世界二十位著名管理學大師思想--摩根　威策爾

世界二十位著名管理學大師思想

摩根 威策爾

1. 管理藝術大師--彼得 德魯克

彼得 德魯克是世界上最具權威的管理大師。他在協助確定經理的任務和職責方面做出的貢獻比任何人都大。

德魯克1909年生於維也納。在德國上完大學後，他成了一個金融記者。希特勒上台後他又離開德國去了倫敦，在那裡他成了一位銀行家。1937年他來到美國。1941年在本寧頓學院教書，不久去了紐約大學。現在他已退休，居住在加利福尼亞州。至今他已經編寫了35本書並為報刊雜誌撰寫了多篇文章。

德魯克興趣廣泛。20世紀30年代和40年代，他寫了一系列關於資本主義社會的極富思想內容的書籍，其中包括對通用汽車公司管理模式進行的重要研究。20世紀50至70年代，他又寫了一系列管理書籍，這可以說是他的經典作品。從20世紀70年代末期開始，他又對技術和社會變革對於管理和商業的影響產生了濃厚的興趣。

德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規理論，轉而鼓勵管理者去問一些基本問題。我們是什麼樣的公司？我們應該成為什麼樣的公司?這其中最有名的是，他主張管理者不要謀求管理過程，而要力爭管理結果，強調結果而非職能。在他看來，管理者應該成為組織運轉的核心，而不是自上而下控制組織的主管，或是在前線統率部隊的軍官。

在德魯克看來，給企業注入生機、保持企業運轉的正是經理。他說："企業只能按照經理的意願決策、執行和運轉。"

除了利用資源、創新產品之外，管理者有更重要的任務：開創市場。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業的目的只有一個："創造消費者。市場不是上帝、大自然或經濟利益創造的，而是商業管理者創造的。"德魯克強調管理者需要考慮的是客戶的需求和動機，而不僅僅是價格和營銷問題。

德魯克還強調了管理者的責任，他將其分為三部分：取得經濟成績、富有成效地工作和管理企業對所處環境的社會影響。第三部分尤其重要。德魯克說，增強企業的社會責任感是商業成功所必須付出的代價的一部分。

德魯克視管理為一門藝術，而不是人們通常所說的一門科學。他的這一看法，加上簡潔精闢的寫作風格和一針見血的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學作家。也許直到1990年，當一位韓國商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 德魯克時，德魯克最終的榮譽才算到來。

2. 偉大的離經叛道者--亨利 明茨伯格

亨利 明茨伯格樂於抨擊過去在商界和管理界奉為聖典的概念，故有"管理領域偉大的離經叛道者"之稱。但是他在管理方面注重實際的態度贏得了大批追隨者。他尤以商業策略著作而聞名。他的著作揭示了理論上的戰略概念與現實之間的差距。

明茨伯格1939年生於蒙特利爾，大學期間主修工程，並為加拿大國家鐵路公司工作，1968年獲得麻省理工學院博土學位，後進麥基爾大學執教，直到今天。明茨伯格喜歡給管理者實際所做的事情以及如何完成其任務下定義。

"管理界的普遍看法"是，管理者是在對可獲得的所有信息進行仔細分析的基礎上作出決定的理性人物。經驗告訴明茨伯格，管理工作並非那樣，因為它不像人仃嘶想像的那樣有條不紊。他對處理具體工作的管理者的觀察證實了這一點。他發現，決定都是很快作出的一往往是在行動過程中，通常是根據直覺和經驗，而不是根據深思熟慮的分析。行動重於思考。根據他的觀察，在日常管理工作當中，有一半的事務每一件的處理時間不到10分鐘，只有10％需要的時間超過1小時。

按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任務令人同情。他們常常要"救火"，在壓力之下處理一些問題。他們不是尋求可能最佳的解決辦法，而是尋找力所能及的最佳辦法。另外，明茨伯格說，由於公司都有各自的文化和需要，管理者解決問題的辦法也各不相同。管理一個企業，可能並不存在一成不變的"正確"方式。

這對戰略有影響。理論上的戰略概念認為制定戰略是高層管理者的職責，他們應冷靜地考慮並制定戰略。對此，明茨伯格同樣持有異議。在現實世界中，戰略制定是臨時性的，是根據直覺，而沒有固定的程式和計劃。"戰略計劃"概念變成了一個矛盾的說法。

明茨伯格認為，這種對戰略的態度是可取的。"應急戰略"-他這樣稱--是根據需要而不斷調整變化的戰略；他還有關於"精心制定戰略"的說法。在此過程中，管理者根據企業和環境的需要而制定戰略。在這方面，戰略的制定與實施是相互依存的。他把制定戰略的藝術比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。

3. 營銷界的第一人--菲利普 科特勒

菲利普 科特勒說，營銷"是聯結社會需求和產業運作的紐帶"。他說，營銷遠不止是銷售，它應該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為。在科特勒看來，滿足消費者需求在任何管理的優先次序中都必須居首位。他被美國銷售業協會描述為有史以來最具影響力的營銷人員。

科特勒1931年出生於芝加哥。他最早接受的是經濟學教育，在芝加哥大學和麻省理工學院學習，並同米爾頓 弗里德曼和保羅 薩繆爾森共過事。1962年他將研究方向轉為營銷學，在西北大學接受了一個職位，並一直留在那裡。他撰寫的教科書《市場營銷管理》1967年第一次出版，後又多次再版，成為全世界學生閱讀的經典科目。

科特勒對市場營銷和管理的貢獻大致分為三方面：

首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個次要行為轉變為一個更為"重要"的生產活動，在這方面，他的貢獻超過了其他任何作家和學者。

