如何協調銷售與市場的步調

　一直以來，企業都面臨一個挑戰，那就是如何讓銷售人員與市場人員有效合作。雖然有許多迫切需要這兩個部門緊密合作起來的理由，還是只有為數甚少的幾家大企業能夠使銷售和市場部門有效配合，從而提升雙方的價值。

　　美世人力資源諮詢公司(Mercer Human Resources) 主管銷售效率業務的格羅斯曼(Steve Grossman) 指出，「這個問題存在了幾十年之久都沒有得到解決，真是令人驚訝。現在有了一些軟體，情況稍有改善。不過大部分B2B 企業還是沒有使這兩個團隊的人很好地配合在一起。這在很大程度上是人的問題。」

　　銷售和市場必須在兩個層面保持一致。一種是低層面的合作，即市場人員給銷售人員提供用於對外分發、為潛在客戶提供指導的輔助資料。這些資料應該是最新的，作為銷售人員使用的最新信息，並且也應該易於為銷售代表們獲得。在這些資料被最後定稿之前，應當由銷售代表決定內容，並對之進行審核。市場人員應當按照使用的效果，負責對資料進行修訂、整理、刪減或擴充。另外，銷售和市場兩個部門還要合作以確保這些資料與最新的公司信息、市場活動的目標、潛在客戶的反應相關，而銷售人員對這些是最了解的。

　　格羅斯曼說，第二個配合的層面包含了市場人員為了樹立品牌及吸引客戶進行洽談而從事的一切活動。這包括從名 錄上、網站訪客中、各種活動中、會議中及廣告中收集銷售線索。

　　好的銷售線索會迅速傳遞給合適的銷售人員。銷售和市場人員會根據他們一致認可的一個標準來為銷售線索做評估或打分。對於那些雖然當前沒有購買意向，但有長期潛力的銷售線索，企業會將其保留，並由市場人員進行維護，而不是任由沮喪的銷售人員把它搞丟。格羅斯曼說市場人員應該成為銷售線索收集軟體的負責人，而銷售人員應該成為銷售管道軟體的負責人。

　　最重要的是，市場人員一定要建立一個客戶細分模型。格羅斯曼說，「這就給銷售代表指明一個合適的細分區域去奮戰，並且努力將公司定位為這個細分市場最好的供應商。」

　　銷售代表在銷售過程中會用到的價值訴求、數據、驗證點以及案例都是基於這一細分模型。所有這些資料都根據市場的細分及客戶的不同而度身定製。銷售與市場人員運用公司的銷售模式，在客戶層面合作制定取勝的戰略。

　　初始的細分離不開有關客戶和潛在客戶的數據。但是，能給企業帶來高價值的合作需要很多人的投入。銷售人員與市場人員必須擁有相應的經驗才能讓這種合作實現。

　　搞清楚何為地盤之爭

　　但是，誤解和部門地盤保護主義的傾向是雙方合作路上的巨大絆腳石。格羅斯曼總結說，「銷售人員不理解市場人員，市場人員不理解銷售人員，雙方總是互相指責。銷售副總裁與市場副總裁必須合作無間，給其他人做榜樣。他們必須相互理解。」

　　在協調兩個部門方面做得好的企業會定期讓銷售和市場人員到彼此的部門輪崗。輪崗對於他們之間的協同運作非常重要。格羅斯曼反對重組。「組織變革幫不上什麼忙，這是一種逃避的做法。有的公司會試圖通過組織重組來讓銷售與市場兩個部門團結起來，但這起不到什麼作用。這是一個涉及企業文化和領導力的問題。」

　　適當的培訓能幫上忙。培訓市場人員了解銷售流程是怎麼一回事，讓他們明白市場部可以在流程中的哪一環節發揮最大作用，這是關鍵。讓市場人員與銷售人員一起出去拜訪客戶，「讓他們（指市場人員）試著站在他們（指銷售人員）的立場（去看問題），」格羅斯曼說。

　　還有一些比較不錯的軟體也能幫上忙。格羅斯曼說SAVO 能幫助銷售代表拿到最好的營銷資料，使他們能對之進行定製化改動，它還能提供反饋評估。

　　公司規模可能也是一個問題。「跟10 人團隊想比，你想把100 人團隊里的銷售和市場人員協調在一起可能就要更困難一些。」

　　Acumen Management Group 的執行合伙人索森(Ken Thoreson) 指出他的客戶們面臨的三大難題之一，就是銷售與市場之間缺乏通力合作。他用一個簡單的測試就能看出一個公司是否存在這個問題。「我們逐個地問銷售人員，『你的價值訴求是什麼？』然後記下他們的答案，如果答案各異或模糊不清，就說明營銷和銷售之間沒有很好的協調。如果答案都是一樣的，就說明他們協調得很好。」

　　索森同樣認為部門之間各自為營的做法是罪魁禍首。「市場部門負責擴大品牌知名度並創造銷售線索。銷售與市場需要攜手合作，尤其在社會化媒體方面。價值訴求和市場營銷信息必須統一，並在銷售過程中得到檢驗。」

