沉浮：商業變革二十年

對商業模式的探索、構建和創新是中國空調產業過去二十多年發展歷史中的一個主要矛盾，市場每一次的拐點或突進的背後，幾乎都有一次商業模式的變革。模式是一種生產力，所以並不是每一種商業形態都能成為一種模式，但曾經存在過的每一種商業形態都給空調市場的發展提供了通道。而在商業形態二十年來不斷演進的表象之下，也隱藏著另外一條主線，那就是工業企業對產業鏈話語權的爭奪，即便是現在，這種爭奪依然存在。

事實上，中國空調產業中商業形態不斷變革的關鍵性推動力來自於工廠，任何一家企業都明白，當工廠與用戶之間的距離越短，所形成的競爭力也就越強，而這也是二十年來空調產業商業變革的核心。一種合適的商業模式不僅可以創造價值，甚至可以改變競爭格局，許多的品牌熱衷於商業模式創新就是為了實現這一訴求。

沒有一種商業形態和模式可以始終主導產業的發展，在當下的移動互聯網時代，商業模式的更迭速度越來越快，馬雲說，一種商業模式現在只能流行三年。但是，無論是怎樣一種商業形態或模式，無論工廠在產業鏈中的話語權如何強大，從社會化分工的角度來，獨立第三方流通平台總是不可或缺。

1997年，春蘭開設星威連鎖專賣店

大戶制主導下的流通無序

1996年之前國內空調市場的發展較為緩慢，戴著「電老虎」帽子的空調產品那高昂的使用成本和超出普通消費者收入水平的價格，是橫亘在空調市場普及面前的兩大重要障礙，但市場依然處於供不應求的狀態，賣方市場這一特徵也決定了中國空調產業在當時的商業格局和產銷模式。

並不是所有的企業都有能力或條件成為空調產品的銷售商，大量國有性質的供銷機構在彼時的流通格局中扮演著十分重要的角色，浙江百誠、武漢工貿、五星電器、崑山明珠等等這些業內耳熟能詳的商業品牌幾乎都是從國有供銷機構蛻變而來。不僅僅是經銷領域，零售終端也幾乎被控制在國有性質的百貨業態的手中。龐大的需求空間和有限的產品供給催生出了繁榮的進口機市場，廣州番禺的易發商場是當時進口空調的國內中轉倉和最大的集散地。

隨著改革開放的日漸深入，民營性質的流通企業在家電領域中開始嶄露頭角。1992年國美在北京珠市口開出了首家綜合性家電賣場；1993年，南京八大國有商場聯手「封殺」蘇寧的「空調大戰」爆發，把當時還默默無聞的蘇寧反而推向了一個市場競爭的暴風口。與此同時，散落在全國範圍內各個地區的家電「大市場」成為了重要的區域性流通平台，後期許多大型商家都是從家電大市場中脫穎而出，現在這些「大市場」在區域流通格局中依然扮演著十分重要角色。

從空調產業整體上看，大戶制在90年代中前期是市場流通的主導體系，空調產品明顯的季節屬性和市場特徵決定了大戶制的誕生。在淡季時期，工廠沒有足夠的資源進行零部件的採購、產品技術的研發和製造生產，需要通過流通渠道汲取資金保證企業的正常運行。更何況，當時國內市場本身處於供不應求的狀態，流通渠道對產品的囤積熱情很高，只要夏季氣溫一高，斷貨就成為了普遍現象。1991年，春蘭首推淡季打款策略，得到了商家的極力追捧，這種操作方式成為了空調工廠向下游融資、鎖定市場、綁定渠道的重要手段，空調產業特有的大壓貨大分銷大流通產銷模式也是源於此。

在這種機制下，只要有足夠的資金就可以從工廠獲得更好的政策，這也意味著更低的進貨價格、足夠多的貨品資源和更為豐厚的利潤空間。但是，由於當時國內市場信息溝通不暢，工廠在各個區域還沒有建立完善的分支管理機構，在國外已經成熟的代理制也沒有在國內空調領域得到應用，對產品流通的區域區隔更是沒有規範的制度。所以，竄貨、亂價幾乎是彼時國內空調市場的一種常態化現象。

