執行力的三種境界和層次

在企業界，我們時常通過報刊媒體可以了解到很多企業宏偉的藍圖、激奮的願景、龐大的規劃、創新的思路最終沒能很好地得以實現，其中一個重要原因就是該企業的組織執行力出現重大偏差。而做為企業的中高層管理者其所具備的執行力境界、其所創導或引導的執行力組織氛圍直接關乎所在企業的長遠發展，甚至可以講起到生死攸關的關鍵作用。因為中高層管理者在組織架構中起到承上啟下的功能，具有中流砥柱般的存在價值，其能否很好的領悟領會公司領導者的戰略意圖，並轉化和分解成階段性工作任務和目標，最後有效組織實施達成，就是其執行力強弱好壞的最終表現。執行力的三種境界做為中高層管理人員，其所具備的執行力應有三種境界，分別是「做正確的事情」、「把事情做正確」、「把事情做圓滿」。每一種境界都需要中高層管理人員應具備一定的知識、技能、管理能力以及見識、經驗等來支撐，而且要求越來越高，相對應的就是對企業發展的貢獻越來越大。如果中高層管理人員執行力的境界不高或不好，直接結果就是勞命傷財耽誤時間，從而給企業發展帶來阻礙，甚至危機。首先，做正確的事情。這是中高層管理人員執行力最基本的要求，也是首要達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方嚮導向就把握得很到位，做出來的工作規劃計劃沒有偏差和失誤，否則就會造成差之毫厘，繆之千里，後面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個簡單比方：本來要去北京，結果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍；其實經費有限制，我等卻謀劃頭等艙機票，這是異想天開；近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬於沒有做正確的事情。因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認真研究分析公司領導者的戰略構想和意圖，把握其中的重點和要點，並根據現實條件和狀況，結合現有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。其次，把事情做正確。這是中高管理人員執行力的第二個境界，也是最容易出現各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現各個階段性任務和目標。舉個簡單比方：要去北京到中央電視台上節目，我等也擬定出可行性出行計劃，可是一出門就有人走失找不見、到了北京只會人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見也買不到北京地圖、路上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找廁所耽誤很多時間、背包被偷沒了通訊工具、開銷出現超支……結果就是沒把事做好，錯過節目錄製時間，無功而返。因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結、因地制宜進行優化調整、必要的評估和獎懲等。第三，把事情做圓滿。這是中高管理人員執行力的最高境界，也是任何企業都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發、沒有任何借口、善始善終，能夠基於現實的狀況和條件，靈活整合和運用現有的資源，把現有的能力發揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。如同電影《斯巴達300勇士》：影片中展現最深刻的就是強大的執行力，國王列奧尼達在腹背受敵的情況下，命令希臘聯軍的主力迅速撤退，以保存實力。自己親率300名斯巴達士兵面對潮水般洶湧而至的50萬強大的波斯敵人奮勇迎戰，一不恐懼、二不怯戰，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長矛猛刺，把長矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進攻，最後斯巴達300勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，並將此精神永傳後世。柳傳志稱聯想為「斯巴達方陣」，王石稱「萬科要成為斯巴達加雅典的企業」，任正非號召華為學習「亮劍」精神，這些就並非偶然。因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標並形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發揮每個員工的所長，並靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向。