第二，他延續了彼得 德魯克開創的一個趨勢，把重點從價格和分配轉移到一個更大的領域，即滿足消費者需要和一種產品或服務所產生的利潤。

第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更籠統的傳播和交換的過程。他還展示了營銷如何能延伸並應用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業情況。

科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業交易的問題，它還涉及社會價值觀。每一個被生產和銷售的產品都執行一種社會功能。營銷是一種社會行為。

科特勒說，營銷最精明的形式是"明白全體管理人員的任務是確定目標市場的需求和興趣，並以一種保護或提高消費者或社會福利的方式，比競爭者更加快速有效地得到想要的結果"。這種方法的結果之一是將合乎道德的行為同利潤動機以及滿足消費者需求結合了起來。

科特勒強調，理解消費者如何及為什麼作出購買決定很必要。人們會估計一種產品可能給他們帶來的價值，並選擇他們認為能提供最好價值的那種產品。購買之後，他們評估這種產品是否達到了預期的價值。如果它達到了，人們便會感到滿意並再次購買這一產品。

這看起來簡單。但是科特勒認為，為了使市場有效，公司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置於其戰略核心。整個公司應該重視消費者的需求，並為滿足消費者的需求做好準備。科特勒說，營銷必須成為所有經理經營宗旨的一部分。

4. 個人化的捍衛者--蘇曼特拉 戈沙爾

蘇曼特拉 戈沙爾是國際上最知名的管理學權威之一。上世紀80年代後期，他在與克里斯托弗 巴特萊特的合作中嶄露頭角，發展了"跨國公司"的概念，並提出，一種新的國際商業戰略和機構模式正在崛起。

從那時起，戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出，我們正在見證一場"千載難逢的最深遠的管理變革"。

戈沙爾1948年出生於加爾各答，曾在印度石油公司工作，後來就讀於麻省理工學院和哈佛大學。1988年以後他到歐洲工作，先在法國的歐洲工商管理學院，1994年又到了倫敦商學院。他被認為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。

1989年出版的《跨越邊界的管理》標誌著戈沙爾與巴特萊特的首次合作。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應性的呼聲推動下已經不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇，公司只能同時接受這兩種策略。

戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結果就是"跨國公司"的產生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同時進行全球和地區化的運營。與集權化和等級森嚴的結構不同，跨國公司實行網路化運作，其"遍布全球的越來越專業化的基地"完美地結合在一起，相互協調運作。

他們理論體系的核心是要求經理人具備一種心態，使他們能夠跨越國界工作，整合各地的隊伍和資源，以實現戰略目標。

到90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又出版了《個人化公司》一書，對商業的變革做了更深入的探究。

他們說，眼下正在發生一場革命，牽頭的是ABB和通用電氣這樣的先驅公司，他們不再強迫員工遵循嚴格的規章制度，而是對機構本身進行調整，使其適應員工的才幹和能力：這完全可以稱得上"個人化公司"。

通過這樣做，這些公司"釋放了被企業束縛的人質"，讓個人能有創新和為公司增添價值的空間。

戈沙爾說，目標比戰略或體制更為重要。讓機構的每個成員都擁有一個共同的目標是機構變革的關鍵。當今最成功的大公司都認識到了目標的重要性，並把目標而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關注焦點。

5. 日本管理學思想家--野中郁次郎

在90年代中期，野中郁次郎已經是日本管理學方面最重要的思想家之一，他的《知識創新公司》一書為他贏得了國際聲譽。

這本書成為了全球暢銷書並獲得了一系列重要獎項。日本作家、諮詢家大前研一稱其為"日本有史以來最重要的管理學著作"。

野中1935年生於東京，取得過政治經濟學學位，曾在日本富土電機製造公司工作10年，之後踏入學術界。他在伯克利加利福尼亞大學講學5年後回國。從1981年以後，他一直在一橋大學工作，同時還兼任伯克利加利福尼亞大學的客座教授。

"全局"是在野中著作中經常出現的一個詞。他從全盤著眼，認為整體大於部分之和；與其說它們是結構關係，不如說它們是一系列的因果關係。

他認為，企業的形式由商業策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創造可持續優勢的能力，影響革新的是創造及運用知識的能力，創造及運用知識的能力又直接受企業組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。

野中認為，知識是至關重要的因素。他的觀點目前已成為知識管理學的思想核心。他說，以索尼，松下、本田、佳能、日本電氣和富士複印機等日本公司為例開展的研究表明：企業必須不斷創新，而知識才是創新之源。

他說，知識和創新並不是研發、策劃或銷售部門等"一小部分特定人員的責任"，而是企業每個人的責任。創新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為"創新既是觀念也是目標"。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務。

野中強烈反對美國管理學大師湯姆 彼得的觀點：後者在80年代提出，企業中層管理是多餘的累贅，應該將其取消以增加企業的創造性和靈活性。野中認為，這等於挖走了企業的核心：中層管理不僅在知識創新方面而且在新知識的推廣和企業團結方面都起著至關重要的作用。

顯性知識和隱性知識有很大區別：前者通常是有形的，也容易被學習掌握；後者則是事物固有的，很難用語言表述和交流。野中認為後者更為重要，這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰。

他說，最有價值的知識不是從別人那裡獲得的，而是我們自己創造的。

6. 大公司的舞蹈老師--羅莎貝絲 莫斷 坎特

羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數不多的取得國際地位的女性管理大師之一。20世紀80年代，她因呼籲大公司(尤其是美國公司)進行改革而聞名。她的兩部主要著作《變革大師》和《巨人學舞》都是暢銷書。它們在商業領域也產生了重大而積極的影響。20世紀90年代，很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活。國際商用機器公司(IBM)等一些公司的經理認為，正是坎特促使他們進行了變革。

