。這一類型的人逃避責任有3個主要的原因：1．害怕失敗因為沒有獲得足夠資源和足夠許可權，無法施加更大的影響力，失敗是註定的結局，所以人們害怕承擔責任。2．害怕超負荷如果你不善於拒絕，你就會給自己背負上沉重的負擔。而別人對你提什麼樣的要求又常常是不明朗的。為未知的目標負責並輕易作出承諾是非常危險的一件事。3．害怕捨本逐末每個工作中包含的事情中都有輕重緩急。但是有很多次你在一天結束或一周結束之際總結自己的工作成績，你都發現自己已經偏離了最重要的事情，陷入了細枝末節的沼澤中。有一句古老的諺語是這樣說的：「當你被鱷魚追趕的時候，你很難想到應該把沼澤里的積水抽干。」但是這恰恰是管理要面臨的挑戰--儘管經常遭受鱷魚的襲擊，你依然不能忘記把沼澤里的積水抽干。但是，沒有人會認為這件事可以輕易辦到。每天讓經理們分散精力的事情有電話、有人走進辦公室等等。有一個積極的方法可以應對這些分散精力的事情，那就是投入其中，強迫自己把最重要的事情永遠放在第一位，把不太重要的事情授權別人完成，或者把其從日程表上刪除。但是有時沮喪和焦慮達到極致就會轉化成變化無常的行為，並呈現出各種各樣的形態：或者無暇參加會議，或者堅持不懈地參加會議，或者不在辦公室。如何捕捉流失的能量，並引上積極的軌道呢？人們能夠用在工作上的能量是有限的。個人的能量運用可能會產生積極的效果，也可能產生消極的效果。所以我們需要識別出能量流失到哪裡，如何流失和流失程度如何。企業要重新捕捉流失能量，首先要求識別和衡量流失的能量。要馴服野獸首先要摸清它的性情。其次能量流失行為必須被識別和接受。企業流失的能量就是個人流失能量的總和。第三步就是查明原因並做出對策。包括以下提供的建設性的行為模式：(1)做決定，經過深思熟慮之後承擔風險。(2)積極地使用系統和程序。(3)設定清晰的目標。(4)在沒有障礙的情況下監控業績和保持控制力度。(5)公正而不失尊嚴地對待別人。(6)勇敢說出自己的創意和靈感。對每個人來說，最有效的行為應隨著工作、員工、系統和企業文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的方向，並為他們提供減少能量損耗的良方。此外，減少團隊能量的消耗，規則必不可少。美景美圖精品美文音樂空間職場技巧音畫圖文感悟哲理星座運清生活百科史海鉤沉健康常識書畫古玩網頁特效電腦技巧在線書架精美相冊

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