客戶成功的流程、組織和工具

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作者：桑文鋒，神策數據創始人兼 CEO，前百度大數據部技術經理

客戶成功（Customer Success）是在最近幾年興起的一個崗位，和增長黑客幾乎是一個階段。一個試圖改造客戶服務方面的效率，一個試圖改造業務增長方面的效率。在國內，有部分的 SaaS 企業設有客戶成功崗位，我們神策數據也是在 2016 底開始正式引入的，在這之前，可以說都是要銷售崗位承接了。經過這一年多的摸索，對於客戶成功的定位、工作職責等有了更為清晰的認識。前幾天和崔牛會的企業服務創始人們做過一次小的分享，我把我的一些分享記錄下來。

客戶成功最直接的理解就是售後崗位，但又不同於傳統意義的售後，這是和 SaaS 服務的商業模式密切相關的。傳統的軟體銷售模式是 License，一次性付費，然後再每年收取 15% 的維保費，而這筆維保費也可能收不上來，這取決於客戶關係。在這種商業模式下，交付和服務支持普遍做的不太理想，客戶滿意度比較低。我把這種傳統模式看做「八二模型」，也就是軟體企業 80% 的投入是在簽單之前，包括獲客、維護關係等，但一旦簽單，事情就算完成了一大半，剩餘的主要是收尾款。整個事情就變成了盡量減少交付和服務支持成本，必要的時候放棄尾款收入，反正大頭已經拿到手了。當出現激烈競爭時，由於前期已經做了較大投入，即使降低價格也不想直接放棄單子，結果就是用很低的價格贏得合同。如果按照之前的項目目標做交付，這顯然是虧本的，於是就在後續服務上打折扣。這樣就形成了一個惡性循環。

一般網上關於 License 模式與 SaaS 模式的對比，主要是從客戶成本的角度來看的。在 License 模式下，客戶一次性要採購若干年的產品，而在 SaaS 模式下，可以按需進行採購，每次只要採購當年當月的需求，後續再逐步擴展。我個人並不認為這是一個關鍵問題，客戶每次做出選擇和後續的切換，都是有很大代價的，而是否能夠帶來價值，才是最關鍵的問題。從 2014 年左右，國內開始興起一批 SaaS 公司，從部署和收費方式改成了標準的 SaaS 模式，但是在交付和服務支持上，卻依舊按照傳統賣 License 的方式進行，結果客戶留存率很低，根本就無法盈利。特別是在國內，大家通過價格戰，把價格壓的很低，更是沒有資源完成服務的工作。

我在開展神策的數據分析業務時，對這點認識算是比較清晰的。在服務支持上，採用了「二八模型」，也就是簽單之前只有總投入的 20%，更多的投入是在簽單之後。有些 SaaS 企業喜歡和客戶簽多年，甚至是終身服務，以此來贏得當年的銷售額好看，但這恰恰破壞了 SaaS 訂閱模式的真諦。訂閱模式可以說是把控制權交給了客戶，客戶手裡握著風箏的線，SaaS 公司就是風箏。這樣會逼迫 SaaS 公司把客戶服務做好，否則客戶在下次續約時就會離開。這對 SaaS 公司來說有些殘酷，但是也會逼迫 SaaS 公司走向卓越。SaaS 領域的領頭羊 Salesforce，可以實現 90% 以上的續約率，成立 19 年保持一個非常高的業務增長，這不得不說是一個奇蹟。

為了更好的提升客戶滿意度，就引入了客戶成功這個崗位。相比於傳統的售後崗位，客戶成功更強調主動性，要變被動為主動。客戶成功可以理解為客戶落地的負責人，資源協調者。單憑客戶成功自己，是無法很好的支撐客戶的，還要有一系列配套的資源。因此，客戶成功是個系統工程。

更好的服務客戶，不能僅僅是一句口號，還是要通過行動來落地。神策在過去三年，共經歷了三個階段：

2015.4 - 2016.10：公司剛成立的一年半的時間裡，我們覺得只要有個好的產品就可以了。當時我們在產品發布時，還提供了一份 30 萬字的幫助文檔，完全是我們員工寫出來的。可後來發現許多客戶根本不看幫助文檔，連數據接入都是個問題。當時內部的小夥伴們還不能接受，覺得這都是客戶的問題。但我覺得只要客戶用不起來，就是我們的問題。

2016.10 - 2017.10：之後我們開始招聘技術支持、客戶成功、分析師等多種服務崗位，並且開始梳理和完善流程。經過半年的時間，我們可以很好的支持標準客戶和標準服務。可是因為我們開始服務一些大的互聯網 + 的企業，發現按照一些標準的互聯網客戶服務流程，根本就無法交付。為此，我們又增加了項目經理崗位，專門做大客戶的交付，協調各種資源並和客戶各個部門進行溝通。經過四個月的努力，我們把如何進行大客戶的交付給完善起來了。