　　但是索森指出，實際情況卻是這樣的：市場人員說公司的優勢是這樣那樣，但是銷售人員在對外推銷產品時說的又是另一番截然不同的說辭。「他們需要完整一致的信息。」

　　索森認為市場人員應定期參加銷售拜訪、推介，並參觀各交易展。「如果市場部請顧客來做焦點小組座談，銷售人員也應到場。」聰明的市場部會專門請銷售人員來做焦點小組座談，因為銷售人員能詳細告訴他們哪些做法真正有效。定期舉行這類活動比專門的培訓還要重要。

　　現代的CRM 軟體也在發揮作用。「現在大多數CRM 軟體都有促銷及其他營銷功能，」索森說。他建議由市場部門做CRM 軟體的所有人。「市場部門更擅長做資料庫的管理工作，並且能找出高質量的銷售線索，讓銷售代表們去跟進和完成。」為了評估銷售線索的質量，銷售人員和市場人員不得不進行合作。 不過，索森又指出，很多CRM 系統依然為銷售部所有。「銷售代表可能沒有把銷售線索的信息添加到CRM 系統中，並跟進它。他們不跟進，線索就會斷掉。他們沒有做線索管理工作。而市場人員應該知道一場展會或促銷會產生了多少銷售線索，它們中哪些是A 級，哪些是B 級，哪些又是C 級，然後去一一進行追蹤。」

　　採用精心制訂的解決方案

　　和格羅斯曼一樣，索森也說市場與銷售兩個部門之間的協調並不因企業所處行業的不同而不同。如果公司面對的市場很小或只是一個垂直的特殊市場，讓這兩個部門團結起來是最容易的。規模較小的公司有優勢，因為他們的流程沒那麼複雜。格羅斯曼說，「這個問題對較小的公司來說也更重要，因為他們的營銷預算更少。如果兩個部門不能保持步調一致，生意就會跑掉。」

　　

　　不過，可以非常清楚地看到這樣一個規律：成功的企業在促使市場和銷售兩個部門保持協作方面表現不錯，而落後及居中的企業在這方面做得不行。索森列舉了卡特彼勒(Caterpillar) 和強生兩家公司為這方面的榜樣。他和格羅期曼不一樣，他認為組織結構的設置是有幫助的。「我建議企業只設一個高級副總裁同時管理銷售與市場兩個部門，而不是分設兩個，這位副總裁直接向CEO 彙報就行了。」

　　索森認為在薪酬或預算上做文章，能加強兩個部門之間的合作。「你可以根據銷售的成功率來確定給市場部的預算。你也可以給市場人員分紅，但是市場部的預算應該根據最後成功實現的銷售額來定。而企業的老做法是，如果銷售額下滑了，市場部再制訂出一套方案就可以了。」預算可以按部門來分配，也可以由公司統一制訂，這主要看各公司的組織結構是什麼樣的。

　　管理顧問們會建議市場與銷售兩個部門之間進行協調，大公司在這件事情上會舉步維艱，而一些較小的企業之所以這麼做，是出於迫不得已。

　　網上數據監控公司可視技術（Visible Technologies ）為企業提供用以監控和分析社會媒體的軟體及服務，它能幫助企業了解市場對他們及他們的競爭對手的看法。

　　可視技術負責市場的副總裁德加布里埃爾（Debbie DeGabrielle ）說，「2005 年，我們公司在風險資本的支持下得以成立，現在我們所處的市場正高速發展。業內的競爭非常激烈。有197 家公司的業務和我們的業務有重合，所以我們不能失誤或是步人後塵。」

　　德加布里埃爾領導著一個八人市場團隊。而可視技術主管銷售團隊的副總裁法瑞斯(Geoff Farris) 管理著15 名銷售人員：四個客戶經理分布在美國，三個在英國（負責向全球講英語國家的銷售），四個負責向諸如揚·羅比凱廣告公司(Young & Rubicam) 這樣的代理商銷售，三個坐陣於公司，負責評估銷售線索的有效性，展示產品，幫助一線銷售人員收集信息。

　　德加布里埃爾說，「法瑞斯和我每天要溝通好多次，我們非常清楚大家要實現的目標。我知道他要達到的指標是多少，我也知道他需要什麼才能完成這個指標。我們建立了一個『通道』，幫助他順利達到目標。」法瑞斯同時說，「我們常常溝通。我們相信德加布里埃爾會給我們提供我們所需要的銷售線索。」

　　在可視技術，銷售與市場兩個部門在多個層面進行互動。市場人員會去參加交易展，布置展台，和銷售代表一起與來往的人群 交流。他們還會參加每周一次的銷售會議。「現場銷售代表可以向德加布里埃爾或任一市場人員尋求幫助，」 法瑞斯說，「他們可以說，『這裡有個營銷機會』或『我需要幫助建立行業資源。』」