坎特女士1943年出生於俄亥俄州的克利夫蘭。她在布林莫爾學院和密歇根大學學習社會學，並曾在耶魯大學、布蘭代斯大學和哈佛大學執教。她從1986年起一直呆在哈佛，除其他職務外，1989-1992年她還擔任《哈佛商業評論》的編輯。作為女性承擔管理工作的積極支持者，她是"國際婦女論壇"創立委員會的成員之一。

她的基本觀點是公司的構建方式會阻礙溝通和創新。她認為，創新是成功的關鍵，不僅對於單個的企業，對於國家和文化都是如此。根本的問題是大多數企業不習慣於管理創新。在西方，創新在傳統上是單個的企業家的職責。公司面臨的挑戰是學會如何"創造條件，使個人得到試驗、創造、開發、檢驗－也就是創新的力量"。

坎特說，大多數公司的現實恰恰相反，創新受到限制和拖延。溝通是關鍵。企業必須把信息和知識的自由流動置於首位。如果溝通的渠道不通暢，較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了。這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應：或者努力得到晉陞，使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產能力都開始下降的"停滯狀態"。

解決這一問題的方法是打破體制壁壘，並創造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業文化。坎特強調諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念。這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯繫更加密切。協調和合作是必要的。在現代企業的複雜環境中，"自行其是"的企業家不再有任何空間。因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常複雜的管理。相反，她說，我們正在進入只有通過合作才能取得成功的"後企業家"時代。

坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。"這就構成了偉大的企業平衡行動。用更少的資源實現更多利潤，並在新領域也這樣做"。

7. 反省中的合作者--加里 哈默和C．K．普拉哈拉德

加里 哈默和C．K．普拉哈拉德被公認是20世紀90年代最受人矚目的商務學術論文撰寫人，他們曾為《哈佛商業評論》撰寫過不少具有劃時代意義的論文，並且合作出版了暢銷書《為未來競爭》。在合作結束後，兩人又分別發表了各自的重要著作。《財富》雜誌把哈默稱為"今天商務領域內的首席戰略專家"，普拉哈拉德則被視為全球商務領域內的頭號理論家。

普拉哈拉德於1941年出生在印度的哥印拜陀，他最初就職於美國化學製品集團聯合碳化物公司，擔任工程師。後來，普拉哈拉德進入印度管理學院學習，並於1975年獲得哈佛大學博士學位。1978年以來，他一直在密歇根大學教授戰略和國際商務。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關於跨國公司戰略需要的研究報告。在報告中他堅持認為，雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地，但它們永遠不可能完全適應當地的文化。

哈默於1954年出生在美國的密歇根，後就讀於密歇根大學，並且成為倫敦商學院的一名教員。1990年哈默獲得了博士學位。在密歇根大學就讀期間，他首次遇到了普拉哈拉德。兩人的合作產生了戰略意圖和核心競爭力等概念，在學術界引起很大反響。如今，這些概念已經成為主流商務思想的一部分。

在他們合作發表的著作《為未來競爭》中，哈默和普拉哈拉德反對當前把主要精力放在競爭壓力上的戰略觀點。這種觀點認為，企業競爭的主要目標是從對手那裡贏取市場份額，它們的戰略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響。哈默和普拉哈拉德認為，這種思想有誤導之嫌。在他們看來，企業應該把主要精力放在自己的優勢和顧客的需求上，而不應首先考慮對手的做法。把市場定位對準顧客需求是企業在競爭中勝出的關鍵。

他們創造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨-無二的技能或特性："公司最擅長的東西。"事實上，這一概念要比上述定義複雜得多。核心競爭力並不是指一個公司對自身價值的衡量，而是指在顧客眼裡這個公司有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發；假如公司的某個特性並不是顧客想要的，那麼它就不能被稱為核心競爭力。

核心競爭力的概念為我們提供了一套戰略原則：假如公司經理充分意識到企業的核心競爭力，他們就能以此為基礎制訂一個既滿足顧客需求、又達到公司目標的競爭戰略。核心競爭力很難模仿，因此可以使每個公司的競爭戰略變得獨一無二。

哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰略意圖。他們認為，公司高級經理應該大力宣傳他們的戰略觀點，直到這種觀點滲入整個企業。挑戰和動力是這一概念的重要組成部分。公司員工必須對這種戰略觀點深信不疑，隨時準備迎接挑戰，並且努力將其轉變為現實。哈默和普拉哈拉德強調"戰略彈性"的重要性。理想地說，公司戰略會向人們發出挑戰，促使他們充分發揮自己的能力。

哈默和普拉哈拉德把競爭戰略從環境中分離出來，單獨調查組織本身，認為企業的成功源於它們和競爭對手有不同之處。在後來的著作《領導革命》中，哈默敦促企業創新和改革，努力成為"無情的創新者"，不停地追求超越顧客需求，永遠走在競爭對手的前面。

8. 質量投入實踐--約瑟夫 朱蘭

約瑟夫 朱蘭與愛德華茲 戴明、菲利普 克羅斯比等人都被稱為質量管理運動的先驅。戴明和克羅斯比更多地從哲學角度來闡述質量問題，並主張公司應將質量作為一種概念來接受，而朱蘭則一直致力於質量體系的計劃和實施。

朱蘭1904年生於羅馬尼亞，但他成長在明尼蘇達的鄉間，後就讀於明尼蘇達大學，學習電氣工程，同時還是國際象棋冠軍。畢業後朱蘭到西方電氣公司工作，並在那裡發展了自己一些最重要的質量理念。

