百貨迷途：要找到個性 否則死路一條|百貨|萬達

瞭望東方周刊2105年33期封面

百貨迷途

　　中國百貨的捷徑與迷途

　　文/張瑜

　　百貨店是什麼？

　　在今天的中國，似乎成了一個需要回憶才可能回答的問題。

　　1917年，中國第一家由華人自建的百貨大樓先施公司誕生，作為上海第一家集百貨、酒樓、旅館和娛樂設施為一體的綜合性大型商店，連外國人也嘆為觀止，稱其為「世界的市場」。

　　而在1936年建成的大新公司，為了超越先施、永安和新新這幾個前輩，不斷革新：全天候開放空調、在亞洲最早安裝輪帶式自動扶梯、在地下室專售廉價商品；5樓設舞廳和酒家；6～10樓設大型遊樂場和屋頂花園，可同時供萬人參加遊樂活動及登高覽景。

　　上世紀50年代，在「全國保北京、北京保大樓」的背景下，北京市百貨大樓成為當時全國首屈一指的「四全商店」——門類全、檔次全、品種全、規格全，甚至被認為是長城和烤鴨之外，首都的第三個標籤。

　　在中國，從前的百貨店，在時代變遷中無一不擁有各自鮮明的個性。

　　今天呢？百貨店的面目有些難說清了，它是王府井(21.40, -0.60, -2.73%)、新世界(21.87, 0.32, 1.48%)、燕莎、銀泰，名字雖不同，卻很難說出實質區別。

　　或許還會有人將「大悅城」劃為百貨——如今，想要區分百貨商場和購物中心，並不是一件容易的事，因為它們看起來太像了。

　　這就是今天的中國百貨業：不同品牌的百貨店不僅彼此相像，還集體和購物中心「撞臉」。

　　百貨店是零售商，自己花錢進貨然後賣貨；而購物中心則是商業地產商，它們蓋好了鋪面，再租給不同的品牌。開雜貨鋪和做房東，就是二者賺錢模式的不同——一個是賺取商品差價，一個是收房租。哪種錢好賺，似乎一目了然。

　　於是，中國百貨們逐步拋棄了傳統百貨業的自營模式，創造性地開闢了聯營制的捷徑——百貨公司從開發商手裡租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定比例抽取扣點作為盈利來源。

　　不用承擔銷售、庫存等經營風險，不佔用大量資金和人力，何樂而不為？

　　就這樣，百貨公司們變身為「二房東」。

　　聯營模式的確曾給中國百貨業帶來過舒心的日子。然而，走捷徑亦有代價。

　　在貨品和渠道越來越豐富的時代，尤其是隨著電子商務的出現，百貨店處境並不舒心——千店一面、同質化競爭還只是表面，既不擁有物業也不掌控商品，可能才是最鬧心的事。

　　百貨店開始了集體轉型。但這並不意味著它們想重拾自營模式，或許，走得太遠，已難回頭。

　　有的改頭換面，思考如何將聯營製做得更好，有的則開始徹底向購物中心靠攏。然而，或許它們既不完全自信，也似乎難以讓別人真正相信，這是百分之百正確的路。

　　是捷徑？還是迷途？

　　無論怎樣，中國的百貨業，恐怕需要在不長的時間內找到新的自我。

　　中國百貨：聯營制且行且難

　　單調、無趣、「千店一面」的形態只是越來越不被市場喜歡的表面原因，既不擁有物業，

　　也不掌控商品才是今天中國的百貨業缺乏競爭力的一個根源

　　《瞭望東方周刊》記者單素敏/北京報道

　　1999年農曆大年初五，當馬雲[微博]和他的「十八羅漢」謀劃商業革命時，還在計劃以資產重組、連鎖經營的方式應對外資零售巨頭大舉入侵的中國傳統百貨業，對即將登堂入室的電子商務、網上交易，還似乎沒有防備之心。

　　10年後的2009年，中國網購人數首次破億，以阿里巴巴[微博]、京東等為代表的電商們，逐漸成為零售業中強勁的新勢力。

　　與此同時，實體零售業則走向了相反方向，一時間關店的商家多了起來。

　　根據聯商網不完全統計，2012～2014年國內主要連鎖零售企業中，關店數量分別為約30家、35家和201家。其中，作為零售業主體的百貨店，關店數量依次為7家、15家和23家。

