中國六大主力院線

07-27

各大院線都開始加重電影宣傳力度

市場升值：確立國內六大主力院線市場地位

國內六大主力院線，按時髦說法可以稱為「國家隊」。

6條院線可按資本結構與企業體制細分為兩類，即新生代電影院線和傳統的品牌院線。

新生代院線是：萬達院線。中影星美、廣州金逸珠江，把廣州金逸珠江院線列為新生代，是因院線經過資本介入進行過改造。

傳統品牌超大院線也是三條：上海聯和、南方新幹線、北京新影聯。

2009年6大主力院線，年度總票房合計為40億左右，佔全國市場份額66.6%。6大主力院線擁有國內放映市場三分之二的規模，自然就擁有了對市場更為充分的話語權。

6大主力院線為第一方陣，每條院線皆有自己品牌特徵，具備不盡相同的核心競爭力，在現階段也具備一定可持續發展動力。所以，欲成為中國電影院線的龍頭老大，6大主力院線皆有機會，可以肯定，中國未來院線的引領者一定誕生在這6大主力院線中。

2009年全國院線冠軍：萬達院線。業績表現：年度票房8.33億，觀眾人次2710萬。業績較2008年上升63.6%。萬達院線從掛牌到全國第一，只走了短短的四年路程。很多人認為，萬達院線的快速發展是因背後有萬達集團雄厚的資金支持。其實資金雄厚僅是表象，要發展資金固然重要，但決不是主要因素。萬達院線的快速前進源於，它立志做一家百年企業，因而要用現代企業體制與機制建設院線，萬達的內部管理體系不斷在順應電影產業市場化發展，使之更具優勢創建品牌，並藉助品牌加快擴張發展。

萬達院線年度精彩之筆：首先，年初院線專門設立「培訓師」職位，應對全院線的人員的培訓、儲存，引進並建立了一套人才培訓、培養的規範、科學的運作模式，總部有6名獲得資格證書的培訓師,使全員培訓成為常態，為滿足院線因擴張而對人才的高需求量未雨綢繆。其二，為進一步開發電影附加增值，萬達院線率先在全國對影院映前廣告進行招標，提升了影院和電影作為一種媒體的價值。當然更是強化和放大了電影院的品牌價值。

中影星美：年度排名第二。業績表現：年度票房8億左右，觀眾人次2450萬。較2008年院線增幅50%。中影星美院線在2007--2008連續兩年成為院線引領王者，2009年排名雖下降一位，若從院線發展縱向比較，依然呈現的是一個跨越式前進的弧形。

中影星美院線年度精彩之筆：院線繼續保持了規模擴張與業績同步增長，保持了對影院投資商的強勁吸引能力。其次，2009年進一步完成院線在區域市場的整合，把控和推動。比較明顯的案例，如在深圳市場，繼續保持了高佔有率。對貴州市場的開發與整合，極大地加強了其市場話語權。

上海聯和院線：年度排名第三。業績表現：年度票房7億左右，觀眾人次2600萬人次。較2008年增長50.5%。

與這幾年國內發展較快的院線，是依靠投資增量來加速度不同，上海聯和自主新增影院的步子略嫌緩慢。聯和院線能在激烈的競爭和瞬息萬變的市場上，堅守行業前三的地位，相當不易。其動力主要源於院線優秀的團隊，一直在做優存量資源上，深挖掘，細開發。

當然，上海聯和院線具有依託上影集團支持的優勢。兩者在電影產業的上下兩端的配合極為默契，起到相互促進，相得益彰之功效。

上海聯和院線年度精彩之筆：首先，院線把海派國產電影發行放映做得有聲有色。如《高考1977》，全國票房1500萬，上海聯和院線就放映了700多萬，佔全國份額50% 。《馬蘭花》全國票房約1000萬，聯和院線票房近500萬，佔全國份額45% 。《可愛的中國》，院線能夠根據市場量身定製銷售策略，取得票房200多萬，位居全國第一。