大戶的確是可以在短期內給工廠提供非常可觀的資源，然而由此產生的渠道衝突愈演愈烈，當矛盾在不斷被激化之時，反而倒逼工廠開始對大戶制流通模式進行變革。需要指出的是，當時在工廠層面並不存在產品的銷售問題，賣方市場條件下充沛的外部機會和快速釋放的消費需求，在推動工廠產品銷售快速增長的同時，也膨脹了部分工廠對產業鏈話語權爭奪的信心。尤其是在消費市場對空調產品和品牌還沒有形成一定的認知、產業進入門檻相對較低的大背景下，不同企業對大戶制不同的改革方式，引發了空調產業過去二十多年來的第一次品牌格局大變動，表面上看是工廠的主動行為但本質上是商業模式變革導致了這次格局轉移。

2002年7月23日，區域家電零食巨頭成立「中永通泰」跨省大聯盟

需求高增長下的工業資本與商業資本角力

1997冷凍年度發生的兩件事情對空調產業後期的商業流通走向，產生了深遠影響。格力於1997年12月份在湖北建立了首家銷售公司，通過資本的紐帶作用有效解決了之前全行業都普遍存在的渠道衝突問題；同年，春蘭在全國範圍內開出了500家專賣店，這是製造企業在形成一定的規模經濟和品牌效應後對規範化、專業化商業形式的一種探索。

但是，這兩種行為的出發點和邏輯完全不同，格力建立銷售公司，是為了聯合當地優質的渠道資源，把工廠的區域市場發展和當地流通商的發展綁定在一起，形成了一個關係緊密的經營共同體。而春蘭當時全面建立專賣店，是工廠建立完全由自身主導的直營式終端體系的開始，跳過了流通渠道直接面對消費用戶。之後的發展過程已是眾所皆知，這與商業形態或模式沒有絲毫關係，是產業發展階段和市場環境決定了商業模式或形態的作用。

只是，無論是銷售公司還是專賣店，其內在的理念是一致的，即工廠在爭奪產業鏈的話語權。格力以銷售公司給全行業提供了一種區域市場流通模式構建的模板，而春蘭的星威連鎖專賣店，也擦亮了製造企業自建終端的全新視野。所在，在十年之後，銷售公司成為了中國空調行業的主流渠道形態，美的、科龍、格蘭仕、三菱電機等等都在銷售公司建設上投入了巨大的資源，當然，每個企業對銷售公司的角色定位都不盡相同。事實上，格力在不斷強化銷售公司建設的同時也在不斷推進專賣店體系的布局，經過數年的潛心發展，格力構建了一個獨特的以銷售公司為主幹、以專賣店為網點的自主化流通通路，這也是後來格力能夠與大型連鎖終端叫板的資本所在。

在工廠開始大規模建立自主化渠道和終端的同時，社會化商業平台也進入一個黃金髮展周期。1999年蘇寧發布了陽光計劃，放棄了當時已經是全國最大空調代理商的身份，全面進入家電零售領域。在此之前，國美已經走出了北京，於周邊區域進行了連鎖式布局。這兩大連鎖巨頭在國內裂變式的規模化擴張，給大量的地區性商業企業提供了示範，幾乎是在同一時間段，武漢工貿、上海永樂、北京大中、江蘇五星、河南通利等等區域性連鎖也進入了一個持續跑馬圈地的通道之中。然而，國美和蘇寧的高速擴張也給各個區域的商業終端產生了前所未有的衝擊，商業領域出現了一次大規模的洗牌浪潮，甚至是一些傳統形式的商業形態開始淡出了主流陣營，一個典型的現象就是百貨業態在家電產品銷售上的每況愈下，全國性家電連鎖和區域性連鎖終端對這一傳統終端的市場份額形成了大面積的擠壓。龐大的市場需求還吸引了境外商業流通對大陸市場的關注，2002年4月份台灣最大的消費者電子連鎖零售商燦坤在上海開設了內地的第一家門店。