　　儘管電子商務的上升期恰逢傳統零售業走下坡路，但若因此把實體店的衰落主因僅歸咎於電商衝擊，則顯得失之偏頗——網購成交額占社會消費品零售總額的比重，截至2015年二季度為10.5%，並不佔「大頭」。

　　「如果要量化電商對實體零售業的影響，10%左右吧。」中國購物中心產業資訊中心高級顧問王瑋告訴《瞭望東方周刊》。

　　在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，百貨商把日子不好過的責任統統推給電商，倒更像是職業經理人的自保，因為大多數情況下，他們的倒下是因為競爭不過同行。

　　對中國的百貨商場來說，單調、無趣、「千店一面」的形態只是越來越不受市場喜歡的表面原因。

　　「既不擁有物業，也不掌控商品，這才是缺乏競爭力的一個根源。」王瑋說。

　　聯營捷徑

　　在零售業相對發達的西方國家，百貨公司是自行管理、自主經營的商業集成商，它們採取「買手制」模式，還有自己研發的獨家商品，賺取商品銷售利潤。

　　而在中國，百貨公司主要採取聯營制，也就是百貨公司從開發商手裡租來經營場所，再將其分租給品牌商收取租金，按商戶銷售額以一定的比例抽取扣點作為盈利來源。

　　1995年，北京當代商城開業之初，自營和聯營的比重各佔50%。在隨後的發展中，自營商品逐漸萎縮，聯營規模不斷擴大，直至成為主要經營模式。

　　聯營制確實為中國百貨業帶來過足以令行業驕傲的輝煌。有數據統計，在零售業剛剛對外開放的1992年，全國年銷售額在1.2億元以上的大型百貨商場為98家，到了1997年，這一數量升至上千家。

　　這種不用承擔銷售、庫存等經營風險、不佔用大量資金和人力的聯營模式，一度被百貨商們奉為寶典。

　　但在王瑋看來，這並非真正意義上的百貨。 「購物中心是租場地給品牌商，百貨也可以以店中店的形式入駐購物中心，但中國的百貨更像『准購物中心』。」

　　不管它像什麼，這種模式在當時看上去挺好。

　　然而，2000年前後，由於超市、會員店、專業店等新興零售業態的「圍攻」，百貨從佔零售總額80%以上的份額滑落到40%～50%。

　　這時，中國的百貨業仍不想改變聯營模式，而是將其放大——通過連鎖形式擴張走規模化道路。

　　數據顯示，2000年，全國百強零售企業中發展連鎖經營的不到25家，到了2002年，全都走上了這條路。

　　乏力的「二房東」

　　百貨店採取的聯營制，在將風險轉嫁給品牌商的同時，也將商品的經營權、定價權拱手相讓，最終成為坐收租金的「二房東」。這為百貨業後來遇到困境埋下了伏筆。

　　與西方不同，中國的百貨公司通常所指的採購經理並非採購自營商品，更像是招商經理，主要商業行為集中在與進駐的品牌廠商針對扣點率和合作條件進行談判。一般來說，品牌商會根據自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況，來綜合考慮商品上櫃的款式和數量。

　　在這個模式里，百貨公司無法全面掌握顧客的資料，也難以及時把握消費需求變化並作出品類調整。當然，作為「二房東」，百貨公司也沒有商品的定價權，在售後服務、營銷策略、電商業務布局等方面也受到限制。

　　對消費者來說，百貨公司內的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設計也沒有獨特性，百貨公司之間的競爭或營銷手段也無非是促銷返券等老套做法。

　　相比之下，擁有商品所有權的國外老牌百貨，自營模式的優勢則較為明顯。

　　比如，美國梅西百貨旗下，有專門負責自有品牌及一些特許品牌設計、開發和市場推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同於競爭對手。梅西百貨還會在全世界範圍內尋找有潛力的年輕設計師，購買他們設計的獨一無二的商品。

　　「人們選擇電子產品或家電時往往會找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。」梅西百貨董事長特里·蘭格倫曾對媒體表示。他的自豪感也正緣於此。

　　而以自營模式和自主品牌經營為主的梅西百貨，在進行電子商務布局時，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問題，正是因此，「全渠道」策略才能夠在美國推進。