二戰以後，朱蘭到紐約大學任教，並開始進一步修正和發表他的見解。這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和諮詢項目。

朱蘭曾經獲得過諸多獎勵和榮譽，其中包括日本政府授予外國人的最高獎項--神聖寶藏勳章。

儘管朱蘭一再說，即使沒有他和戴明的貢獻，日本的質量革命也照樣會發生，但兩人對日本企業質量管理的影響是毋庸置疑的。1979年，這個羅馬尼亞人建立了專門研究質量管理的朱蘭研究所，他本人擔任第一任所長，直到1987年退休。

朱蘭認為，質量是對"一個公司要實現其質量目標所需進行的活動的確定和實施過程"。他提出了兩條原則：第一，經理人必須認識到，"不是工人，而是他們自己應擔負起公司表現的大部分責任"；第二，他們要明白，一旦質量成為首要任務後能夠帶來的經濟效益。

他就這樣首次將質量列入了管理範疇。他說，提高質量需要一套系統的、全公司範圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的。朱蘭堅持認為，質量是由使用者，而不是生產者的。如果顧客認為一件產品質量不好，這就意味著公司失敗了。因此對於質量的評估，管理層必須同時注重公司內部和外部的意見。

對質量的評估是建立質量體系的第一步，它需要公司分析顧客的感受，並判斷企業組織內部是否已經建立起了-種"質量文化"。最重要的是，企業應該了解生產低質量產品會導致的經濟代價。在建立質量體系的時候，經理人必須成為帶頭人。朱蘭提出組建"質量委員會"，它由各部門的高級經理人組成，他們可以負責質量體系在整個公司中的協調。

質量的實施分為三個階段：首先是計劃階段，確定質量的目標；分配好資源；然後是控制階段，將工作情況與目標進行對比和評估，找出兩者之間的差距；最後，對於每個差距，要找出一套能彌合差距的質量改進方法，並付諸實施。這是一套簡單但需要下苦功的質量管理方案，不過許多公司的實踐已經證明它非常有效。

朱蘭是個實用主義者，他相信解決質量問題沒有捷徑可走；公司應該循序漸進，依次解決每一個質量問題；而且，由於新問題可能會不斷出現，因此它將是貫穿公司始終的連續不斷的過程。

不過他認為大多數質量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現每-次質量改進。

9. 領導藝術指導者--沃倫 本尼斯

沃倫 本尼斯以其關於領導藝術的著作而聞名，但他的寫作題材並非僅限於此。還涉及群體及改革管理與行政系統等問題。他是一位多產作家，40年間，共撰寫和編輯了26本專著、1500多篇文章。本尼斯曾因其論述管理問題的優秀書籍兩度獲得麥肯錫獎，並且獲得過其它許多獎項和讚譽。

本尼斯1925年生於紐約。在二戰期間曾任美軍軍官，並因作戰英勇而獲得勳章。戰爭結束後，他先後在安蒂奧克學院和麻省理工學院學習經濟學、心理學和商業，後來曾在幾所美國大學執教，並從事過幾年大學行政管理工作，現在供職於南加利福尼亞大學。

本尼斯最早的學術著作研究的是群體及其活力。他認為，群體--乃至所有組織--只有在一種人人都願意並且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作。他聲稱，因循守舊、等級森嚴的組織容易壓抑信任，助長內部競爭和分歧。在他看來，舊式的"指揮與控制"註定將被淘汰，一種變化業已開始。將來，組織將不得不更加開放，允許更多的自由，而更多的自由將導致組織的變革：官僚機構解體，並被"臨時委員會"所取代。臨時機構靈活機動，會隨著不斷變化的需要而改變，並採取不同的形式。

本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究。他對上升到領導地位的人以及他們如何從普通員工和經理當中脫穎而出產生了濃厚的興趣。這又導致了他對領導問題本身的思考，進而將其定義為"提出令人信服的設想、並將它轉化為行動而且使之持續下去的能力"。

要取得成功，一名領導必須不僅能夠為組織提出一種設想，而且還能就這種設想與員工有效地進行溝通。而這又需要"自我管理"以了解如何才能更有效地宣傳這一設想。

最後，一位領導人需要有培養並維持信任的能力，而信任是"將領導者與被領導者結合在一起的情感粘合劑"。要培養信任感，領導人必須表裡如一，令人信服。他們應該從正面進行領導，要被大家認為願意接受挑戰和勇於承擔責任。

與約翰 科特一樣，本尼斯也認為領導才能未必是一種與生俱來的能力，可以學而得之。他所偏重的培養領導人的方式是單兵訓練，而不是集體培訓，必須鼓勵領導者尊采他人之長。有時他會為未來的領導人提出一項學徒計劃，使他們能夠面對作為領導者將遇到的某些挑戰，並在承擔上層領導之責時對自身有更多的了解。

本尼斯說；傑出的領導人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。沒有誠實，雄心和能力最終將把領導人本身和組織引入危險之中。

10. 謀略大師--邁克爾 波特

上世紀90年代的時候，邁克爾 波特作為商業競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起。其實早在上世紀80年代，他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業戰略方面的書籍，介紹了戰略性思維的一些基本技巧，比如"五力"模式和價值鏈。他的思想有著廣泛的影響力。1999年，《財富》雜誌稱他是當代乃至迄今最重要的謀略大師。

波特教授1947年生於密歇根的安阿伯，曾先後就讀於普林斯頓大學和哈佛大學，1973年起在哈佛任教。他同時還是一位備受尊重的顧問，杜邦、殼牌公司，以及美國加拿大、紐西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策。

