眾多BOSS 你們有這樣的現象嗎？

領導人常常缺乏自知之明，這是導致組織職能紊亂的原因之一。他們沒有能力影響自己的員工，無法應用那些貌似對他們有用的工作方法。但這些真的是他們 自己的錯嗎？最近幾年裡，為了撰寫Good Boss，Bad Boss這本書，我一直在從事相關的研究，並從我與傑夫?普費弗（Jeff Pfeffer）合著的《確鑿的事實、危險的半真半假與一派胡言》（Hard Facts，Dangerous Half-Truths，and Total Nonsense）一書中借鑒了一些觀點，從而逐漸體會到領導一支團隊為何如此之難。本文並非是學術論文，因此我無法進行全面的論證。但我將介紹三種最強 大的力量，它們暗藏於人性的最深處，彼此串通一氣，讓領導人變得愚鈍無能。

1. 領導人也和常人一樣，會自欺欺人。

人類往往不善於對自己的行為和成就做出評判。我們會成為「自我高估偏 見」的受害者，即認為自己「比別人優秀」，而一旦發現任何相反的證據，就會分外抵觸、不願承認。例如，在一項針對司機展開的研究中，90%的受訪者稱自己 的駕駛技術處於「中上水平」。再比如，美國大學理事會（US College Board）曾對近100萬高中畢業班學生進行調查，結果有70%的受訪者宣稱，自己具備「中上等的」領導技能，而認為自己處於「中下等」水平的人只佔 2%。不過更糟的是，根據康奈爾大學（Cornell）教授戴維?鄧寧（David Dunning）及其同事的一項研究，那些最自以為是的人恰恰也是最無能的人。在這一點上，領導人也不能免俗。實際上，對於領導人的強項、弱點和怪癖，他 的下屬、同級、上司和客戶總是要比他們自己看得透徹。這一結論也體現在一項針對海軍軍官開展的研究中：關於哪些軍官能儘早獲得晉陞，同級評估的預測準確率 相當高，而自我評估則不然。你以為你在領導人中，是那種少有的明智之人，能像他人一樣，客觀地看待自己嗎？還是清醒一點吧：大多數人都確信，自我評估比同 級評估更準確。很不幸，這只不過是自我膨脹的另一種形式而已。

2. 領導人很容易忽視下屬。

當一個人被推上權力的神壇時，下屬們對於他在行為或情緒上所發生的任何細微變化都 會予以密切關注（研究顯示，這種習性遺傳自我們的猿類祖先）。但這種關注並不能收到同等的回報。正相反，領導人明顯漠視下屬的行為，只關心他們自己的需求 和願望，關心他們的直接上司如何說、如何做。我曾將這種下屬過度關註上司、上司對下屬漠不關心的現象稱為「毒性串聯」。正如普林斯頓大學 （Princeton）心理學家蘇珊?菲斯克（Susan Fiske）在其工作場所研究（《美國心理學家》雜誌曾報導過這項研究）中所發現的那樣：「秘書對自己上司的了解要多於上司對秘書的了解；研究生和導師之 間也是如此，前者對後者的了解往往更多。」菲斯克指出，之所以會出現這種傾向，是因為人類與其靈長類近親一樣，會「關注那些對自己的結局起決定作用的人。 為了預測甚至影響即將在自己身上發生的事件，人們就會去收集當權者的相關信息。」

3. 領導人與現實脫節

正如我和傑夫?普費弗在《確鑿的事實》中所報導的那樣，大量的研究證明，人們常常會 「遷怒於報信人」。儘管發生不幸事件根本不是報信人的錯，但他們卻總是被當成替罪羊，成為人們發泄負面情緒的對象。其結果就是「沉默效應」：具有強烈生存 本能的下屬對壞消息輕描淡寫，好讓它聽起來不那麼可怕，或者乾脆把上司蒙在鼓裡。因此，在層級眾多的組織中，領導人職位越高，聽到的消息就越喜人。最令人 不安的一個例子是由諾貝爾物理學獎得主理查德? 費曼（Richard Feynman）提供的，來自他對1986年挑戰者號（Challenger）太空梭爆炸事件展開的調查。他說，他當時要求一組工程師估算出太空梭主 發動機出現故障的概率，而他們給出的估算結果在1/200到1/300之間。但當他請美國國家航空航天局（NASA）局長對故障率進行估算時，得到的答案 卻是1/100,000。費曼指出，這充分說明了管理者如何脫離現實，他認為這是整個NASA普遍存在的一個問題。

只要想一想這三種傾向，你就會明白成為一位糟糕的領導人有多麼容易！與此同時，你也在不經意間窺見了高效領導的要訣之一。優秀領導人（在我看來，他 們應該是那些帶領自己的團隊取得輝煌業績，同時又表現出偉大仁愛之心的領導人）的一個標誌是，他們能清醒地認識到這些危險。他們知道，下屬會將他們的一言 一行都看在眼裡，然後加以分析並做出反應。而且，他們還付出真正的努力，去解讀下屬的表情，留意他們的行為，並不斷做出調整，以幫助下屬獨立思考，並毫無 保留地表達自己的意見。

曾對IDEO公司董事長及創始人戴維?凱利（David Kelley）進行過多年的研究和觀察，還與他合作過。他深知自己在員工面前出現會造成多大的影響，這一點令我印象深刻。儘管誰也不會指責他咄咄逼人、傲 慢無禮，但他意識到，由於他是老闆——不止如此，他還是一位知名的設計思想家和行業領袖，因此只要他出現在眾人面前，就很可能會吸引過多的關注。就算他呆 在那裡什麼都不做，也會讓員工感到壓抑，影響他們的工作效果。

發現戴維採取了一種非常聰明的做法來抵消這種效應。無論是參加頭腦風暴會、客戶會議，還是任何與工作相關的聚會，他在一開始時都會坐在會議室的最 前面，就像大家所期待的那樣。但當他說完開場白（介紹與會人員、確定會議主題和目標）之後，就會讓別人發言並主持會議，而自己則坐到一邊。而如果會議出現 冷場或尷尬的局面，他又會重新介入，也許是講個小故事或開個玩笑，但如果他確信會議進展順利，他就會走到會議室的最後面，默默地傾聽。通常，還沒等到會議 結束，他就悄悄地溜出房間，不告而別了。

當然，戴維?凱利之所以中途離場，並非是因為他享有更大的特權，而是因為他希望會議儘可能富有成效。他的過人之處在於，他密切關注自己營造的環境， 以及他的言語、行為和細微的面部表情如何對會議產生影響，從而不斷地進行調整，使與會人員之間能形成良好的互動，不會因他的在場而造成不必要的分心。

這個例子雖然簡單，但非常生動。我認為，總的來說，最優秀的領導人都知道，他們在對自身、同事以及組織問題的認識方面往往存在著盲區，但他們會通過不懈的努力來克服這一弱點。

我很想知道大家對這個問題怎麼看。你曾目睹領導人採取了哪些做法來對抗這些強大的力量，並關注自己的情緒和舉止如何影響員工績效和幸福感？哪些跡象能表明領導人對現實有著清醒的認識——或相反，仍然躲在自己虛擬的幻境中大做美夢？

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