　　「現在國內炒得火熱的O2O，美國百貨業15年前就已經在做了。」王瑋說。

　　在中國的百貨業中，也有自營的案例。

　　2002年，遼寧興隆大家庭商業集團殺入有著「中國第一條商業步行街」之稱的瀋陽中街時，曾遭遇周邊多家強勢百貨的排擠。

　　「品牌經銷商都被告知，要進興隆大家庭，就得從我這兒撤店。」王瑋說，「最後逼得興隆大家庭創始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國外市場看到的娛樂休閑設施引入商場。因為供應鏈短，商品價格有優勢還接地氣，老百姓(50.45, 0.00, 0.00%)挺喜歡的。」

　　之後的故事是，當初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業地產富餘的瀋陽，成為第一個成功的百貨型購物中心。

　　後遺症顯現

　　地價攀升導致地產商開發建設費用上漲，進而給百貨商帶來了租金壓力。然而百貨商似乎並不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉手交給了品牌商。

　　「品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費者。」中華全國商業信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國商業地產行業發展論壇第十二屆年會上，談及近年來百貨商場夥同品牌商「逼走消費者」的行為時曾舉例說，「中國女裝的倍率最高能達20倍，打一折還有2倍。」

　　王永平對本刊記者分析說：「價格虛高、商品又不具有差異性，長此以往，百貨店越來越像電商的『試衣間』。」

　　還需看到的是，近幾年商業地產總量富餘，同業競爭者、尤其是購物中心的大量出現，使得電商分流之下的顧客群被進一步稀釋。

　　因此，在與品牌商的博弈中，本來就不掌握話語權的百貨商場更加沒有議價能力，往往在合作中處於被動地位，毛利被不斷壓縮。據業內測算，中國百貨業平均毛利率在17%左右。而國外的百貨業由於有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達到30%。

　　「興隆大家庭的成功，只是一個初級自營百貨模式的逆襲案例。」王瑋認為，「要想在激烈競爭中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統聯營制經營方式。」

　　被嫌棄的「店中店」

　　因為吸客能力強而且能夠幫助消化一些相對難以出租的店面，百貨作為「主力店」的形式，在體量動輒十幾萬甚至幾十萬平方米的購物中心眼中一度貴為上賓。然而，近幾年來越來越多的購物中心卻表現出「去百貨化」的趨勢。

　　2012年，開業兩年的北京朝陽大悅城與百貨店永旺Jusco(吉之島)正式「分手」，曾引起北京商業界不小的震動。

　　「當初永旺百貨確實對朝陽大悅城的招商有幫助。但是後來做客流數據調查發現，購物中心給永旺帶去的客流遠大於永旺為購物中心帶來的客流。」北京朝陽大悅城招商推广部總監文娟對《瞭望東方周刊》解釋說。

　　儘管北京朝陽大悅城總經理周鵬也在多個場合澄清並非完全去百貨化，但此舉仍被解讀為百貨做購物中心「主力店」的形式前途不佳。

　　「實際上，我們2008年給華潤五彩城做規劃時就提出了要去百貨化。」睿意德策略顧問部高級總監李靜雅告訴本刊記者，「我們當時的判斷是，未來百貨擔當不了主力店。」

　　而據了解，成都華潤萬象城購物中心主力店——泰國最大的連鎖百貨尚泰百貨將於2015年8月底關店，這是繼萬象城在杭州和瀋陽之後，撤出的第三家尚泰百貨。

　　一向與萬達[微博]廣場如影隨形的萬達百貨，因為近兩年來業績拖後腿，也正在被「冷落」。從2015年以來，部分城市經營業績不佳的萬達百貨正在陸續關店或壓縮，8月3日萬達官方正式回應確認了這一事實。

　　「傳統百貨作為購物中心店中店，一般租期為二三十年，租金又相對較低，現在人流帶不來，現金流也沒有，所以越來越不受歡迎。」王永平對《瞭望東方周刊》分析說，聯營制的百貨可替代性很強。

　　頹勢中的生機

　　在上一次激烈競爭中壯大起來的百貨商們，叱吒風雲的十幾年間或許也曾嗅到過危機氣息。但是，中國經濟的高增長，尤其是2008年國際金融危機之後的經濟刺激政策，助長了房地產行業的投資熱，也在一定程度上掩蓋了商業地產賺快錢模式的隱憂。