波特教授從經濟學的角度看待戰略問題，他的實施戰略的思想是構建在對競爭和其它經濟力量的認識的基礎之上的，在他看來，戰略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環境的制約。他著名的"五力"模式就表明了競爭和環境對戰略的制約作用。波特提出的"五力"指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產品或服務的威脅。

每一股力量的強度在各行業中是不同的，但是放在一起就可以決定長期利潤率。公司只有綜合分析"五力"的作用，才能最終決定價格、資源成本以及競爭需要的投資力度。

繼外部環境問題之後，波特又轉而研究公司本身。他認為，公司不僅可以製造產品並把它們送到消費者手裡，而且還能通過多種途徑在基本產品之上增值。比如說，可以通過增加新技術來直接給產品增值，也可以通過提高效率來間接增值。波特教授說，每個產品在公司中都要經過從開端到作為成品交貨的流程。產品在這個過程中的每一個階段都有機會增值。他把這個過程稱為"價值鏈"。

價值鏈是至關重要的，因為它表明了公司不僅僅是其內部組成部分和生產活動的總和；所有的活動都是相互聯繫的，一個步驟的工作會影響到其它的步驟。公司應該很好地檢查它的價值鏈，確定在哪裡能最有效地增值，以適應行業內的競爭壓力。這些理念可以應用於整個行業，國家經濟以及個人的公司，而波特教授正在繼續發展和豐富他的國家間競爭理論。

11. 見證豐功偉績的人--吉姆 科林斯

吉姆 科林斯說他自己是"一個見證偉大公司的人--它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變"。他認為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想像力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。

出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了7年。他和傑里 波拉斯一道撰寫的《基業常青》一書，在商業類暢銷書排行榜上停留了6年，後來，科林斯教授山到了家鄉，組建了一家私人管理研究室，從此就在這裡工作。

在《基業常青》一書中，科林斯和波拉斯對那種認為偉大的公司都發端於一個劃時代的新產品的觀點發起了挑戰。在對一些業績良好的公司進行了研究後，他們發現這種情況也不盡然。

例如惠普公司的形成就是得益於其創始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產品只是後來才出現的。

偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬於整個公司；即使有遠見的領導人與世長辭，這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念並不是圍繞著一個人或一個產品，而是圍繞著一個決定了公司發展目標的思想體系建立起來的，科林斯和披拉斯認為有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在於不論發生什麼變化，它們的核心觀念毫不動搖。

科林斯認為，公司要想成就偉業，首先必須關注個人，選擇正確的領導。他認為公司應該避免"選擇那些高姿態的名人做領導"，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，並開始考慮自己的目標："人不是最重要，的財富，合適的人才才是最重要的財富。"此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地；成功的公司則通常穩紮穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。

科林斯並不相信新經濟真的具有那麼大的影響："新經濟中根本沒有什麼新東西。"在他看來，只有從過眼煙雲的變革中看到背後永恆的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。

12. 畢生致力於破解習慣性防衛心理--克里斯 阿吉里斯

儘管克里斯 阿吉里斯在學術界備受尊崇，在管理者中卻很少有人知道他的名字。但是克里斯 阿吉里斯過去40年中對組織機構，資訊管理、領導和變革管理等學科領域做出了極大的貢獻。他和麻省理工學院的唐納德 朔恩共同提出了"行為科學"思想，雖然人們對這一思想還只是討論的多，實踐的少，但是他關於人和組織如何應對變革的看法卻有著深遠的影響。

克里斯 阿吉里斯1923年生於新澤西州，在二戰中當過兵，退役之後進入學術界。從1971年以來他一直在哈佛大學工作。在早期學術生涯中，他對組織行為給予了極大關注。特別是他發現個人需要和組織要求經常不一致。

通常一個組織是有等級和以控制為中心的。管理人員的任務之一就是對那些在他們之下的人的行動設置限制。而人們通常是獨立和積極的主體，而且隨著年齡和智慧的增長，人們會變得更獨立，更積極。組織的困境就在於大多數經驗豐富、知識廣博的僱員很可能會感到壓抑和沮喪。這種懷才不遇的感覺會導致信仰喪失和信任危機。僱員們失去了對工作的責任感，僅僅把工作視為混日子的手段。任何變革也都被視為洪水猛獸。僱員們產生了阿吉里斯所說的"習慣性防衛心理"--阻撓或者阻止任何變革。這種心理多數時候是自私作怪，因為人們要保住自己的地位和權力。但在有些時候，人們之所以反對變革是因為相信變革對組織有害，或者只是因為要保護自己認為處於弱勢的僱員。這種"習慣性防衛心理"往往在組織中根深蒂固，甚至最好的變革管理戰略都對它束手無策。

習慣性防衛心理和拒絕變革的心理是一個錯綜複雜的問題，所以阿吉里斯相信沒有簡單的解決辦法。克服這種心理不能依靠強制，而是要把組織文化轉型為歡迎變革。這種改變所需要的工具就是"行為科學"。

按照"常規科學"，公正的研究人員往往對組織機構的問題進行孤立的研究。正是對這種"常規科學"不滿意，才產生了行為科學。阿吉里斯認為，進行孤立的研究會使研究人員脫離企業遇到的實際問題。他認為科學應該走出象牙塔同工商事務融為一體。在阿吉里斯看來，企業組織不應該請組織之外的專家來研究和提出建議。他們應該研究自己的工作，並把積累知識作為管理人員的日常工作之一。

