如何讓下屬心服口服？巧用六大原理
【案例分享】
一天下午6點左右，九華山莊的一間大會議室里，進行了兩天緊張培訓的聯想高級經理們終於可以鬆一口氣了，參訓的經理人再填寫一份個人改進行動計劃就OK了。不到10分鐘搞定，就等著楊元慶做結束講話了。
這時候，楊元慶還在不慌不忙地一邊思考，一邊認真地填寫自己行動計劃，一會兒，楊元慶拿起自己的行動改進計劃讀給大家聽。他的計劃總共四條，每一條都針對具體的行為、對象，並有明確的時間點。
之後楊元慶對大家說：培訓的目的是學以致用，大家不要以為填寫改進計劃是走過場。希望大家監督我的行為改進計劃，但我也要監督大家的計劃，希望每個人都認真思考自己身上存在的問題，檢查自己的行為改進計劃，達到可考量、可操作和可實現的要求。
楊元慶的話還沒有說完，不少學員就急著要回已經上交的改進計劃。從當時回收的原始計劃表來看，27份改進計劃表，總共提出改進計劃84條，其中只有6條計劃能夠完全符合「可衡量」和「可操作」的要求，占計劃條目數的7%，其他的行動計劃要麼是模模糊糊的詞語，要麼沒有說清楚改變什麼具體行為，要麼沒有具體時間點。看到大家紛紛準備「回爐」再造，楊元慶說：這兩天大家辛苦了，很緊張，就不用在現場重寫了，回去後認真思考填寫後上交就行。
之後的兩周內，每位參訓經理的行為改進計劃都經過了一番非常認真的修改，27位經理的改進計劃表裡共增加到93條改進行為，有90%左右的行為計劃基本符合要求，其他計劃即便不能量化也能夠細化和便於操作了。
楊元慶對大家上交的改進計劃不滿意，並沒有情緒化地發泄自己的不滿，而是用一種以身作則的、客觀的、舒緩的、就事論事的、同理心的溝通方式讓大家自我對照，最後每個人都心甘情願地交上了滿意的答卷。
【頭腦風暴】我們可以設想一下，假如楊元慶看到下面的人交上來的應付差事的改進計劃表後，大聲訓斥：「怎麼搞的，純粹是應付的嘛！培訓了兩天就是這樣的結果嗎？連我都寫出了整改計劃，難道你們都沒有需要整改的嗎？就這樣的態度回去怎麼帶團隊？重寫！過不了關誰都甭想走！」
結果如何？大家也會重寫，但是心情怎樣？在被迫的情況下寫出來的計劃今後有多少能夠落實？估計很難說。
這個過程中，楊元慶做了三點不動聲色地說服：
第一，自己以身作則，要求大家監督自己，言外之意，對照一下你們的計劃看看能不能過關，事實也表明有的人當場就坐不住了；
第二，沒有發脾氣，而是給大家指出了改進計劃的具體要求「可考量、可操作和可實現」；
第三，沒有威脅大家寫不好不準吃飯回家，而是體諒大家的辛苦，回去重新寫好交上來就行了。
在管人帶隊的過程中，我們經常會遇到這樣的情境，你看準了一件事情，但是下面的人一時還看不清楚，而說服解釋又一時難以奏效，只好當機立斷，理解的要執行，不理解的保留意見也要執行。
可命令一下來，各種各樣的問題就出來了，不是問題的問題也出來了，有時候你覺得這就是下屬給你找事兒，但是又沒有把柄，最終你發現，導致失敗的致命因素，非天非地非強敵，而是執行者內心產生的抵觸情緒。
以力服人，心抗之；以理服人，心受之；以德服人，心服之。當下屬內心有抗拒和阻力的時候，行動上就沒有積極性。管理者不可能指揮任何人，你只能讓他的想法去指揮他自己。
所以，當管理者面臨抵制的時候，你不是要改變他的行為，更多的是要改變他的想法和意念。那麼在這個方面，強令就不如說服，達理就不如通情，所謂「一人踏不倒地上草，眾人能踩出陽光道」，讓員工心悅誠服才是最重要的。
說服是管理者管人帶隊的一項溝通基本功。說服，就是通過對下屬施加積極影響，與下屬積極溝通，把你的意圖與下屬說清楚，從而使下屬心服、接受、認可、認同、擁護，獲得下屬自覺追隨的過程。在這個意義上，說服力可以表示為：說服力=影響力 溝通力 協調力 激勵力。
可見，管理者的說服力，是一種極為重要的能力。如果沒有說服力，就沒有領導力、影響力、動員力、組織力、整合力、執行力，也就不會有效實現團隊的目標。由此，說服不僅是一種工作方法，而且是關係團隊績效成敗的大問題。