　　在王瑋看來，1960～1975年中國最大一波嬰兒潮中出生的人，在1995～2010年中國經濟起飛的年代是35～50歲，這個巨大的工作、消費人口，不僅成就了房地產的黃金十年，也帶來了零售業，尤其是聯營制百貨業的繁榮。

　　然而，2010年起，情況明顯變化。

　　除了人口紅利的消退，電子商務的崛起和年輕一代消費習慣的改變，使得同質化的實體零售商面臨著被替代的威脅。

　　此外，2012年以來，中國宏觀經濟增速放緩，社會消費品零售總額同比增速也逐年下降。

　　另一個重要因素則是禮品卡銷售大幅下滑。

　　2014年，零售業創下關店200多家的歷史之最。

　　百貨業態一大批上市公司2014年的收入、凈利潤也雙雙下滑。例如，長百集團(22.21, 0.00, 0.00%)凈利潤下滑幅度最大，為98.34%；王府井百貨2014年營業收入、歸屬凈利潤分別同比下降7.64%和8.36%；廣州友誼(21.80, -0.97, -4.26%)集團營業收入33.63億元，同比下降17.83%，歸屬母公司凈利潤2.63億元，同比下降14.96%……

　　然而，並非每個業內人士都如此悲觀。

　　「相比於其他渠道，百貨還是有著不可替代的優勢。」漢光百貨總經理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》，「不能因為個別企業關店就斷言整個百貨業活不下去了。」

　　實際上，與購物中心相比，百貨業並不算太差。以上海為例，從具有指標意義的坪效來看，在零售業整體不景氣的2014年，150家購物中心的坪效平均不到1萬元，而傳統百貨則保持在2萬元。「在市場供應過剩的大潮衝擊下還是可以看到百貨的生命力。」王瑋說。

　　傳統百貨覓出路

　　百貨要找到自己的個性和標籤，否則就是死路一條

　　《瞭望東方周刊》記者單素敏/北京報道

　　在商品供應短缺的年代，百貨大樓幾乎是城市居民最重要的購物渠道，它往往以面積大、物品全來代表一個城市的商業形象，甚至保障城市的正常運轉。

　　自中國第一家自建百貨大樓先施公司在上海南京路正式開業的1917年以來，在近一個世紀的行業興衰沉浮中，「大」和「全」一直作為百貨公司實力的重要衡量標準。在電子商務全面崛起、三四線城市都已經商場林立的今天，老套的模式已不再是拿得出手的競爭優勢。和體量更大、商品更全的新型購物中心比起來，反而成了明顯的短板。

　　新的經濟形態和消費趨勢下，整個傳統零售業都在經歷著前所未有的挑戰，業態最老、歷史最長的百貨需要以怎樣的面目重新立足？

　　購物中心化

　　在賣貨拼不過電商的當下，增加體驗業態幾乎成為實體店們轉型的集體選擇，百貨業購物中心化的趨勢自2010年以來愈演愈烈。

　　購物中心專業研究機構iMall Research發布的一份數據顯示，2013年，全國已有17%的傳統百貨公司開始轉向購物中心；而在全國範圍拓展的百貨公司中，轉型購物中心的比例為42%。

　　然而，這並不容易。客觀上來說，百貨商場的層高、空間、動線走向等硬體設施的條件並不符合向購物中心轉型的要求。

　　「新型的購物中心功能、業態往往是混搭式的，不像百貨公司，把餐飲都集中在頂層。比如北京朝陽大悅城二層就有餐飲，這樣的話，燃氣管道怎麼解決、電怎麼解決，都增加了改造難度。」規劃設計專業人士洪朝暉告訴《瞭望東方周刊》。

　　即便能夠改造成功，百貨業仍然要面臨一個尷尬：購物中心本身也因供應過剩正在思考轉型路徑。

　　「所以這條路既不是革命性的，也不是方向性的。」中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴本刊記者。

