【決勝紅海】

【決勝紅海】 　　企業管理的對象無疑是員工的組織行為。　　所謂「組織行為」，是指人作為某個特定組織成員的行為。比如，某人與其家庭成員發生的矛盾或糾紛就屬於組織行為的範疇。在管理過程中，對「組織行為」概念的理解非常重要，因為非組織行為不在管理的範疇內。現代組織與封建組織的根本區別之一，就在於前者僅僅把管理的對象定位於人的組織行為，而後者則無所不在，其結果是對人的無限控制。　　相信許多人都曾有這樣的見識或記憶：某人因夫妻感情糾紛，被配偶「告」到其所在單位，單位領導則出面，要求此人必須做出如何如何的改正，否則本單位就會對他實施如何如何的處罰。但是，這樣的糾紛真真正正是「純屬個人行為」，至少不是他作為某單位成員的行為，並不屬組織行為，自然不在單位領導的管轄範圍內。可我們熱心的組織或領導依然要插上一手。當然，如果單位領導僅以私人身份（而非單位領導的身份）出面調停（而非強制要求），則是無可厚非的。　　前些年常有類似的消息見諸報端：某顧客在某超市受到該超市工作人員的非法侵犯。事後訴諸媒體或公堂，則會有超市負責人立馬出面聲明，稱該工作人員對顧客的侵犯「純屬其個人行為，與本超市無關」，理由是沒有證據顯示這位工作人員的行為是受超市的指使。這顯然是一個強盜邏輯。侵犯者是以該超市工作人員的名義，在其工作狀態中，以與其崗位職責相關的理由對他人實施的非法侵犯，是一種典型的組織行為，怎麼可能「與本超市無關」呢？　　員工的組織行為，如同航行於汪洋大海中的船隊，如果沒有強勢而清晰的坐標指引，定然會生出許多莫名其妙的結果或現象。　　人是社會關係的總和。人的行為說到底是人文背景的產物，組織行為尤其如此。需要警惕的是，中國文化中的如下四種成分往往會對員工的組織行為產生微妙而深遠的負面影響：　　一、「泛面子化」問題　　「面子」問題高於一切。比如在會議的討論中，如果有人直白地反駁另一個人的觀點或看法，通常不會被認為是正常的觀點衝突，而首先會被理解為被「駁面子」，讓人產生被否定甚至是被羞辱的感覺。再如，一個人的利益主張無論多麼無理，只要被否定，都會被視為是某種敵對的信號。　　在這種過於泛濫的「面子觀」之下，其實是講究人與人之間某種心照不宣的交易或較量，即所謂的「與人方便與己方便」；進而演化為「官話綜合症」。　　二、「做人觀」泛濫與規則漠視　　我們的文化中常有「君子」、「小人」之說。從表面上看，那些胸懷坦蕩和客觀公正者堪稱「君子」，反之則為「小人」。但在人們實際奉行的準則中，則把順我者視為「君子」，逆我者稱之「小人」。現代組織的健康運行需要維護共同的規則，但如果這種對規則的維護以侵害某些人的利益為代價，那麼，他們就會稱規則的維護者為「小人」，至少是「不會做人」。人們歡迎或欣賞的是那些處世圓滑、不講原則、犧牲共同規則以縱容個人私慾的做法，美其名曰「會做人」。這種對規則的漠視背後是高度的不負責任。有的人只有在為自己尋找借口時才會把組織制度的規定掛在嘴上。　　三、對法定權力的敬畏　　權力的本質是影響力。法定權力僅指通過某種法定程序或形式才能產生作用的影響力，因此具備強制性；還有一些其他的權力是無須通過法定程序或形式便可以產生影響力的，但不具備強制性。（詳見《黨史商鑒》第14章）　　對法定權力的敬畏不僅僅緣自人性中趨利避害的本能，更多的是傳統文化沉澱的審美取向。在通常情況下，那些公然挑戰法定權力的做法是不被人們欣賞的「不識時務」的魯莽之舉。除非被逼無路，沒有人會選擇和法定權力對抗，人們更習慣於在法定權力約束下尋找可以適應的生存空間，也就是所謂的「上有政策下有對策」。 　　四、處世技巧重於職業技能　　在我們的國度，數千年封建文化對現代人的影響是客觀存在的和不容迴避的。在這種相對封閉、以農業經濟為主體並且自成體系的文化中，「官本位」始終左右著人們的思維。在「官本位」思想之下，始終盛行著這樣的觀念：處世為本，專長為用。也就是說，實現人的社會價值之決定性因素，是處世的能力，而不是某種專業技能。這種思想在今天被演繹為一個形象的詞語——「混」；人們習慣於把某人的職業狀態稱之為「混得如何如何」，而不是「幹得如何如何」。即便是在作為社會主流的職場精英們的話題中，也常常熱衷於交流處世的技巧，而不是職業的技能。　　這是缺乏現代商業文明底蘊的表現，背後更深層的原因是在文化轉型的特殊時期人心深處的困惑和迷茫。　　在上述四種「負面」成分之下的社會人文背景無所不在地影響著普遍的組織行為，許多看似先進的管理理念或變革主張，都會因此被化解得面目全非。　　