【策略方法】說服是一門科學，行為科學家經過多次實驗研究發現，只要觸及人類根深蒂固的幾種慾望和需求，說服就可以奏效並獲得期望的結果。概括起來，如果管理者能夠遵循六條基本原理，認真地學習、領悟並加以應用，就可以讓說服變成自己管人帶隊的有效工具，從而達成一致意見，贏得他人的認同與妥協，實現你的意志和意圖。
1. 好感原理：用讚美使其「繳械」，用同路人效應使其「投降」心理學研究發現，有兩項因素能夠有效增進對方的好感——相似性和讚美。許多研究者發現，如果你試圖改變某人的個人愛好，你越是使自己等同於他，你就越具有說服力。
正如心理學家哈斯所說的：「一個造酒廠的老闆可以告訴你為什麼一種啤酒比另一種好，但你的朋友，不管是知識淵博的，還是學識疏淺的，卻可能對你選擇哪一種啤酒具有更大的影響。」
管理者的說服策略：
考慮到人類會天然地親近內群體（我們是一夥的）並和其保持一致，「過來人」（或「同類人」）這一招殺傷力很大，可以解決很多問題。
第一，談談自己與對方相似的經歷、相同的愛好、共同的價值觀、相似的家庭背景，即便是你們的領帶顏色相似也能有效地拉近你們之間的距離；
第二，發現下屬的優點、特點等，加以真誠地讚美。
心理學家發現，人們喜歡喜歡他們的人，人們厭惡厭惡他們的人。當聽到別人對自己大加讚美時，人們都會對讚美者產生最大的好感，即使那些溢美之詞有些過頭。更具有殺傷力的是，心理學實驗發現，對他人品格、態度或者表現的積極評價，可以使得被讚美者對讚美者產生好感，並心甘情願地按照讚美者的意願行事。
2. 互惠原理：預先取之必先予之一項心理學研究發現，美國殘疾退伍軍人協會多年來依靠一封精心製造的籌款信，就獲得了高達18%的捐款回復率。後來，當該協會開始隨信附送一份小禮物之後，捐款回復率高達35%，這份禮物只是一套個性化的地址標籤。對於捐款人來說，重要的並不是禮物，而是因為他們得到了一點東西。
管理者的說服策略：
你給下屬想要的，下屬也會給你想要的，你給下屬一個微笑，下屬就會還給你一個更燦爛的微笑。
第一，如果你希望下屬怎麼做，一個最簡單的方法就是：你率先做出來，下屬就會做出與你同樣的行為，這就是一種「潤物細無聲」的無言的高級說服術；
第二，向下屬說明做事的理由，對他們有什麼好處，好事說在前頭，引導人們趨利的本能；
第三，應用強化原理，及時對下屬的積極表現給予表揚與認可，你所希望的行為就會重複發生。
3. 社會影響力原理：用員工「身邊的人」現身說法一批心理學研究者挨家挨戶為一項慈善運動募捐的時候，向每戶人家出示了一份這個小區已經捐款人的名單。研究者發現，捐款人的名單越長，後續者捐款的可能性就越大。另一項研究發現，當對方並不認識那些名字的時候，說服力就會大打折扣。
管理者的說服策略：
當你推行一項管理政策的時候，與其自己口乾舌燥地說明理由，大家在下面交頭接耳，還不如找一個下屬談一談這項政策對公司、對大家有什麼好處，優秀的管理者善於利用員工「身邊人」自身的發言，而非用自己的嚴肅命令與威脅來說服員工，當然，如果這位員工在下面是一個意見領袖，或者是一個有威信的人，那麼效果更好。
4. 言行一致原理：趁熱打鐵，讓員工做出書面承諾
以色列心理學家的研究發現，他們調查某小區居民是否同意為殘障人士建立一個娛樂休閑中心，幾乎所有人都同意這項慈善活動，在徵求意見的時候，有的人被要求書面簽名，有的人則沒有被要求。兩周後，研究人員聯絡同樣一批居民，請求他們為這個項目捐款。
結果是，那些沒有在意見書上簽名的人，只有略微超過半數的人捐了款；而書面簽名的人則有92%的人捐了款。大量研究還證明，並不是所有承諾都能夠兌現，只有具備積極、公開與自願三個特徵的承諾才能有效兌現。
管理者的說服策略：
第一，對於一項比較艱巨的任務，當你經過說服，下屬已經同意之後，就應該要求他將決定寫成備忘錄，然後發給你。這樣一來，他履行承諾的可能性就會大大增加，因為人們通常都會兌現他們寫下的書面承諾。
第二，這種承諾不能是通過威脅、壓服、強迫等手段，必須是下屬自覺自愿的；
第三，有關研究顯示，當書面聲明被公開後，其效力將更加強大，承諾公開可以強化該承諾的約束力。所以，如有可能或者方便的話，公開的範圍越大，下屬履行承諾的可能性越大，因為誰也不想在大庭廣眾之下落個不守信用的名聲。