　　也有一些百貨店採取渠道下沉的方式增加贏利點。

　　「比如萬達有些項目，擱在北京很可能會被淹沒掉，而在三四線城市，不管是銷售型的產品還是自持的商場，開出來都挺火。」睿意德策略顧問部高級總監李靜雅對本刊記者說。

　　當然，這也不能說明三四線城市百分之百是投資的好去處，它們也具有一定的局限性。

　　「小城市的人口規模、消費水平達不到大型百貨的要求，即使去也是以輸出管理的輕資產模式進入，比如加盟，這個新世界百貨已經在做了。但我覺得這是百貨沒有信心的表現。」王永平說。

　　對國內百貨公司來說，無論是逐漸持有物業的大商集團，還是轉型做購物中心的王府井、崇光、天虹，又或者是積極擁抱互聯網的銀泰、萬達百貨，理念的更新也絕非易事。

　　「重新定位、重新篩選供貨商，都需要作出利益取捨。」李靜雅說。

　　掘金體驗經濟

　　「如今人們逛街不只是為了購物，更多的是尋求一種體驗，一種精神上的滿足，不再局限在貨品本身的物質滿足上。現在誰還會因為沒衣服穿而專門去逛商場呢？」北京朝陽大悅城總經理周鵬告訴《瞭望東方周刊》。

　　全球性零售諮詢公司Kantar Retail預測：到2020年，人們的消費中「每4元錢有3元花在服務類消費上」。

　　「人們通過電商購物，把錢和時間節省下來，不是為了在家裡宅著，而是用來提高生活質量。」王永平說。

　　基於這樣的判斷，在單純賣貨方面與電商無力抗衡的實體零售商們，多以提供人們吃喝玩樂的設施、社交空間作為增強競爭優勢的重要手段。

　　影院就是一個頗具吸引力的設施。

　　RET睿意德中國商業地產研究中心2015年6月發布的一份《中國影院票房與購物中心業績專題研究》報告顯示，目前影院已經成為購物中心最受歡迎的主力店業態之一，中國80%以上的大中型購物中心都已經或計劃引進影院。

　　睿意德對上海2012～2014年間新開業的136個購物中心的業績與同期新開業的64家影院的票房進行分析後發現，近半數的新開業商業地產項目引入了影院，其中40家進駐大中型購物中心的影院，票房與購物中心業績存在明顯正相關。

　　能夠帶動全家消費的兒童業態也已成為零售業撈金的法寶。一些新興購物中心、商場甚至會開闢約15%的營運面積專供兒童娛樂。

　　餐飲作為商場的標配，向來是客流的保障，其對實體商業的戰略地位仍在不斷強化。

　　然而，從高歌猛進的體驗經濟中分一杯羹，對大多數國內百貨來說並非易事。影院、餐館、兒童等業態對空間、層高、燃氣通風管道等硬體設施有特殊的要求。這對體量普遍在2萬～5萬平方米的百貨商場而言是個不小的難題。

　　當然，技術問題不是解決不了，但對國內百貨來說，轉型購物中心更重要的問題在於如何重新做商業定位和品牌品類組合。小型化的購物中心在國外就有很多學習範本，比如在新加坡的唐人街，牛車水區有一些規模在2萬平方米左右的購物中心，與各色小販、百年老店毗鄰而居，「因為這裡的夜市繁榮，所以購物中心非常注重夜景的設計，有很強的主題性。」洪朝暉告訴本刊記者。

　　不過，在中國購物中心產業資訊中心高級顧問王瑋看來，僅從吃喝玩樂角度理解「體驗」顯然過於狹隘。

　　王瑋舉例說：「創始於1909年的英國塞爾弗里奇百貨，可以為消費者特製符合其性格的香水。相比之下，我們的百貨業能提供的體驗性還不夠。」

　　德勤會計師事務所2014年6月發布的《在中國提供卓越的客戶體驗——建立客戶忠誠度的必要因素》白皮書顯示，75%的中國消費者不滿意購物體驗。中國消費者需要個人定製信息，但大多數企業營銷團隊只會向客戶推送標準化內容，難以滿足差異化的需求。

　　「小」時代來臨

　　「對於體量四五萬平方米的國內傳統百貨來說，做購物中心嫌小，但卻比國外一兩萬平方米的百貨店大多了。用這樣一個體量去做商品自營，無論從資金還是管理能力上來講，挑戰都很大。」王永平說。