行為科學的目標在於，形成組織和僱員所需要的相關而有效的知識。這種知識可以推動變革，即使是最強烈的習慣性防衛心理都能克服。

13. 偏執狂的力量--安德魯 格羅夫

安德魯 格羅夫以半導體製造商英特爾的領導者最為知名。他還是一位在管理方面極有見地的作者，運用他自己的經驗來思考管理為何物，它如何才能得到最好的執行。他的口號"只有偏執狂才能生存"--實際上指的是如何預測和處理變化的複雜概念。

格羅夫1936年出生於布達佩斯，1956年離開了匈牙利，1962年成為美國公民。在獲得化學工程博士學位後，他加入了費爾柴爾德半導體研究實驗室，與它的兩位創立者、開創了用硅晶元作為半導體的戈登 穆爾和羅伯特 諾伊斯並肩工作。1968年，他們離開了費爾柴爾德，成立了英特爾公司並邀請格羅夫加入。格羅夫於1979年成為英特爾總裁，1987年成為首席執行官。在他的領導下，英特爾成為一家極為成功的公司，多年來一直主導半導體市場。

格羅夫的第一本書《高產出管理》(1983年)，主要針對中層經理，他認為這些人是"每一個大企業的肌肉和骨骼"，但卻常常被理論家忽略。這本書試圖定義經理的任務。格羅夫認為，管理活動不應該和產出混淆。計劃、談判、分配資源和培訓是經理要做的事情：產出是他們實際生產的東西。在英特爾，他說，管理的產出不是想法，而是硅晶片：學校老師的產出是學生，外科醫生的產出是治癒的病人，等等。經理的產出是他自己所在組織的產品。

他的第二本書，《只有偏執狂才能生存》(1996年)更有洞察力和創見。這本書是在價值5億美元的有缺陷的英特爾奔騰晶元必須被召回並更換的災難性事件後寫的。本書的核心是對管理自滿的警告。他說："我信奉偏執的力量。商業成功包含自身毀滅的種子。你越成功，越多的人就想吃你-口，再吃你一口，直到你一無所有。"格羅夫所稱的偏執狂並不是一種臨床狀態，而是一種警覺的狀態，在其中商業總要為意料之外的變化做好準備。

與一些當今的理論不同，格羅夫認為商業環境的變化不是一個連貫的過程，而是一系列亮點或者"戰略轉折點"，一個公司運營的基礎突然發生變化並且沒有預先的警告。取決於經理如何應對，這些點的出現可能意味著新的機會--或者是終結的開始。

處理這些戰略轉折點的一個困難是在它們到來的時候將其識別出來：經理如何才能從雜訊中分辨出信號?格羅夫說，答案是經理進行不斷的爭論和分析，共享信息、產生新想法。經歷一個戰略轉折點意味著混亂、不確定和無序。變化就像生一場病，只有強大的公司才能成功地應付。格羅夫不是把變化描述成一個令人激動的機遇而是一種危險的必要，他還把通過戰略轉折點此作通過死亡之谷。

14. 長壽公司的誕生--阿里 德赫斯

阿里 德赫斯以其在"學習型組織"概念發展中扮演的角色最為聞名。他還寫了關於組織的一系列著作，從整體的角度論述了公司及其環境。作為一位在事業末期才進入學術界的職業經理，他將極具高度的理論同實用主義結合在一起。他認為未來公司唯一可持續的優勢可能就是其學習能力，這一論述成為20世紀90年代的商業咒語。

阿里 德赫斯1930年生於鹿特丹，1951年加入英荷殼牌石油集團，直到1989年退休。退休之後，他一直是倫敦商學院的訪問學者，並與麻省理工學院的組織學習中心合作。在這裡，他與彼得 森格一起工作，後者認為他對其《第五項修鍊》一書有很大影響。

德赫斯和森格教授都被認為是發明了"學習型組織"一詞，但實際上它早在10年前湯姆 彼得斯和羅伯特 沃特曼的《追求卓越》一書中就被用到。在德赫斯看來，學習和汲取知識不是無關緊要的管理活動，而是管理的核心。1988年德赫斯在《哈佛商業評論》發表的文章《像學習一樣計劃》，使學習型組織成為當今被談及最多的管理理念之一。

德赫斯的代表作《長壽公司》進-步闡述學習型組織如何運行。他將長壽公司比作活的有機體，將其學習能力同周圍環境融合的程度聯繫起來。

活的有機體在其環境中覓食，"長壽公司"利用它的環境獲取知識，這與其生存同樣重要。

德赫斯相信公司應該與其客戶和股東建立牢固的聯繫，並與他們建立起"價值觀的和諧"。這些親密的關係促成了更深層次的學習。學習成為固有的活動，這使公司能夠有機地成長。公司不能在隔絕中生存。所以"學習型組織"和"長壽公司"是共生的概念。

建立一個長壽公司沒有現成、快速的法則。公司不斷進化，他們的學習系統會隨時間改變。但是學習不應停止，它是商業活動的固有部分。學習型組織作為實體學習，有效學習應該共享，而不是局限於個人。如果能有效共享，一個組織的知識總和將大大多於個體知識的總和。

"長壽公司"模式的優勢不是它對於學習的強調，而是其整合重要概念的能力：知識管理、溝通、文化、系統和道德。長壽公司已經被稱作"20世紀下半葉湧現的最具創新精神的商業模式"，並為21世紀的可持續性成功指出了一條道路。

15. 相信平衡的人--羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓

羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓研究並提出了"平衡計分卡"的概念。他們認為傳統的金融財務會計方法已經不再適應現代，必須度量其它方面的表現。平衡計分卡是以一個度量系統出現的，但是卡普蘭和諾頓認為它也是一種新型管理方法的基礎。