執行力的三個層次做為中高層管理人員，其所創導或引導的執行力組織氛圍應有三個層次，即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這三種層次的執行力所涵蓋的組織範圍越來越廣，同時所給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低，那麼其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。首先，個人執行力。這是最基本的層次要求，否則就是不符合企業用人標準。個人執行力，不言而喻，就是說中高層管理人員做為組織中一份子，其個人所具備的執行力。比如：一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道，很容易贏得別人絕對信任和美好期望，可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵；還有些人是說的一套做的一套，計劃的一套實際的又是一套，如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大，其實貪的不比誰都少，這種人是口是心非、心猿意馬；還有一些人是不顧實際，按圖索驥，把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等，這些都代表沒有什麼個人執行力，另外也存在一些個人執行力較弱的問題。因此，中高管理人員提升個人執行力，首先言行一致、知行合一、敏於行納於言；其次要貼近現實，結合現狀，不斷創新；最後就是提升個人的時間管理、計劃管理、5S管理等基本管理能力。第二，團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求並達到的執行力層次。團隊執行力，不再僅強調個人，而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束，整個團隊如同一盤散沙，這個往東、那個往南、還有停滯不前，這個飛快，那個遲緩，就無從談及團隊合力。比如：有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義，最後整個團隊其他成員處觀望消極狀態；還有些團隊，內部管理混亂不堪，管理者凡事拍腦袋隨意恣為；也有些團隊管理者，擔當甩手掌柜，神龍見首不見尾，內部工作很少過問等等，這就沒有團隊執行力。因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先是重要工作制度化、複雜工作流程化、重複工作規範化，要建章立制；其次，選派合適的人並放在合適的位置，讓其發揮其所長，要知人善任；最後就是事前計劃、事中督導、事後考評，實行全過程管理。第三，組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次，組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力，對於中高層管理人員來講，意味著升華到企業的高度，強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位，直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等，給企業發展帶來嚴重的制約，甚至致命的打擊。比如：一些企業財務部門墨守成規、按部就班、堅持己見，不顧客觀特殊的條件和狀況，對業務人員差旅費用過分剋扣，造成業務人員紛紛離職；一些企業總部職能部門，對市場一線部門的緊急請求，漠然置之、敷衍搪塞、優柔寡斷，結果造成貽誤商機、信用危機等等，這些都不算是有組織執行力。因此，中高管理人員提升團隊執行力，首先培養和強化團隊成員的內部服務意識，要有大局觀，致力於不斷提高內部員工滿意度；其次利用或構建跨部門溝通反饋機制，及時了解和掌握其他部門團隊的需求，以便更好的配合和協作；最後對於重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制，由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。綜述執行力是永不能迴避的企業發展課題，無論國外500強企業還是國內民營企業，越來越多的專家學者研究探討並獻計獻策，並且越來越多的企業經營者、職業經理人、普通員工都紛紛加入學習和改善。通過執行力主題的學習和領悟，使我們明白要在 「做正確的事情」基礎上「把事情做正確」，并力求「把事情做圓滿」；要在「個人執行力」的基礎上致力於打造「團隊執行力」，並進一步升華為「組織執行力」，只有這樣才是真正為企業持續穩健發展發揮積極的作用並且才能稱為一個有價值的員工。企業用人四大思路：讓用人回歸簡單