　　他認為，「如果有能力把百貨面積做小，情況也許會不一樣。」

　　北京朝陽大悅城在「請」走永旺百貨之後，只保留了永旺做得最好的一個板塊——生鮮超市。「結果，在2014年消費市場不景氣的情況下，這家超市單店仍有20%的銷售業績提升。」北京朝陽大悅城招商推广部總監文娟對本刊記者說。

　　而原永旺百貨區域，被替換為包含100多家國際時尚品牌的零售集群，租金提升數倍。

　　「上海浦東正大廣場，從當年的爛尾項目到後來成為一個成功範本，其中一項關鍵的改革就是把百貨面積從5萬多平方米縮減到2萬平方米，坪效提升，與購物中心也形成了差異。」王永平介紹說，但這樣的成功是否可以複製目前並不可知。

　　「這兩年，銀泰百貨內部有個規定，就是在自己的購物中心內，百貨面積要縮減到2萬平方米，保留核心的黃金珠寶、化妝品、男女裝等，把體育用品、家居、餐飲這些品類留給購物中心。」王永平說。

　　他認為，「作為店中店的百貨目前需要做減法，可究竟減什麼？減後與購物中心如何保持一個系統？能發揮多大的引擎作用？其內部的商業邏輯是什麼？等等，這些內容還不清楚。」

　　而對獨立的百貨商場來說，「不能再以傳統的形式售賣一些在哪都可以買到的商品，而是要找到自己的個性和標籤，否則就是死路一條。」李靜雅對本刊記者說。

　　「其實如果百貨做好了產品管理和貨品選擇，對我們來說很省心。我們希望百貨成為亮點，又不希望它佔用太大的面積。」文娟的說法，代表了部分購物中心經營者的心聲。

　　北京朝陽大悅城引入的精品百貨HI百貨即是這種類型——有約50人的國際買手團隊，在世界各地挖掘一些有特色的商品，陳列精巧，配有書吧、餐吧、生活家居空間等等。

　　業界人士認為，小型的、精品的百貨在中國有市場前景。

　　單體百貨求生記

　　對漢光來說，如何在集中且有限的基礎上揚長避短，成為其在頹勢漸顯的零售業中求生的一個關鍵

　　《瞭望東方周刊》記者單素敏/北京報道

　　上午9點半的北京西單北大[微博]街，雲集眾多世界名牌專櫃、時尚小店的各大商場正在為開門納客做準備。

　　把守在大街入口的漢光百貨，一樓門口的施工圍擋里，裝修改造的電鑽聲和機器轟鳴聲不時傳出。這是這座西單地標性的百貨公司16年來規模最大的一次調整。

　　「電路、管道、設備都在改，有些直接拆成了毛坯。」北京漢光百貨(以下簡稱漢光)董事長王小雨告訴《瞭望東方周刊》。

　　和全國百貨業的調整是同步的，除了硬體設施，漢光還在作更深層的品類更換、形象重塑、擁抱互聯網等一系列改革。

　　對單店經營的漢光來說，如何在集中且有限的基礎上揚長避短，成為其在頹勢漸顯的零售業中求生的一個關鍵。

　　固守單店

　　在1999年成立之初，漢光的前身北京中友百貨以流行、時尚路線為定位，是西單首家引進台灣百貨模式的公司，開創了「返券促銷」、「36小時不打烊」等經典的營銷策略，其中一些策略在百貨業中沿用至今。

　　然而，16年來，在諸多大型百貨公司陸續完成資產重組、連鎖經營擴張的時候，漢光卻一直沒有開出新店。

　　從1999年至今，漢光百貨一直在尋求拓展新店，但是一直沒有開出來。王小雨告訴本刊記者，資金並非主要原因，而是在地理位置、周邊環境和預期客流的綜合考量下，一直沒有合適的項目。

　　「當然，根本原因還是聯營模式下的百貨商缺乏原始驅動力。如果今天幾個億的商品都是買來的，那麼市場部一定會積極開拓新店，好儘快把商品賣出去。然而中國的百貨業都不是這個性質。」王小雨坦言。

　　另一方面，她認為盲目擴張很難保持自己的品牌形象。

　　「與歐美髮達國家的自營百貨相比，中國的連鎖百貨商，在不同的城市、地區開出的店面無論是規模還是聯營品牌都不統一，沒能形成一個統一的形象。反倒是我們把所有的資源投入到一家店中，品牌形象一直都保持得很好。今天我們和那些連鎖百貨坐在一起，供貨商一樣重視。」王小雨說。

