如何經營員工的責任心
如何經營員工的責任心
員工的責任心，就是企業的防火牆。其實許多企業巨人轟然崩塌與員工的責任心缺失有關。而員工的責任心缺失，又與企業經營員工責任心的能力有關。
責任心缺失「點燃」災難
先聽聽吸煙致火的於洪新事後的懺悔：「我不小心把煙頭丟在倉庫裏，沒有踩滅，造成了這樣的後果，我深感後悔。我後悔自己的防火意識太差，就這麼一個小煙頭，惹了這麼大的禍。如果世界上有後悔藥，就是用我的命去換，也值得。」第二方面原因——沒有及時整改火災隱患。這時許多人常認為：「著什麼急，不見得這兩天就出事」，如果往另外一面想：萬一出事呢？想想出事的後果，想必就會立即整頓；第三方面原因——值班人員擅自離崗。幹什麼去了？顯然他認為：「不可能離開一會兒就出事吧！」
這一探究，這起特大火災事故與吉林市中百商廈的員工責任心缺失嚴重密切相關。換句話說，吉林中百商廈對員工的責任心經營管理不善。
責任心體現在細微之處
俗話說：潤物細無聲。需要責任心的地方，並不一定都馬上涉及企業的生存，反而往往是那些看似無大礙的小節之處。而這些小節的積累，往往就註定了企業的命運。
前一時期，一位業內朋友聊到他遇到了一個令他費解的問題：他給一位元企業老闆發送一封電子邀請函，連發幾次都被退回，與那位老闆的秘書查詢時，秘書說郵箱滿了。可四天過去了，還是發不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內該有多少郵件遭到了被退回的厄運？而這眾多被退回的郵件當中誰敢說沒有重要的內容？如果那位秘書能考慮這一點，恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責，而這位秘書顯然責任心不夠。
人們還經常見到這樣的員工——電話鈴聲持續地響起，他（她）仍慢條斯裏地處理自己的事，根本充耳不聞。我也見過這樣接待投訴的員工：一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：「還沒到上班時間。」其實，離上班時間僅差
員工缺乏責任心的病根
首先是管理者不知道該如何體現和增強員工的責任心。這屬於經驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現。
其次是企業的管理者思想懈怠或疏於管理監督，員工自然跟著懈怠。領導懈怠一，員工能鬆懈十。
再次是源於人的懶惰天性。企業原本規章制度執行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放鬆，責任心就減弱，行為上自然就鬆懈。體現在日常的工作中就是執行力下降，很多問題就是由此而生。
體現責任心的三階段
責任心體現在三個階段：一是做事情之前，二是做事情的過程中，三是事情做完後出了問題。第一階段，做事之前要想到後果。第二階段，做事過程中儘量控制事情向好的方向發展，防止壞的結果出現。第三階段，出了問題敢於承擔責任。勇於承擔責任和積極承擔責任不僅是一個人的勇氣問題，而且也標誌著一個人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐懼未來。
那麼究竟該如何經管員工的責任心？我的經驗是：「綜合治理，多管齊下」——科學設計流程、強化管理、行為教育、點亮員工的心燈。
經營責任心之一——嚴格流程
要想保證員工盡職盡責，首先對業務流程、服務流程和管理流程等所有工作流程要科學設計，從流程上確保工作品質，只有流程上科學合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業的重要活動，通過電子郵件的形式發送給對方，整個工作流程應該如下：
1. 發送全部郵件。核對好郵件位址後，把郵件全部發出，並做好郵件發送記錄，保存好郵件，以便後來的再次發送和核對。
2.檢查有無退回。發現退回者再核對郵件，重新發送原郵件，發送後再檢查退回狀況。
3. 逐一打電話核對收到沒有。有時郵件儘管發送出去了，但由於各種原因對方沒有收到，為沒有收到者應重新發送原郵件。
4. 詢問收到的是否是自己所要發送的郵件。有時存在誤發郵件的可能。
5. 詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內容完整程度。
6. 核對內容的主要條款。對方儘管收到了完整清晰的郵件，但是也應當電話核對主要條款，比如：時間、地點、具體事項、關鍵人物、所要準備的工作等等，容易混淆的要重點強調。這裡目的有二：一是核對具體內容條款有沒有錯誤；二是強化關鍵字，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。
而一般情況下員工是怎麼做這項工作的呢？六道程式中能把第一道程式做好就不錯了！但如果我們把工作流程能這麼嚴格地規定出來，要求必須完成所有程式，員工的責任心也就有章可循、有的放矢了。什麼叫管理？管理就是把複雜的問題簡單化，簡單問題流程化，流程問題表格化。
僅流程化、表格化還不夠，還應該標準化。比如：就上面發送郵件的六個關鍵步驟而言，什麼時間內完成發送，郵件發出後多長時間檢查郵件退回，多長時間內要求做何處理……都要有標準。不然，郵件發出去了，三天以後才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什麼意義？所以標準化是流程設計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設計標準化的品質。
所有的經營管理事務工作都應流程化、標準化。沒有流程化和標準化，就很難統一要求，每個人都由著個人的性子來，企業競爭力也就無從談起。只要把流程設計得科學合理，做到了標準化，那麼所有參與工作的人的崗位責任也就設計進去了；只要照此流程和標準去做，自然也就盡職盡責了。所以流程設計約束的是每個參與工作的人的操作行為。
經營責任心之二——強化制度監管
我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那麼制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什麼？
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作複雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等於沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那麼監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁鬆動；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。
經營責任心之三——教化人心
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎？顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那麼行為教育則是讓員工自願接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示範作用。
對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培？培：培土；培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風颳倒；二是保養，添加養料。何為訓？就是告訴人們不該做什麼。訓導，就是告訴人們應該做什麼，應該怎麼做；訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
通過培訓教育，使員工自覺自願地反復做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火牆。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。
行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那麼作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模範的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那麼無論怎麼培訓教育，員工的行為也不會好到哪裡去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？如果領導敢於擔責任，那麼員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇於創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理？
經營責任心之四——點亮員工的心
無論是通過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是通過行為教育來讓員工主動自願接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那麼要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那麼就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎麼可能對他人和組織有責任意識呢？所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。
那麼企業該如何點亮員工的心燈呢？企業用什麼來點亮員工的心燈呢？回答是企業必須用企業的心燈，點亮員工的心燈。沒有心燈的企業或者心燈不亮堂的企業，又怎能點亮員工的心燈，照耀員工前進的道路呢？那麼誰又是企業的點燈人？這更是值得玩味無窮和探討的話題。
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