用工荒、人才流失、人才質量難以保障、用人留人困難重重、企業總也長不大，中小企業面臨前所未有的挑戰――既要保證企業成長，又要保證人力充足。人才問題，已不是簡單的用工問題，如果把握不了人才，所有成長都將淪為空談。中小企業解決用人難題，突破點在哪裡？中小企業的用人問題，其實是老闆的問題中小企業用人的毛病出在哪裡？想節省成本、不重視人才資源、沒耐心培養人才、不給人才提供發展空間、不能用正確的方法管人……這些都是老闆的過錯。有些老 板沿用多年前的用人舊思路，沒有意識到人力資源市場已經悄然從之前的「賣方市場」變為「買方市場」的現實，即不是企業在選擇人才，而是人才在選擇企業！渴望長大和順利度過成長期的企業和老闆必須解決的一個問題是：怎樣在目前的人才管理大勢中站穩腳跟？用人思路的4大突破17年德國留學和工作經歷、13年50萬中小企業管理培訓經驗，易中公司董事長宋新宇博士在其新著《了解人性,簡化管理》中，指出中小企業老闆應採用的4大用人思路：思路一：從「用人無原則」到「用人有原則」從「隨便招個人用」、「用誰不是用」、「員工的發展與我無關」之類的陳舊思路到到把人才管理提升到戰略水平。思路二：從「一味抱怨困難」到「用心克服困難」人是很複雜的，但這不是企業抱怨用人困難的理由。企業和老闆更應該從自身找原因：是不是招聘方式出了問題？思路三：從「見招拆招」到「使用正確方法合理用人」不少企業以前不信任員工，更不重用員工，因此不會把重要工作交給員工做，往往在遇到問題時不會從根本予以糾正，只是簡單地「見招拆招」，結果收效甚微；而真正正確的方法恰恰與之相反，老闆不僅要學會「推卸」責任，還要「最大限度發揮員工的作用」、「思路四：從「我是老闆我怕誰」到「用人者的自我修鍊」老闆要管好人才，首先要管好自己。這要求老闆學會「角色轉換」、學會「信任」、學會利用道德的力量、學會遵守「成功的上線和底線」、學會努力修鍊自己、最後還要承擔起教育80,90年輕人才的責任。管理就是管人嗎？

管理是什麼？這是一個不能更簡單的問題，但同其他很多看似簡單的問題一樣，它的答案卻是複雜且難以令人滿意的。管理的標準答案可能是：「管理是有效實現企業目標的手段。」哲學大師波普爾曾說過，單純地討論「什麼是什麼」，並不能給我們帶來知識上的進步，真正重要的是我們所討論的對象與其他方面是否有關聯，以及以什麼樣的形式關聯著。而回答「什麼是管理」這個問題，我想重要的是看管理和以下三個方面的關聯：第一，管理的對象是人及（或）企業。第二，管理的目標是讓企業實現它的目的。第三，管理的質量體現為企業效率的提升(管理的有效性)。大眾汽車負責亞洲地區管理者培訓的瓦格納博士，曾和我討論大眾在培育管理者方面的體系和計劃，大眾的體系對我們認識什麼是管理應該大有益處。在大眾汽車的培訓體系里，一個管理者必須逐步掌握和提升自己在三個方面的管理能力：一、管理企業(或部門)的能力這意味著管理者必須學會企業管理的各個方面。例如：● 如何為企業或自己的部門制訂合理的戰略。● 如何根據企業(部門)的戰略設計企業(部門)的組織架構。● 如何合理定義工作流程。● 如何利用預算、目標管理等工具控制企業或部門，以完成任務。二、管理他人的能力管理他人的能力可分為管理多人（團隊）的能力和管理一個人的能力。實際上，管好一個人比較容易，管好多個人卻是一件十分困難的事。我相信每位朋友都有這樣的經歷：當我們企業規模很小的時候，什麼都好管；但當企業(或部門)逐漸擴大的時候，原來的管理手段似乎都失靈了。這背後的原因是：管理一個團隊要比管理一個人複雜得多。我 們可以用個人魅力以及直接的控制管好一個或幾個人，但在面對許多人時，這種方式就遠遠不夠了。我們會發現，對多人的管理需要管理者在個人的手法之外加上許 多制度性的東西，例如制定一套完善的激勵機制，以避免領導個人決策所導致的團隊內部強烈的不公平感；使用一些新的管理手段，如預算制度。三、管理自己的能力孔夫子所說的「修身、齊家、治國、平天下」，意思是：要想天下太平，首先要治理好自己的國家；要想治理好自己的國家，首先要管理好自己的家族（家庭）；要想管好自己的家族（家庭），首先自己必須修身養性。管理者的管理，在很大程度上是對自己的管理。我們可以問自己以下幾個問題：● 我是否有足夠強大的動力、動機來對付身邊的一大堆麻煩事？● 我是否能自己控制自己的時間，而不是天天被別人或各類雜務搞得焦頭爛額？● 我是否能區分事情的輕重緩急，花足夠多的時間做重要的事情？● 我是否能在需要某個文件的時候就立刻找到它，而不是花半天的時間去找一個東西？● 如果要我給管理下一個定義，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一個機構（人組成的群體）的能力。這個能力的高低，體現在我們自己的效率及整個組織的效率中。
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