這也是有的管理者慣用的手法，比如，讓員工在大會上做表態性發言，公開簽訂責任書等。再次說明，不具備「積極、公開與自願」三個特徵的承諾，最終的履行結果可能會打折扣。
5. 權威原理：讓自己成為專家，或者借用專家的力量心理學家為一家醫院提供諮詢服務時發現，病人總是難以按照理療師的建議去堅持日常鍛煉。原因是病人其實並不了解理療師的專業資歷，因而對理療師的意見置若罔聞。當理療師將自己的獎狀、文憑與證書懸掛在牆上之後，病人服從率增加了34%。
管理者說服策略：
第一，把你的專長、耀眼的履歷、成功故事等展露出來，切勿想當然地認為你的下屬都知道。當然，這種展示並不是自吹自擂惹人討厭，要在一般性的與下屬的溝通中自然流露才好；
第二，如果自己缺乏專業方面的權威，還有比如一些新上任的管理者，可以巧妙地藉助權威，比如巧妙地引出總裁的指示與關係、與某位業界有影響的專家的關係等；
第三，引用權威的證據、數據、名言、經典案例等，也可以起到一定的權威效應。
比如，馬雲剛開始創業的時候，講「互聯網將改變世界」大家都不相信，認為它是騙子，後來，馬雲換了說法，說「比爾?蓋茨說互聯網將改變世界」，大家都信了。
6. 損失厭惡原理：利益誘惑不管用，就用損失威脅《應用心理學》1988年發表了一項實驗研究，在一個小區里一半的業主被告知，如果他們給整棟房子加絕緣層，每年就可以節省一筆費用；而另一半的則被告知，如果他們沒有加絕緣層，則每年就會損失一定數量的金錢（數量和前者一樣）。
結果，後者加絕緣層的人數遠遠超過前者。心理學研究發現，人們在制定決策時，對潛在損失的關注要比對潛在收益的關注大得多。
管理者的說服策略（1）如何說服下屬接受不情願的工作。
第一，說明做這件事對他的重要性和好處；
第二，當說明好處不奏效時，要說明不做這件事將會給他帶來的有形和無形的損失，有形的損失包括加薪的機會、晉陞的機會、獎勵帶薪度假等，無形的損失包括鍛煉的機會、表現自我的機會、學習成長的機會、領導的信任度、在領導心目中的形象等。
管理者的說服策略（2）如何公布好消息、壞消息。
作為管理者，如果你有兩個或三個好消息，你應該如何向你的員工公布，以使這個好消息產生更多更積極的效果？如果你的公司有兩個或三個壞消息，你又該如何做才能最大程度地減少這個消息的不利影響呢？
基於損失厭惡所揭示的人們的心裡偏好，心理學家薩勒教授對於怎樣公布好消息和壞消息提出了的四個原則：
（1）如果你有幾個好的消息要發布，應該把它們分開發布。因為，心理學家告訴我們，分別經歷兩次獲得所帶來的高興程度之和，要大於把兩個獲得加起來一次所經歷所帶來的總的高興程度。
（2）如果你有幾個壞消息要公布，應該把它們一起發布.。因為心理學家也告訴你，兩個損失結合起來所帶來的痛苦，要小於分別經歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。
（3）如果有一個大的好消息和一個小的壞消息，應該把這兩個消息一起發布。這樣一來，壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，也就減少了壞消息的負面效應。
（4）如果你有一個大的壞消息和一個小的好消息，應該分別公布這兩個消息。這樣一來，好消息帶來的快樂不至於被壞消息帶來的痛苦所淹沒，為人們帶來未來的希望，並享受到好消息帶來的快樂。
一家公司經營一直不錯，過年的時候都是給員工發6個月的工資作為年終獎。但是受經濟形勢不景氣的影響，公司盈利大幅度下滑，這次的年終獎勉強能多發一個月的工資就不錯了。但是如果這樣宣布擔心員工不滿，影響積極性。
老闆對人力資源放出風聲說，近年來效益不好，公司可能會考慮裁員。這話放出來之後，公司上下充滿了低氣壓，大家人心惶惶。不久，老闆通知召開辦公會，員工們都以為是公布裁員的消息，個個憂心忡忡。
誰知，各部門經理回來後興高采烈地告訴大家，董事長決定有難大家一起擔，公司決不會放棄任何一個勤奮的員工，這時所有人都鬆了一口氣。部門經理又告訴大家，而且董事長決定年終給大家多發一個月工資作為年終獎，整個公司爆發出熱烈的歡呼聲。
（文/宋振傑）
推薦閱讀：