其次，上海聯和院線對動畫片的發行、宣傳和放映已成為院線經營一大特色。無論中外動畫片，一到聯和院線手上，均能放出很好成績。無論是國產動畫《喜羊羊》《麥兜》《馬蘭花》，還是進口的《冰川世紀3》《飛屋環遊記》《馬達加斯加2》等，院線總能奪得單片冠軍。

中影南方新幹線：年度排名第四。業績表現：年度票房6.1億左右，觀眾人次1850萬人次。較2008年增長42%。

南方新幹線在2009年發力很猛。院線學者型老總趙軍先生有一著名論點：做企業，「只有華山一條路，力爭成為行業的前三名」。觀察院線2009年的經營軌跡，無疑不是在為進入全國行業前三在奮進努力。

南方新幹線年度的精彩之筆：院線業績在國內幾個重要的區域市場有突破性發展。重慶市場，兩座影城占居市場份額50%以上。對北京市場的開拓，引入了一種新的影院建設和經營的模式。09年，新幹線的內引外聯，增強了院線對外發展擴張的實力，成績可圈可點。其次，院線將業務積極向上游拓展，成績顯著。年初合作發行《喜羊羊與灰太狼》，暑期參與的《麥兜響噹噹》發行，均取得驕人成績。院線依託廣東省電影公司，延伸院線業務範圍，通過做全國市場的國產片發行打通產業上下鏈條。同時，院線率先開發媒體資源，在珠江電影頻道創建了「中國電影票房排行榜」專題節目，正逐漸擴大輻射市場影響力。

北京新影聯院線：年度排名第五。業績表現，年度票房6.1億左右，觀影人次1950萬左右。較2008年增長56.4%。

北京新影聯在2009最具成就感的是，北京市場繼續保持「中國第一電影市場」之美譽。新影聯院線年度精彩之筆在：其一，院線積極向產業上游延伸業務，組建的製片公司已初顯成績。由於院線有深厚的市場經驗與運作市場能力，2009年參與投資拍攝的電影，平均可達15%的盈利水平。其二，為進一步做大市場蛋糕，院線運用多年積累的市場營銷經驗，組建了全國首家由院線操盤的專業票務公司，2009年團體與大客戶銷售額達到6000萬，開闢了院線業務新鏈條。

廣州金逸珠江：年度排名第六。業績表現：年度票房4.6億左右，觀眾人次1400萬左右。較2008年增長66%。

把排名第六的廣州金逸珠江，列入中國6大主力院線方陣，用以靠量的標準是著眼於這條院線的明天。2009年，金逸珠江院線新增影院並不多，業績增長幅度卻高於全國平均水平。在一些新開拓的區域市場，金逸珠江的新影城的確起到引領當地市場作用，如福建的福州、廈門，院線已有相當高的佔有率。院線在二、三線城市的新開影院，不僅填補市場空白，也以優良票房創造了市場新增長點。以此說明，院線不僅具備後繼發展實力，同時具備經營影院，快速上位，早出成果的能力。據悉，院線在2010年要完成的影院項目達22個，如果全部實現比欲在2010年加速度的萬達院線還多2個項目。

6大主力院線作為是2009年中國電影院線的引領者，身處競爭激烈的第一線，壓力可想而知。但是作為當今中國放映市場上的品牌，6大主力院線，面對的發展與擴張機會也多於其它院線，所以2009年對6大主力院線是危機與機遇並在，發展與挑戰相伴。

中流擊水：穩健、增長、成長可持續性

相對於國內大多數處於中間位置，以中等規模經營的院線而言，啞鈴型態正是國內院線現實的形象寫照。就一條院線而言，「居中」其意味深長。居中，你能向前，就可進。你停下來，就是退。這類型院線，往往是跨前一步，即可更上一層樓。滑下一步，就可能從此掉隊。能生存、可發展、有空間是這居中18條院線的特點。在細分一下，亦可分為三種形態。第一種形態的院線，是穩健型。年度排名在第7至10名的位置，有浙江時代、遼寧北方、四川太平洋，世紀環球四條院線。這四條院線的09年度排名與08年沒有變動，所以稱之「穩健」。四條院線年度票房絕對數，均有大幅提高，在國內院線大家庭里增添了3名兩億元以上的成員。