　　以父之名

　　事實上，今天，漢光的老員工們偶爾還會說起以前的悠閑時光——基本就不用發愁生意。

　　「那時候最不缺的就是人流。」王小雨說。

　　但是，2010年之後，百貨店的人流似乎一下子變少了。漢光也沒有例外。

　　「以前大家買東西一定要來西單或王府井，現在東南西北都有商圈，去哪家都一樣，都缺少了吸引消費者的獨特性。」漢光總經理浦嘉嘉告訴《瞭望東方周刊》。

　　這令中友的管理層開始認真思考轉型的問題。當時恰逢一個特殊的節點——2013年6月，這一簽約自台灣百貨「中友」的商標使用權到期，他們必須考慮續約的問題。

　　思考再三，王小雨萌生了更名為「漢光百貨」的念頭。對她來說，這是因父之名——為了紀念自己已故的父親、中友百貨的創建人王漢光。這個名字，既是對過往事業的傳承，也意味著新局面的開始。

　　被迫轉型

　　運氣不太好的是，剛剛改名，漢光就趕上了中國百貨業史上最大的關店潮。

　　整個行業都開始言必稱「轉型」，但是，究竟該往哪裡轉？

　　「我父親剛開始做中友百貨的時候，因為沒有市場份額，所以要讓大家先知道你是誰，促銷返券是最有效的方法。」王小雨說。

　　「以前一家服裝品牌搞活動，一些顧客為了拿到返券，能從6層排隊排到1層，真是不可思議。」浦嘉嘉回憶說。

　　但對年輕一代來說，這招似乎已經過時。

　　想要面貌一新，最直接的辦法就是重新裝修，漢光這才開始了有史以來最大的一次改造工程。

　　此外，受到購物中心的啟發，漢光想到用增加體驗性消費來吸引和留住顧客。

　　由於空間的局限性，漢光不能像購物中心一樣引入兒童業態、電影院等，他們能做的是增加和升級餐飲品牌。

　　「原來8層的餐飲主要是小檔口或小店鋪，不少消費者反映不喜歡那種就餐環境和餐飲品牌，現在我們縮小這些小店鋪面積，引進大店，為大家提供一個具備交際功能的場所。」浦嘉嘉告訴本刊記者。

　　在產品銷售方式上，則要提高消費者購物的便捷性，並提供商品的增值服務。

　　「比如化妝品專櫃不止賣貨，還會給消費者作護膚知識的講解，降低其嘗試新品的心理門檻。」王小雨說。

　　在大數據、「互聯網+」的潮流下，漢光也開始嘗試入門級的「觸網」。「我們沒有推APP，與顧客的及時溝通和商品信息推送都靠微信，相比之下，我們認為微信運營成本更低、消費者使用起來更簡單容易。」浦嘉嘉介紹說。

　　取捨之道

　　布局的重新設置則是更為複雜的改造。

　　此前漢光和同商圈的老佛爺、燕莎一樣，將2層設置為男裝。但後來由於天橋的連接，2層的客流量已經超過了1層，就將2層珠寶、男裝換成櫃位相對較矮的女鞋、視覺環境更好的女裝。

　　為了突出個性，漢光也開始嘗試傳統百貨的自營模式。

　　「我們希望做一個面向兒童的文具區域，主營進口產品，但和品牌談合作卻不順利。我們索性就自己來做，因為資金實力可以承受。此外，6層用來滿足男裝顧客休息的咖啡廳也是我們在自營。」王小雨說。

　　儘管當下中國百貨業聯營模式的問題已凸顯，但短時間內從聯營轉為自營，對任何一家百貨公司來講都不太現實，所以漢光也只是從這些有限的嘗試開始。

　　與此同時，在聯營品牌的選擇上需要更加慎重。「有些新品牌進入中國，我們希望漢光成為它在全國的首家店，或者北京市的首家店。」王小雨說。

　　數據顯示，2014年有100多個品牌在北京銷售第一的店都來自漢光。「ONLY的少女裝在北京鋪得到處都是，但銷售量最高的還是漢光。」王小雨對本刊記者說。