哈佛商學院的卡普蘭教授和諾蘭 諾頓研究所的所長諾頓先生是在1990年開始研究平衡計分卡的。他們認為財務業績衡量法有可能已經過時了，所以他們花了一年時間研究新的衡量方法。初步的結果刊登在1992年和1993年的《哈佛商業評論》上，1996年的《平衡計分卡》一書闡述了整個系統的運作。西爾斯公司、美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司，平衡計分卡幫助它們實現了戰略轉變和公司改革。

卡普蘭和諾頓認為財務業績衡量法主要是對過去情況的描述，而不能說明潛力。財務業績衡量法可能被用來幫助企業將其財務目標同整個的公司戰略聯繫起來，但是這不足以衡量整個業績。

他們提出了別的衡量法。第一，公司應該評價是否達到顧客的要求。第二，公司應該檢查內部業務流程有沒有改進，質量和效率的目標達沒達到。第三，公司必須衡量組織的學習能力和發展能力。

卡普蘭和諾頓強調說沒有什麼方法是萬能的。他們把只按照一個尺度去衡量公司業績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度。在實施一項戰略時如果缺乏全面的觀點就會出現問題。

平衡計分卡還是一種執行戰略的方法。經理們必須繪製一份戰略地圖，把目標分解成4個方面：財務業績、顧客滿意度、內部流程的改進和組織的學習能力。每個人都必須注意將計劃和預算結合起來考慮。

平衡計分卡理念的核心是整合。公司必須控制從事著不同工作、發揮著不同職能的部門。平衡計分卡提供了一個制定共同目標、從共同的基礎出發制定計劃和按照同一個標準衡量績效的機會，其結果就是實現整體績效管理。

16. 經理人員的倫理學家--查爾斯 漢迪

查爾斯 漢迪是歐洲著名管理學權威。他是當今世界上最稱得上管理哲學家的人。他最初是研究組織行為學的有創造性和遠見的思想家，後來研究管理在社會中所起的作用，主張更全面和更合乎道德規範的商業觀。他的著作，特別是《缺乏理智的時代》和《空雨衣》("空雨衣"是美國明尼阿波利斯一個公園裡名為"無語"的主題雕塑，造型是一襲銅鑄的直立雨衣--本報注)已經打動許多讀者的心。他是繼彼得 德魯克之後在世界上擁有讀者最多的管理學權威。

漢迪教授1923年出生於愛爾蘭，牛津大學畢業後曾任職於英荷殼牌石油公司等大公司。他在1967年加盟倫敦商學院，現在仍然是該校的客座教授，但主要精力用於寫作和廣播業。他最近出版的幾本書，論述了在變革的社會中更為廣泛的工作問題、行動問題和創造性問題。

漢迪教授認為組織機構是複雜、令人困惑和害怕的地方。他提醒我們，組織機構是社會有機體，而不是機械結構，是由層層疊疊的人際關係網組成的。

漢迪說，我信每個人都同我們的組織機構形成一種心理契約，而這張契約的性質取決於我們的感覺、需要和希望。我們可以把我們的契約看成強制性的，根據這種契約，組織機構迫使我們做它想要做的事情。我們也可以把這種契約看成合作性的，在這種契約中，我們把組織機構的需要和目標看作是我們自己的需要和目標。但是，不管是哪種情況，這種契約的性質對每個人都有微妙的差別。正是這種變化多端的人際關係使各組織機構變得如此多樣化。

鑒於對組織機構的這種認識，漢迪研究組織機構的變革方式。他預言將出現"三葉草組織機構"--一種能使人力和金融資源集中到最需要的地方的三邊組織結構。

第一片葉子是專業技術人員，他們是組織機構的重要組成部分；第二片葉子是需要做但是可以外包給別人的非重要工作；第三片葉子是兼職和臨時工人，他們可以在需要時臨時僱用以應付用工高峰。

但是，儘管他認為這種三葉草組織機構是未來的組織形式，漢迪仍然擔心其對第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動保障，他們獲得的報酬較低，積極性也不高，對希望最大程度地榨取他們的勞動且支付最低報酬的組織機構來說是最薄弱的部分。

漢迪提醒我們，為了在現代社會中發揮作用，經理人員必須靈活處理各種問題。我們必須接受多樣化和變革，處理問題必須更加人性化。新公司的記分卡應當包括對僱員提供的培訓和福利、對社會的貢獻和環境保護。個人福利比利潤更重要。

漢迪說，經理人員不是技術人員，他們是鼓勵士氣的人。沒有道德感和信仰，他們就成了服務於組織機構的沒有理想的人。如果是這樣，他們自己和組織機構都將失去創造動力，從而將會被淘汰。

只有獲得恰當的精神鼓勵，他們才能推動組織的發展並對來來充滿信心，從而使組織重新充滿活力。漢迪說，人是會死的，但組織機構卻能經久不衰。

17. 文化的量化者--海爾特 霍夫斯泰德

海爾特 霍夫斯泰德在20世紀七八十年代首先開創了對工作場所文化的科學研究。他對文化差異的研究加深了人們對於世界各地的工作和組織心理學差異的理解，並對國際人力資源的管理產生了重要影響。

霍夫斯泰德教授1928年生於荷蘭的哈勒姆。他曾經參過軍，又做過多年的工程師。1965年，他加入了IBM公司的人事部門。1971年他進入學術界，先後在歐洲多所大學任教，1993年從馬斯特里赫特大學退休。