浙江時代：年度票房2.609億，排名第七。較2008年增長62.%。

院線主要實力聚集在浙江本土市場。連續幾年，院線在杭州布點新建影院，新增影院四座，數十張銀幕，這樣使時代院線能夠一直保持在杭州市場的高佔有率。其次，院線立足浙江面向上海的市場拓展，頗見成效。所以，浙江時代在長三角地區有進一步發展空間。

遼寧北方院線：年度票房2.4億左右。增長幅度達63.2%。

自2008年重回市場，獨立運作後，院線展示給人的是以「脫胎換骨」的新貌，其業績增長大大高於全國平均水平。遼寧北方的核心競爭力，是受「華臣影業」和「新東北」兩股發展影院的力量共同推動。院線從傳統的東三省市場，向山東、河北區域拓展，成績不俗。

四川太平洋院線：年度票房2.1億左右，雖然仍居全國院線第九，但較2008年增長幅度有62.%。跨進「兩億元院線」的門檻，是院線走上的一個新台階。院線在2009年加大了新影院的開發投資，全年投資新建和加盟新增影院10家，銀幕49張。新影院對院線的經營規模貢獻是顯而易見。其最突出特點是，院線加快了在省內二線城市投資新建和改造影院，進一步打造「太平洋電影」的品牌。

世紀環球院線：2009年以1.5億左右的票房，堅守了自己全國院線十強的地位，真的很不容易。在影院不增還減的情況下，增長了47%。2009年，院線有兩家簽約影院轉會，經營能夠保持穩定並增長，一方面得益於市場整體升值，水漲船高。另一方面是院線內部良好的管理機制和強有力的經營手段，提升了院線創利、獲利能力。

中間院線的第二形態的院線，是具有強勁增長性院線。它們是2009年度進入全國億元院線行列的河南奧斯卡，廣東大地，湖北銀興和江蘇東方等四條院線。這四條院線躍上億元門檻後，雖身處同一起跑線，卻是各有各的的特色，各有各的精彩。

河南奧斯卡院線，年度票房1.35億左右，全國排名11。奧斯卡院線堪稱近年來中原大地崛起的一支院線勁旅。他們最早以「奧斯卡」品牌進入了西安市場，開啟了西北--西安市場新型影院建設熱潮，積極推動了對西北影市的開發。去年「奧斯卡」進入新疆烏魯木齊，影城很快就進入良好經營狀態。雖然後來受到09年7月新疆突發事件影響，停業一段時間。但這座影城09年以突破1500萬票房的良好業績，有力推動了新疆電影市場發展。院線向外拓展是建立在它在本省各地市全面規划了「奧斯卡」影院的基礎上，所以其具有可持續增長的動力。

廣東大地院線，年度票房1.3億左右。全國排名12。從在國內二、三線城市尋找電影的藍海，到躋身全國億元電影院線，廣東大地只用了三年時間。曾幾何時，當2006年9月廣東佛山大瀝鎮，開始有了第一座3張銀幕600多座位的數字影院時，誰能預見，短短的三年間，國內影市的繁榮興旺，造就了一條有50家影院166張銀幕，全數字放映的億元票房院線。「廣東大地」的名字，印證了院線在中國廣袤的大地辛勤開拓電影票房藍海的歷程，大地院線讓我們看到，一個極具發展前景，有強大生命力院線的陽光明天，同時也讓我們認識了中國二、三線城市蘊藏著巨大的電影消費潛力亟待開發。

湖北銀興，2009年以1.1億左右，全國排名13。院線不俗的業績提升了其市場位置。這條老牌院線，通過2009年內引外聯，加快了新影院建設，煥發青春，迎來院線業績的一次全面升級。

江蘇東方：2009年江蘇本土終於有了一條本土的億元票房院線。江蘇東方年度票房1億零500萬左右，年度排名14，較2008年增長42.4%。計劃經濟時期，江蘇電影是全國第一市場，發行收入的八年連冠讓製片方特別看重江蘇。2005年江蘇省內東方與揚子兩條院線重組時，票房合計僅3150萬。歷經四年，江蘇東方堅持的「服務、和諧、發展、品牌」經營之道，終於得到了1+1>2的結果。東方院線的長足進步，也是受江蘇省大力發展文化產業的驅動，得到當地政府大力支持的結果。院線連續兩年獲得省文化產業引導資金的扶持，為江蘇電影市場將重振雄風留下伏筆。

