得到｜張瑞敏：海爾正在第三次迭代

這條音頻給你介紹海爾是如何通過三次迭代走到今天的。

我們知道，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏在企業家中可以被稱為是教父級人物了，他不僅博學，而且帶領海爾集團蒸蒸日上。2016年12月26號是海爾集團32周年的創業紀念日，當天，張瑞敏發表了演講，總結了海爾的迭代過程，解析了海爾的新精神、新作風。第二天，「得到」訂閱專欄《李翔商業內參》對這次演講做了整理，內容值得學習，給你說說。

首先，張瑞敏認為，所有關於商業模式的解釋萬變不離其宗，宗旨都是兩條：客戶價值主張和盈利模式。海爾的三次迭代恰恰就反映了這兩點的變化。

海爾的第一次迭代是在1984年－2005年。當時中國的家電公司只要生產出產品來，就能賣出去。但張瑞敏認為，必須通過狠抓質量來創造品牌。著名的砸冰箱事件就發生在這個時期。儘管這些冰箱肯定能賣出去，但是張瑞敏還是決定砸掉質量有缺陷的76台冰箱。這就傳達出了一個觀念：有缺陷的產品就是廢品，海爾不準出廢品。沒有這個觀念就不可能抓出質量。

張瑞敏認為，第一次迭代的時候，客戶價值主張是質量、品種、服務。別人不在乎質量，我們把質量抓上去；人家開始抓質量，我們就開拓新品種；別人開拓新品種，我們又主導服務體系。這就是第一代的客戶價值主張。在企業文化上，這個階段的物質激勵並不多，主要是精神激勵，強調執行力文化，但也創造了自主管理。

海爾的第二次迭代是從2005年到2016年這11年。這個階段的挑戰就兩條：第一是你能不能成為中國的世界名牌；第二是能不能在互聯網時代主動轉型。面對這兩個挑戰，中國的企業大多數都是進退維谷。真正實現全球化的企業並不多，更多的是選擇了代工，就是成為別人的代工廠。因為這樣可以馬上達到出口和賺錢的效果，雖然利潤不高，但現金流很好；而向互聯網轉型，全世界的大型公司都進退維谷。張瑞敏說，海爾的做法是，在進入的海外市場形成本土的海爾品牌，另外還提出了「世界就是我的人力資源部」的說法，希望用全球資源來創造全球品牌。

簡而言之，第二次迭代是全球客戶價值主張，也就是在其他國家和地區本土化品牌。在文化上，這個階段，內部是員工從執行者變成了創業者，外部顧客是從原來跟企業分離，變成了一個個交互用戶。顧客是匿名的，但用戶是有名的。

現在，海爾進行到了第三次迭代。張瑞敏表示，今後在可預見的一段時間裡面，大時代就是體驗經濟和共享經濟，這個時代的企業會是互聯網管理模式的企業。他認為，儘管有很多互聯網技術的企業，但全世界也沒有一家互聯網管理模式的企業。互聯網管理模式的企業沒有人定義，也沒有人去實踐。

這個階段，客戶價值主張會變成用戶最佳體驗主張，變成社群經濟模式。文化價值上，所有的員工都應該是全面發展，彰顯自我價值。

最後，張瑞敏提出，海爾要「不爭而善勝，不言而善應，不召而自來」。

「不爭而善勝」的意思是：如果是同質化競爭，就是價格戰，這種情況只有輸家沒有贏家。那怎麼才能勝呢？比如可以換道，不和你貼身肉博，而是跟你成為南轅北轍兩條道上的車，永遠碰不到一塊兒。

「不言而善應」是我不說話你還能響應。過去是要有很強大的廣告，你才會響應；現在我沒有廣告，你也會響應。所以要做到誠信的生態，表現出來就是社群經濟，讓用戶和用戶融合到一起，並且跟你融合到一起。

「不召而自來」的意思是說，現在一些大跨國公司的人也到海爾來了。因為現在的招聘不同於過去的招聘，這些人更多的是被海爾吸引來的，願意到這來體現自身的價值。

以上就是張瑞敏在海爾創業32周年演講中的主要觀點，供你參考。

本文源自：張瑞敏在紀念海爾集團創業32周年會上的演講音頻稿：王繼玲講述：鄭磊

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