創始人如何用1%的股權控制公司

07-26

對於很多老闆而言，他們認為股權激勵就意味著分出企業發展的利益，形象地說，就是要「割肉」了。

但是，我們需要突破常規的思維。首先，企業的老闆還是要突破這樣的思想，即公司不僅僅是屬於自己的。這樣的思想只能導致員工對於公司失去向心力，導致員工與公司「貌合神離」。其次，作為一個老闆，切忌不能有「小農意識」，那種希望自己百分百控股的思想某種程度上就是「小農思想」。

縱觀全世界的商界，大到比爾蓋茨、巴菲特這樣的全球商業領袖，再到中國企業家「教父」柳傳志，他們其中沒有一個人在自己的企業占股比例超過5％。任正非在一個非上市公司的持股比例只有1％多一點。

當然，老闆除了要有付出意識，還應該認識到讓出股份並不意味著減少收益。如果你認為讓出股份可能導致自己的收益降低的話，那是以為你忽略了這樣的情況，那就是當公司創造出更高的效益後，即使你的股份佔比較以往低，但是，收益卻升高了。這肯定不是天方夜譚，通過股權激勵，員工能夠更加努力和負責任地為公司工作，這將帶來企業的可持續發展，這絕對是一筆富有遠見的投資。

在任正非的經營管理理念中，其中一句話我們常常會不經意中提到，即「財散則人聚。」這句話一直被不少國內企業家們奉為圭臬，但到了實踐的時候，許多人就變得疑慮重重了，任正非之所以是中國企業家當之無愧的領袖人物之一，就是因為他能夠做到知行合一。

那麼，華為的股權激勵有什麼成就呢？

1、促進企業長足發展。

第一個層面是建立了員工和公司的利益共同體。員工和公司的發展方向趨於一致了，那麼，就會使員工形成一種自覺的習慣。他不再是一個需要老闆監督、經常督促的員工了，而是成為一個主動的為公司謀福祉的員工了。特別是那些與公司有利益衝突的員工，他們認為自己的貢獻較高、報酬較少，股權激勵就可以很好地解決這一個問題。對於其他員工而言，股權激勵是一種激勵，促使他們為企業做出更多的貢獻，從而最大化的發揮他們的潛能。

第二個層面是能夠約束員工的短視行為。傳統的獎勵手段，一般是在完成某一個短期目標後，老闆發一筆數量不低的獎金。而股權激勵把員工的付出與公司長期掛鉤，甚至一部分收益可能會員工離職後得到，所以，員工不僅僅會關注他在短期內給工作創造的效益，也會高瞻遠矚地看到公司未來的發展和他密切相關，從而在短期效益和長期效益的面前能夠做出恰當的選擇，而不會濫用職權。

第三個層面，當然是保障企業的人才隊伍的穩定以及能夠吸引源源不斷的高端人才。前文已經說到過，在這個對人才需求十分旺盛，而且人才流動非常頻繁的時代，公司的競爭力就集中表現在人才的競爭上。所以，企業要保證人才隊伍的穩定，就要表達出尊重人才的態度，不僅僅是要表現在言語上，更要表達在行動上，一份有競爭力的物質激勵才是最合適的表達。

舉個例子。在2001年10月，經過短暫的談判，華為公司和艾默生公司達成協議，艾默生以7.5億美元全資收購華為公司的子公司華為電氣股份有限公司，換算成人民幣是65億元，這樣的價格堪稱天價。

愛默生公司看重正是華為電氣的這一批員工。雙方還達成協議，華為電氣的人馬基本不動。而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。

華為在成立之初，公司處於高速增長，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種回報極大促進了員工的積極性，為華為留住了大量高科技人才，創造了華為高速增長的奇蹟。如果華為沒有股權激勵計劃，在人才爭奪白熱化的高科技行業，華為成功的機會是十分渺茫的。

2、促使和平改革。怎麼說呢？我們知道，當企業發展到一定規模、比較成熟的時候，會產生一部分老員工。這些老員工是企業發展的功臣。對於企業有著深刻的影響力。但是，這一部分也會成為「利益集團」，最終可能成為阻礙企業進行改革的勢力。他們為了保障自己的利益，可能會反對老闆引進新的員工，更不用說新來的人才被安排在較高的位置上。

歷史有一個典故，叫「杯酒釋兵權」。宋太祖趙匡胤接受了宰相趙普的建議，以文治國，為了防止開國武將作亂，他把這些人召集在一起喝酒，坦白地說了，他很擔心武將亂國，導致他的皇位坐不牢。武將們很識相，最後趙匡胤和平地解除了武將們的兵權。

我們知道歷史還有一個典故叫「兔死狗烹」，說的是西漢時劉邦將一些建國時建功立業的大將們悉數殺光的情形。

當企業進行改革，而遭到這些老員工的阻礙的時候，聰明的企業家肯定會選擇前者，做趙匡胤，而不是做劉邦，以免造成兩敗俱傷的局面。這個時候，企業可以運用部分股權，以安撫老員工，讓其退出重要崗位。這樣的話，企業就能夠順利革新，老員工得到實在的利益後，自然會順利地交出權力。比起其他的激勵辦法，股權激勵辦法對於公司的長遠發展是非常有利的。試想一下，股份給到老員工，那麼，他的收益和公司的發展也就捆綁在一起了，那麼為了公司的發展，他也就能夠顧全大局了。