　　市場人員直接與銷售代表合作打造專門針對各行業的營銷計劃。「這是一種合作性的、公開的對話，」德加布里埃爾說，「大家要麼是在做售前支持，要麼就是在做銷售。我們市場部的人做的就是售前支持，我們所做的一切都必須能帶動銷售。」

　　德加布里埃爾說，市場人員都很清楚什麼是好的銷售線索，不願在一般的銷售線索上浪費時間。「在我曾經呆過的一些企業，有更多的人手去評估銷售線索是否優良，我們只需要把線索交給他們就是。但是在（可視科技）這裡不行，我們不會浪費市場人員的時間。」市場人員可以使用從可視技術網站上下載的各種資料，用數字化方式來完成大量與銷售線索有關的品質認證工作。 可視科技用自己的工具來實現對自身品牌的網上跟蹤。如果有人在尋找對社會化媒體進行監控的工具，市場人員就會立即聯繫對方，並詢問可否安排公司的現場銷售人員上門登門拜訪。其他線索會交給公司里的內部銷售代表，由他們確認其資格，如果存在真正的銷售機會，這些線索就會通過Salesforce 軟體系統分發到現場銷售代表手中，他們將有一到兩天的時間去做出反應。市場人員會完成所有的數據錄入工作。

　　德加布里埃爾和法瑞斯的職業經歷都很豐富。德加布里埃曾做過銷售，他常在客戶活動上做演講，並登門拜訪客戶。「我對法瑞斯說，『給我幾個客戶，我可能做出讓你大吃一驚的業績』，」她開玩笑說。法瑞斯曾在公司成立之初擔任同時負責銷售和市場的副總裁，所以他對市場方面的事務也很熟悉。

　　德加布里埃爾說因為公司並沒有堆積如山的資料，所以要使市場營銷資料滿足銷售代表的需要就比較簡單。她接著指出，「這個市場變化得很快，所以我們也得跟著快速變化。我們非常敏捷。如果營銷資料已經使用過一年以上，我們就會扔掉它。」法瑞斯對此表示認同，「資料很容易找到。」

　　當公司用新資料對銷售代表進行過培訓後，他們的工作表現更會更加出色。要培訓他們有時並不容易，因為他們總在忙於穿梭在不同的客戶中間。法瑞斯承認，「有時候他們不能來參加培訓，但是也會共享最佳實踐以及成功的經驗。」

　　把合作作為制度定下來

　　培訓和合作都是藉助智能手機來完成。法瑞斯說，「五年前我們根本不可能做到這些。銷售代表們只會花10% 的時間在辦公室，所以他們需要移動技術的支持。他們善於利用技術，他們在一天24 小時內幾乎隨時都能與人保持聯繫。」

　　當公司開始增長，這種做法還行得通嗎？「在某個時候，我們可能不得不使合作機制制度化。」德加布里埃爾說。

　　Affiliated 公司專門向中等規模的企業銷售CRM 軟體、IT 基礎架構、託管服務、應用開發及諮詢服務，這些企業大部分都位於俄亥俄州。公司總裁莫蘭(Mike Moran) 領導著一個四人市場團隊，他還同時參與銷售工作。銷售團隊則由一個銷售經理和四個銷售代表組成。

　　2011 年第一季度，公司失去了兩個大客戶。莫蘭立刻與銷售和市場兩個團隊一起商議，希望能藉助頭腦風暴想出辦法彌補失去的生意。 Affiliated 打造了一系列針對CRM 最佳實踐的在線研討會。現有客戶都被邀請來參加，而銷售和市場人員則被要求去邀請潛在客戶。

　　市場人員負責擬定信息，銷售人員負責事先打電話去提醒受邀企業來參加活動，並確定他們各自的興趣，以便對研討會推介內容做出調整。會後，銷售代表還要繼續跟進拜訪。Affiliated 的諮詢師指導了在線研討會的完成。最後，團隊的努力有了回報：在600 家受邀企業中，有100 家報名參加，有60 家出席了會議。公司成功「抓」到了兩個新的大客戶，取代了之前丟掉的客戶。

　　莫蘭說，在Affiliated，這種形式的緊密合作是公司的一貫做法。銷售代表可能提出與新營銷資料有關的創意，因為他們經常接觸到新的資源。另外，銷售代表會在營銷活動開始之前先行拜訪客戶，以激起對方的興趣並對活動內容做出相應調整。

　　銷售代表還會做跟進拜訪。有些企業在受邀參加活動後雖未能出席，但對活動有興趣，所以Affiliated 還是能經常從他們那裡得到生意。對最後這一個環節，Affiliated 正在向自動化方向靠攏。但是迄今為止，兩部門之間進行緊密合作與獲得最新軟體相比更為優先，而這樣的優先順序已使這家小企業受益匪淺。

　　原文經Personal Selling Power Inc.許可刊登。劉艷群譯。

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