2017.10 - 今：等到大客戶的交付完成後，我們又發現一些大客戶並不能夠在業務場景中真正有效的實現數據驅動。為此，我們又組建了諮詢團隊，來直接指導客戶的實際業務，這個過程還在迭代中。

在整個完善服務的過程中，整個服務體系也是在不斷完善。我把神策在客戶服務上的努力總結為三個方面：流程、組織和工具。

流程

提起流程，許多人的反應比較負面，覺得增加了負擔，降低了效率。但沒有流程，完全憑直覺和經驗開展工作，就很依賴於人，並且很難做提升。在開展客戶服務工作時，如果沒有好的流程，客戶不知道接下來工作是如何推進的，如果 SaaS 公司提供服務的員工能力比較強，則客戶滿意度比較高。如果提供服務的是一名沒有經驗的員工，則客戶可能很不滿意。如果我們有好的流程，就可以將服務過程規範起來，員工只要按照流程執行就行，客戶也會很清楚接下來會發生什麼。對員工的要求就降低了，並且可以規模化開展。

比如對於神策來說，客戶業務梳理的流程，事件設計的流程，數據接入的流程，安裝部署的流程，培訓交付的流程等，制定一系列的流程，並且不斷迭代，讓每個客戶都可以體驗到標準的流程服務。這裡要注意的是，流程是為了提升效率，而不是相反。如果一個流程導致工作開展的更差，顯然是要改進流程的。

組織

組織是一個由各個角色組成的整體，共同來完成任務。對於一個企業來說，會有市場、產品、運營、研發等各種角色和部門。公司比較小的時候，往往是一個人身兼數職，承擔了多重角色。這樣的員工無疑是難得的。但一旦服務了較多客戶時，就可能在某些環節放水。並且公司過度依賴於這個人，一旦離職之類的，整個工作就癱瘓了。更好的方式是要對工作進行分解，不同的角色承擔不同的工作。每個角色都是可招聘和培養的。不然因為對某種崗位要求太高，在市場上根本找不到合適的人。而通過分工，我們對某一種角色的能力要求，從多個維度，降低到更少的維度，在招人上會更加容易。

在神策，會有分析師、技術售前、技術支持、客戶成功、項目經理等多個崗位分工，他們分別承擔不同的職能，能力要求也各有側重，形成一個有機的整體。

工具

有了流程和組織，我們可以讓工作有效的運作，但效率可能還不夠，整個過程太依賴於人力，更理想的狀態是要用機器代替人。我們開發了專門的工單系統，用來管理和客戶交互的問題。開發了專門的聊天機器人，來監控客戶服務微信群的響應情況。並且還在我們的數據分析平台上，提供了客戶上傳診斷報告的功能。這樣當客戶使用時有了問題，可以直接上報診斷報告，我們的服務支持人員可以通過診斷報告捕捉的信息，更高效的解決問題，而不是需要花大量的時間做問題溝通。

對於 SaaS 服務來說，客戶使用的情況如何？如果你問創業者的話，他們一般會反饋很好。但如果進一步問使用良好的比例有多少，使用不好的有多少？沒用起來的有多少？他可能就回答不上來了。因為這些信息一般都裝在每個銷售人員的腦子裡。因為對客戶情況了解的粒度太粗，作為創始人就比較難做出準確的判斷。當服務超過 200 個客戶時，就需要有專門的客戶成功管理工具了。我在去年中的時候，認識到這個工具的必要性，開始推動團隊內部進行迭代。開始做的比較粗糙，定義客戶使用的北極星指標，並對用戶進行分類和狀態監控。之後逐步完善，在今年四月戰略發布會時，也對外進行了宣布。現在已經在一批種子用戶上進行驗證。

對於每一家 SaaS 服務公司，因為給客戶提供的服務不同，對客戶的劃分，也應該是定製化的。可以基於用戶使用的頻次、最近使用的時間，以及客戶的付費金額等進行劃分。這其中最核心的就是狀態遷移，比如用一個非常活躍的狀態一下子變成不太活躍的狀態，或者相反的狀態變化，這些都預示著要進行主動干預了。客戶成功經理可以藉助客戶全生命周期管理系統，來提升工作效率，就像銷售人員需要 CRM 工具來實現銷售流程的管理。

以上是我對客戶成功的認識，以及神策在這一塊的摸索。我所講的內容不只是局限在客戶成功崗位本身，而是把客戶服務看做是一個系統工程。希望對你有所幫助。