3、降低人力成本。華為初創期，任正非肯定開不出高薪，所以，他就用了股權激勵的辦法，功能之一就是能夠降低人力成本。股權激勵還使得華為避免了大量地支出現金，避免了公司資金鏈斷裂的問題。

通過股權激勵，華為反而從員工手裡籌集大量資金，促進了企業的發展。自1990年起，華為公司員工開始以每股1元的價格購入公司股票。在獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內部融資的方式克服了很多困難。1997年，華為的註冊資本增加到7005萬元，增量全部來自於員工股份。

華為身處在技術主導型的行業，在企業競爭中需要投入大量的科研投入。華為通過內部融資解決了這個問題。由於華為的這種內部融資不需要像銀行貸款那樣需要支付昂貴的利息，也不像向VC或PE融資那樣需要承諾較高的回報率，這為華為的發展提供了一個良好的融資環境。

如此一來，華為擁有了做大蛋糕的人才和資本。華為很好地運用股權激勵計劃為企業發展打造了堅實的發展基礎。

除此之外，老闆們會擔心股權稀釋多了，就會失去對公司的控制權。那麼，華為有這個問題嗎？如果華為想要與員工分享企業發展紅利這一大蛋糕，那麼華為就必須克服管理層動蕩這一隱患。那麼，任正非就必須處於控股地位。

讓我們回憶一下從2015年末到2016初年一直備受關注的「寶萬之爭」。

萬科上市前，王石擁有公司40%的股權。1989年萬科上市時，王石放棄了萬科的原始股份，從而放棄了成為萬科老闆的機會，變成一個職業經理人。

根據萬科2015年年報顯示，王石持有萬科A股約571萬股，郁亮持有萬科547.9萬股。但王石、郁亮等管理層的持股數不到總股本1%，這也直接導致這樣的困局——萬科管理層在面對資本「入侵」時，失去話語權。經過股權激勵計劃後的萬科管理層在大股東面前還是非常弱小。

從2015年1月開始，寶能系旗下前海人壽及一致行動人鉅盛華開始買入萬科股份，至2015年12月31日，寶能系共持有萬科約26.81億股，佔比24.26%，成為第一大股東。

隨後，王石在一份申明中表示不歡迎寶能系，他認為寶能的信用不夠，會毀掉萬科最值錢的東西，而且寶能收購萬科的資金來源有問題，主要來自短期債務，風險非常大。

緊接著萬科宣布停牌，並開始策劃資產重組，企圖擠走萬科第一大股東的位置。「寶萬之爭」的線索非常清晰。由於王石初期對於股權的不夠重視，最後導致了萬科的困局。

毫無疑問，從很多地方看，華為的股權架構非常不合理。任正非持股比例在一家未上市公司中是1%多一點，這個在世界上找不到第二人。

但是，我們知道華為不會遭到萬科的厄運，因為華為運用了虛擬股票政策，華為員工參與分紅權，但沒有所有權和表決權。

除此之外，早在1997年改制時，華為公司和華為新技術公司的股東會議決定，兩家公司員工所持的華為公司股份分別由兩家公司工會集中託管。華為公司將任正非所持股份單獨剝離，並在工商局註冊登記，其餘股份全部由華為公司工會持有。這種由任正非與華為公司工會並立的結構一直延續至今天。

儘管華為的員工股票結構全部是員工持股，但實體股東只有任正非一名，其他員工整體以社團法人也就是華為工會存在，在這樣的架構下，員工沒有股東權力，並受企業合同制約，這樣也就保證了任正非能夠控股華為了。

華為獨特的股權激勵設計避免了華為出現類似於萬科的後患，也使得華為的發展紅利能夠在公司穩定發展的前提下更大程度地被所有員工共享。

核心點評

第一，華為實施股權激勵時間較久，超過25年的股權激勵實踐為華為積累了大量的股權激勵經驗

第二，華為實施全員持股計劃，最大程度上凝聚了華為所有員工；

第三，華為實施了科學、嚴格、有差別的股權激勵政策，保證了股權激勵的實際效果。

第四，華為選擇了最適合華為公司內部情況的股票激勵方案，即虛擬股票；

第五，華為的股權激勵計划具有高分紅的特點，幫助華為留住和吸引了高端人才。

第六，華為通過虛擬股票避免了因大量工資支出而導致的現金流短缺的問題，虛擬股票一定程度取代了員工的薪資支出。

第七，華為通過發行虛擬股票使得內部融資成為可能，每當華為出現現金流短缺問題，華為內部融資可以解決這個問題。

第八，華為的股權激勵基於對勞動者的尊重，獲得了華為員工的廣泛認同，使得華為的股權激勵理念深入人心。