定位理論，怎麼就過時了？

定位過時了？！

近年，時有觀點指出「定位理論已經過時」、「定位理論是大忽悠」，甚囂塵上乃至將定位理論與互聯網的不少做法對立。大家各執己見的爭論焦點是什麼？讓我們先明確定位的本質。辭世不久的特勞特先生，在1972年對定位的闡釋如下。

這可能是，最早以消費者為中心的思考，非常超前。「實現差異化，從而建立認知優勢」作為共識與目標一直為商業所追逐。大家討論爭執的關鍵點，其實是「如何」，即如何在目前消費者心智中建立差異化的定位，如何以此引導企業內部運營。

品牌變遷，從營銷到體驗

過往，定位通過營銷基本能夠達成。大量品牌、市場、銷售人參與其中，他們曾經非常成功地使可口可樂、吉列剃鬚刀、施樂複印機等諸多品牌成為某個品類的代表與明星，在中國也不乏王老吉涼茶、九陽豆漿機、格蘭仕微波爐，這樣的成功品牌。

隨著中國互聯網特別是移動互聯網的大幅發展，營銷的三大基石：媒體、渠道、消費者，如今都發生了巨大的變化。品牌開始難以依靠營銷達成定位的目標。媒體不斷細分垂直，不斷去中心化，效用無法精準衡量；傳統流通渠道緩慢沉重，集客難度越來越大；消費者的偏好持續更迭，變化速度無法追趕。現在以某個確鑿的關鍵詞句，覆蓋重點渠道，洗腦式的重複灌輸，其實會令人與品牌漸行漸遠，甚至連接斷裂。

用戶體驗不僅是好不好用，好不好看，消費者在與品牌的每次接觸時都在生成體驗，所有消費者體驗疊加聚合，就是品牌在心智的真實佔據。沒有多少人可以說出BMW或者VOLVO的完整定位語，但卻大多人都知道「駕控」與「安全」。即便在企業內部，決策者、管理者、執行團隊更多思考的是「我們如何令消費者購買？」。其實更重要的是，明確回答「誰是我們的目標用戶？」、「他/她們需要怎樣的體驗？」、「我們該怎麼做？」。

持續領先，商業轉型的體驗之道

近年中國商業的發展與變革世人矚目，決定商業戰略的三大因素（環境、消費者、科技）都在發生前所未有的變化。宏觀環境在變化，經濟增速放緩進入新常態，消費結構升級；消費者在變化，不同代次消費者在不同時期的需求，千差萬別高速更新；科技應用在變化，大量品牌難以追趕，尚未找找到適合自己的數字化之路。

不少品牌近年遭遇增長遲滯與利潤下滑，甚至在2014-2016年開始虧損。此情況多見於傳統領域領導品牌中。他們追求市場份額與滲透率，強調資源整合與上下游管理，壓低成本的同時通過做大規模提高盈利。這類規模型戰略的企業佔據行業統治地位，曾經被認為不可超越。沃爾瑪、屈臣氏、麥當勞、寶潔等品牌在華業績的下滑，代表了實體商業的現況。先前引以為豪的優勢和資源，當下淪為瓶頸與負荷。

未來如何領先一步，持續獲得商業成功？擁抱正在發生的變化，以體驗戰略完成商業轉型。比競爭對手更早發掘或創造新的市場空間，搶先定義競爭格局。

聚焦分眾市場，精確的用戶定位是萬事由來。江小白、小罐茶、網易嚴選、鎚子手機、桃園眷村，「小而美」品牌近年相繼出現。它們引導著競爭的差異化、標籤化、社群化、情感化，也加速了大眾市場的分化。「小而美」品牌取得成功的共通之處，是精確服務於非常具體的人群，帶來了高契合度的體驗。

體驗戰略基於對目標用戶的定位，對需求與核心場景的洞察，進而對全局體驗進行規劃。為什麼O2O不再被人們頻繁提及？簡單將線上與線上連接匹配，形成所謂閉環，解決的問題非常有限，通過補貼燒出來的用戶也容易失去。互聯網不只意味著線上，實體經濟也不僅停留在線下，兩者的融合更加複雜。消費者並不理會你如何經營渠道，在他/她們的腦海里只有場景的定格畫面，以及美好或失望的體驗時刻。消費者需要多元、一致、完整的全局體驗。

體驗戰略，道阻且長，行則將至

這個時代，越來越快速、越來越開放、越來越多元。基業長青，表面看需要穩定而持續的業績增長，實則需要擁抱變化乃至不確定性，積極迎對每每領先一步。轉型之道多種多樣，體驗戰略僅是其中之一。它帶給我們的最大價值，不只是行之有效的方法體系，更是在思想層面：以用戶為中心思考，平衡需求、資源與商業，與合作夥伴一道，敏捷探索新機會定義新格局。

唐碩作為中國本土第一家也是目前唯一一家，擁有體驗戰略完整服務能力的諮詢公司。從早年的UI，到產品與服務設計，再至近年的品牌與策略規劃，唐碩自身不斷迭代的同時，也持續定義著體驗的商業價值。商業創新沒有窮盡，道阻且長，行則將至。

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