還在IBM的時候，霍夫斯泰德教授發現，儘管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支機構的員工的文化價值觀卻差異很大。1968年和1972年，他在IBM員工中做了兩次研究，調查了11．6萬名員工，這是當時針對員工態度的最大規模的研究。

在大量的調查數據中，霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導致大範圍內文化行為差異的因素。他從四個方面分析了各國的文化：權力距離，對不確定因素的避免，個人主義/集體主義，以及男性化/女性化。

簡單地說，權力距離衡量了權力是如何在一個社會中分配的；遠權力距離的社會有著森嚴的等級制度，而近權力距離的社會等級制度就弱而鬆散。在避免不確定因素一項上，得分高的社會很難容忍風險和變化，而得分低則表明風險和矛盾更容易被接受。在個人主義／集體主義一項上，高分表明個人自由和自主意志的重要性，低分則表明個人意願在一定程度上服從集體需要。最後，在男性化/女性化一項上，將收入、升遷和地位看作最重要工作目標的社會被歸為"男性化"社會，而看重生活質量和人際關係的社會則歸為"女性化"社會。

霍夫斯泰德教授對每一項的打分都實行10分制。一些文化在某一項上得分高，在其它項上得分低，沒有兩種文化得分是一模一樣的。

通過分析每一種文化，霍夫斯泰德教授說明了我們在工作場所的價值觀是如何反映更深層次的文化特點的。有集體主義觀念的員工是在家庭和社區關係非常重要的社會中成長起來的；個人主義者則出自個人自由至上的國家。最後，霍夫斯泰德教授得出結論說，國家的文化對工作場所的影響遠遠超過了公司自己的文化。

儘管後來有一些研究質疑這一結論，但其他一些人還是認為，儘管全球化趨勢日益加強，本地文化價值觀的力量仍然是強大的。

霍夫斯泰德教授告訴我們，員工的文化背景--包括價值觀、社會道德和理想--與他們工作時的行為和態度有著很強的因果聯繫。因此，在管理員工時，在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的。

18. 革新者的教訓--克萊頓 克里斯滕森

克萊頓 克里斯滕森對現有的管理學理論提出了挑戰，聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗，創新的動力有可能埋下公司瓦解的種子。他說，保持成功的關鍵並不是那些傳統的因素："優質的管理，勤奮工作以及少犯愚蠢錯誤都不是答案。"他呼籲對戰略、組織和市場進行徹底的重新思考，以解決"創新者的兩難選擇"。

在加入哈佛商學院之前，克里斯滕森教授是一家技術公司的總裁。他所寫的面向管理界的《創新者的兩難選擇》一書引起了很大的轟動。《福布斯》雜誌稱其為"任何一個自我感覺百毒不侵的公司領導者看了都會膽寒"--這是對所有過分自信的商界領導者的警告。在網路繁榮期，誰都沒有把他的警告當回事。現在回頭來看，他的思想似乎更有說服力了。

在書中，克里斯滕森列出了他的"失敗體系"--有可能把最成功的公司拉下馬的條件。

首先並且最重要的是，不能區分可持續性和破壞性的技術。可持續性的技術是"在主要市場的主流顧客長久以來所重視的範圍內"提高已有產品的銷售量。而破壞性的技術能帶來的產品銷售量要低一些：例如，小型廉價的摩托車剛推出時的效果就不如大功率摩托車好。然而，它們還是會找到市場，迅速地侵佔傳統生產商的份額。破壞性技術以一種很難理解、並且更難預測的方式轉變著市場。

其次，技術的進步往往會超過市場的需求。這意味著，公司經常會"高估"市場，給顧客一些超出他們需要或不願意購買的東西。

最後，來自顧客和股東兩方面的壓力會影響公司的革新。破壞性技術相對來說風險較大、回報率低，因此公司一般都會避開它們，而側重於可持續性技術--直到一切已經太晚了。

一開始，作為革新者的公司一般總會遵循原先的革新途徑，而不是去開發新一代的革新或破壞性技術。這樣做它們確實保持了革新性--但是路線卻是錯誤的。克里斯滕森的解決方案是，經理人應該學會駕馭破壞性技術的力量，"順應潮流"而不是對抗變化。

正確地駕馭的話，破壞性革新可以成為一種強大的動力。克里斯滕森教授指出了做到這一點的幾條準則：

第一，公司不能光指望由顧客需求來引導革新。顧客無法預測新的技術，因此也不能準確地說出他們想要什麼，管理層必須嘗試去預測和引導顧客需求。

第二，公司的規模要與市場的規模相匹配。如果市場不大，建立一個單獨的小公司去服務於它是比較合適的。

第三，繼續開發針對主流市場的可持續性技術，而不是將破壞性技術硬塞進不合適的市場。

第四，公司要發展自己適應新技術的能力，尤其是在市場營銷方面。

最後，公司應該做好準備，許多先進的新技術都有可能失敗。第一個吃螃蟹的人並不見得就有優勢，而跟隨在技術潮流倡導者後面的公司往往有更大的收穫。

19. 從管理者到領導--約翰 科特

約翰 科特是近年來一位撰寫有關領導藝術文章的重要作家。他對"領導"和"管理者"的區分可以幫助我們理解這兩個概念。近來，他撰寫了一些關於領導和改革、關於如何培養和塑造領導人的書。

科特教授1947年在加利福尼亞的聖迭戈出生。在麻省理工學院，他接受了電氣工程師方面的教育，後來開始研究管理學。1972年他獲得博士學位，在偉大的組織學理論家保羅 勞倫斯手下工作。後來他加入哈佛大學任教，1980年當上了正教授，後來就一直在那裡任教。

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