不僅僅是傳統百貨業態，當以國美、蘇寧為代表的家電連鎖在全國各地布局的同時，對區域性連鎖也形成了直接衝擊。所以，在2002年下半年，北京大中、上海永樂、鄭州通利、青島雅泰等等區域性家電零售連鎖企業結成了「中永通泰」跨省聯盟，它的誕生從另外一個側面反映出國美、蘇寧在商業領域所形成的強大影響力，但是這並沒有阻擋國美、蘇寧規模進一步擴展的步伐，相反，隨著國美、蘇寧揮舞起資本大棒，併購和重組讓國內家電市場的商業形態發展路徑和格局變得更為簡單而清晰。

2005年4月，國美收購了哈爾濱黑天鵝電器10家門店；2005年7月，永樂接手了燦坤；同年9月，永樂又收購了河南通利；也是這一年年底，國美把常州金太陽納入其連鎖體系；2006年百思買收購五星電器；2006年7月份國美併購了永樂；2007年12月份國美又入主了大中；2008年2月份，山東三聯商社被國美收購……資本的力量改變了商業格局。儘管家電連鎖掌控了絕大部分核心市場的家電零售終端，但是具體到空調行業內，每個年度家電連鎖在整體空調市場銷售中的佔比一般都在25%左右，專業化流通渠道是空調企業的商業命脈所在。

在家電連鎖進行快速擴張的過程中，與製造企業的劇烈衝突也開始浮出水面，2004年2月份，由於成都國美降價銷售格力空調，引起了當地格力銷售公司的不滿，之後這一事件引發的衝突不斷升級，進而演變成格力全面退出國美的局面，之後雙方在總部銜接層面出現了長達十年的合作真空期。

格力與國美在十多年的交惡是當時都處於高速發展過程中的商業資本與工業製造資本一次產業鏈話語權爭奪的直接體現，事實上不僅僅是格力，絕大多數家電工廠與大型終端都或多或少地存在著這樣的矛盾。而格力此舉也很好地保護了空調專業化流通渠道的利益，也給其他企業提供了商業體系構建新思維。後期，銷售公司、專賣店等等如雨後春筍般冒了出來，一個自主性的流通渠道可以讓工廠更容易管理和利益保護。

區域代理模式也是在1996年之後開始進入中國空調市場，一方面，鑒於前期大戶制存在的問題，工廠亟需在渠道管理上形成規範化機制；另外一個方面，工廠開始在各個區域內建立完善的分支管理機構，這使得區域代理模式可以切實落地執行。

2013年，由小天鵝推出並在美的集團內部開始大面積推廣的「T+3」模式在行業受到關注

互聯網引發商業再變革

渠道扁平化是空調產業這麼多年以來商業模式構建、創新的核心思想，方向就是縮短與用戶之間的距離，讓工廠可以直接面對消費者。銷售公司、專賣店等等之所以被工廠廣泛推崇，除了這一體系可以被工廠完全掌控之外，也因為在這一條通路中工廠的市場意志能夠順暢地直達用戶面前。圍繞著效率、控制力提升、話語權強化，除了縮短通路之外，工廠在渠道構建上還有一個方式就是分割，從大戶制到區域代理就是一種分割舉措，然後區域代理的市場範疇不斷被縮小，現在甚至已經細化到了一縣一代。這種做法還有很好的效果，那就是商家對終端、用戶的服務半徑越來越小、市場做得愈加深入、服務能力也因此大幅提升。

隨著物流、配送等基礎設施的不斷成熟，隨著移動互聯網技術對消費者日常生活的融入，京東、淘寶等線上平台的模式優越性陡然展現出來，而對互聯網思維的運營和創新，也不僅僅引發了商業流通格局的變革，也促動了中國空調行業產銷模式的創新。