處於中間位置的院線，在穩健型和增長型院線之後的10餘條院線形態，可以稱為：成長型院線。其中，年度票房超過8000萬的有三條：重慶萬和、浙江橫店、武漢天河。票房超過7000萬的有兩條：上海大光明和山東新世紀。後面的5條院線介於3000萬至6000多萬之間。對於這些院線來說，票房數據和排名並不很重要，關鍵是要判斷院線能否盈利，正處在成長期還是衰退期？從市場經濟眼光看，院線大小並不是一個絕對標準，院線生存的環境，有沒有可成長的途徑遠比行業排名來得重要得多。在這類型院線中，前面的五條院線尚在一個高速成長期。如：浙江橫店2009年組建，僅3家影院，20多張銀幕。到2009年底，院線開業新影院4家，增加了35張銀幕。正式進入院線運營的第一年就以8300萬左右業績，進入全國院線排名第16位。除表明院線旗下影院品質優良外，運營開局高起點，可持續成長性強也是重要因素之一。考量到院線尚有多個正在建設的影院項目，所以其成長性令人期待。

從國內第二種類型院線的種種情況觀察，可以判斷，國內多數院線尚處在一個欲破「瓶頸」的發展關口，大多數院線的自身建設、定位、發展，基本處在屬於「革命尚未成功，同志仍須努力」時期。

兩極分化：市場呼喚併購與重組

縱觀2009年中國電影院線經營全貌，位居業績排名25位之後的10餘條院線，可統稱為小院線。不過，這些小院線里，也有09年剛組建，面向二、三線城市發展1.3K數字的院線，如北京九州中原數字院線。這類院線眼下雖然還小，但是代表了開發更多電影市場藍海，在更基層的地區，新建影院的方向。所以現在的小，亦是他們起步的開端。有一位院線老總曾告訴我，大院線有大院線的經營之道，小院線也有小院線的活法。從市場經濟競爭法則上講，只有市場規律的「優勝劣汰」才能決定作為電影市場主體的院線之生與死。中國院線制7年，市場發展進一步拉大了各院線間的差距，兩極分化在2009年更加凸顯。一般來講，無論多小的院線，如果有自己的電影院，可以掌控一定範圍的終端市場，尚有可生存的條件。如果，小院線再連自己的影院---即產品的賣場都沒有的話，那肯定生存艱難。必須承認，對於小院線來說，可預見，可得到的發展機會十分有限。有時機會有了，又缺乏實力應對。廣東省電影公司總經理趙軍先生曾指出：目前大多數資本對於我們電影領域還相對陌生，當資本希望尋找釋放、投資、盈利的突破口時，最簡單的方法，就是去找業界里業績優秀的企業，他們大多只會去找行業排名前三位電影公司、院線公司。品牌的無形價值，讓行業的前三名企業，比其它企業有更多的市場機會。進而言之，我們的院線如果希望與資本合作，只有華山一條路，力爭成為行業的前三名。這也是6大主力院線一直致力於爭做全國院線前三名的原因。從資源最優配製的效率出發，處於院線業末端的小院線，也可利用自身尚存的優勢，進行重組與併購，在電影產業進入黃金髮展期到來之際，院線間的這種重組、併購，亦可改變一個企業的命運，達到資源最優化，效率最高的雙贏結果。

「沉舟旁前千帆過，病樹前頭萬木春」。在全面升值的中國電影市場，中國電影院線也開始面臨升級、升值。市場發展的機會總是青睞有準備的人，有準備的院線，在我們盤點2009年院線經營時，我們已跨進又一個十年的起點。機會與挑戰同時出現，不久的將來中國電影院線的龍頭將成為引領亞洲市場的最大院線，最好的市場等待著各院線經營者們大顯身手。