事實上，家電領域對電子商務領域的拓展，並不是新近幾年形成的潮流，無論是工業企業還是商業流通企業，過去近二十年以來一直在互聯網平台上進行著嘗試和探索。1999年10月中旬，北京佳霖恆興機電設備有限公司主辦的網上空調超市上線，涉足電子商務業務，在此之前北京佳霖恆興籌劃和準備了兩年時間，北京佳霖恆興也是國內空調行業首個觸網拓展電子商務領域的商家。2005年浙江百誠集團旗下的百誠家電網上線運營，將空調產品的零售觸角伸到了電商領域。工廠也很早就看到了線上平台存在的廣闊空間，2000年海爾就組建推出了海爾網上商城，海爾也是國內最早構建企業自主式官網銷售平台的工業企業。值得一提的是，國美在線下進行快速擴展布點的同時，也在十幾年前就建立了網上銷售平台。在工廠和家電流通商在探索互聯網發展道路的時候，第三方電商平台如淘寶、京東也在進行著布局，靜靜地等待著互聯網商業機會的成熟。2009年蘇寧的B2C業務也成功上線，2010年1月蘇寧易購進入了行業視野。

2011年之後，電商發展終於進入了一個爆發性增長的時期。彼時，以家電下鄉、節能惠民和以舊換新等為代表的產業政策已經進入收尾階段。傳統形式的商業流通體系已經難以給空調企業提供足夠的規模再增長動力，工廠都在積極尋求第二跑道。更為關鍵的是，智能終端的普及、年輕一代消費者購買方式的轉移、物流等基礎配套設施的完善讓電商平台擁有了更為優越的發展環境。

但是以格力、美的等為代表的大型家電企業由於線下體系非常龐大，對線上領域的拓展一開始並沒有展現出很高的熱情，而以奧克斯、格蘭仕等等為代表的主流品牌看到了互聯網領域彎道超車的機會，在線上投入了巨大的資源，並以互聯網為牽引，帶動整個商業流通體系的變革。隨著電商平台的規模化突進，格力、美的等逐漸克服了「電商恐懼症」，並開始全面擁抱互聯網。時至今日，京東、天貓、蘇寧雲商等等電商平台都與格力、美的等大型家電企業達成了戰略性合作。

互聯網給予了企業直接面對用戶的新機遇，在電商平台上，工廠和用戶之間的距離得到了極大的縮短。不過，如何維護線下線上兩線渠道的均衡發展，一直是工廠為之頭疼的難題，而且工廠本質上並不會把產業鏈的話語權地位讓位於電商平台。現在，互聯網的神話色彩逐步褪去，行業對電商平台也基本達成一個共識，即互聯網依然是一種工具，電商也僅是一種存在著龐大銷售空間的流通通路。

電商平台的快速崛起，促動了空調產業多方位的變革、創新和進步。殺死渠道這一說法一度在業內甚囂塵上，而許多專業化流通商認為電商是全國最大的竄貨平台，這些觀點形象地傳遞了電商對傳統線下渠道帶來的衝擊。但是，這也在另外一個方面促動了工廠和傳統商家的變革，為了保證兩線市場的協同發展，工廠不斷強大產品和技術創新，形成線下和線上涇渭分明的產品區隔。更為重要的是，無論是工廠還是商家，都在不斷挖空心思地提升產品的購買、使用體驗。所以，我們看到，大量的專賣店不斷向精品館、科技館轉型升級。

中國空調產業奉行了二十多年的傳統遊戲規則也行進到了一個微妙的關口。互聯網元素在產品開發模式、消費需求模式中的滲透，拓寬了工廠對大壓貨大分銷流通模式的審視視角，由於傳統產銷模式總是不可避免地帶來龐大的庫存，並因此積壓了過多的資源，使得企業探尋效率更高、流轉速度更快的產銷通道。海爾零庫存下的即供即需模式就是一個典型的代表，而格蘭仕進行的產業電商戰略轉型，也是基於這樣一種邏輯。進入2016年以來，美的集團在其多個事業部推行從洗衣機領域創新出來的「T+3」產銷模式，也引發了整個行業的思考。

互聯網攪亂了空調產業的流通格局，從當初的恐懼到全面接受，再到現在神話光環的黯淡，工廠對新時期下互聯網的認知越來越理性，正如當初對待全國性家電連鎖的理念和態度一樣。其實，無論是工廠還是各種商業平台，都明白一個淺顯的道理，儘管商業流通是社會化分工中不可或缺的一環，商業模式可以創造出價值；但與消費用戶的連接點只有一個，那就是產品，而產品恰恰就是工廠在產業鏈話語權爭奪上的立足點。(文思)