因此，要想在這樣的人文背景之下把一個企業締造為健康高效的組織，就必須輔之以強勢、清晰、具備說服力和建設性的坐標體系，使員工的組織行為找到明晰的參照，擯棄文化背景中的種種「負面」成分；否則，對企業的主張或意志的片面倡導就會蒼白無力，甚至被演化成為員工的笑柄或者在實際上淪為被邊緣化和虛偽化的境地，從而使企業的戰略實施大打折扣。　　這個坐標體系必須對員工的組織行為產生強勢主導作用，使員工清晰地認識到在這個坐標體系之下如何對待自己的工作和言行。　　由此可見，這樣的坐標體系關係到組織行為的方方面面，說到底是一個對員工創造的價值及其價值創造能力的綜合評價體系。　　這個體系相應地包含兩大組成部分：　　第一部分為基於責任鏈和成果導向的績效考核。其旨有三：　　一是強化員工的「價值交換」意識，使之認識到自己獲得的報酬源自為企業創造的實際價值。換言之，企業支付薪酬的目的是換取（員工創造的）價值，而非員工本身。在「價值交換」的概念之下，意味著員工的學歷、證書、履歷等等，都僅僅是其價值創造能力的「證明」，僅用於確定其入職資格時的參考；如果後來的工作實踐表明，該員工不能創造與這些「證明」相對稱的價值，那麼，它們就沒有任何意義。換言之，這些「證明」只能作為進入某個企業或職位之門的鑰匙，一旦進門之後，它們就失去了意義，唯一的辦法是用員工自己創造的價值來換取報酬。這是一種真正意義上的公正。因為企業的價值歸根結底要靠員工來創造。如果員工不能創造應有的價值，企業便不可能有生存的空間。員工價值創造的主要表現形式是他所提交的工作成果。　　二是給員工的工作成果以客觀公正的評價，並據此盡量精確地支付其報酬。因此，對員工績效的考核必須與員工的當期收益直接掛鉤。所謂「當期」，可以是一個月，也可以是一個季度，各個企業可視實際需要而定；所謂「收益」，可以是月度績效獎金，也可以是季度獎金，甚至可以是一周或半年一次計發的獎金。但不能是「工資」，因為工資是不能剋扣的。　　三是在考核的過程中要明確各個主體的責任，並使各個主體之間的責任形成一個相互關聯的鏈條，本書稱之為「責任鏈」。責任的缺失或混淆是現代組織管理的大忌，無論這種缺失或混淆是在披著如何光鮮的外衣下發生的，比如所謂的團隊精神。有一個基本的原則是，如果對一件事情誰都可以負責任，就等於誰都可以不負責任。　　第二部分為基於精神穹宇的能力素質模型。通過這個模型來明確告訴員工：　　●哪些言行是企業倡導的，哪些言行是企業反對的。　　●如果員工要在企業內得到發展，需要從哪些方面做出努力。　　通過這個模型的引導，使員工在言行修正和綜合素質提升方面有明晰的參照或方向。員工在這個模型之下獲得的評價，通常不應與他的薪酬直接掛鉤，而是作為其晉陞、晉級或崗位調整，甚至是去留問題的重要參考。 　　因此，這個模型的設計，必須包含至少兩個維度：　　一是專業能力的維度。所謂的「專業能力」，是指員工勝任其特定崗位要求所應該具備的能力，並非片面地僅指技術意義上的「專業」。在「專業能力」的維度背後，隱含著企業戰略和制度的要求。　　二是精神穹宇的維度。從本質上講，不同企業之間的「精神穹宇」是不盡相同的，不同的企業有不同的主張，因此，這個模型的設計，一定要與本企業精神穹宇的特質高度結合，否則反而會令員工迷失方向。　　以上兩部分共同構成了企業內組織行為的坐標體系。只有在這樣全方位強勢主導的體系之下，組織行為才不至於成為各行其是的一盤散沙；企業的團隊才不至於淪為一群貌合神離的烏合之眾。 　　既然是工作就必須提供相應的成果，既然是成果就必須通過驗收。　　即便是負責企業的行政或財務等以「例行性」日常工作為主的部門或崗位，也存在工作成果及其驗收的問題。　　在成果導向原則下的考核過程中，常常會遇到這樣的現象：有的員工總是習慣於把「成果」的內涵片面化。他們會認為只要提供了成果就算完成了工作，無論這樣的成果是否符合應有的要求。這是我們在管理實踐中經常遭遇的「交差」的思想。　　因此，在實施成果導向的考核原則之前，首先需要向員工說明一個基本的常識：不合格的成果根本不能算作「成果」！　　要想使這個看似簡單的道理真正地深入人心，卻是件不容易的事情，尤其是在那些長期習慣於得過且過地「交差」的員工中。　　之所以把工作成果上升到「導向」的高度，就是要以此為契機，使員工能夠專註于思考他所承擔的每一項工作都應該達到什麼樣的要求，以及如何達到這些要求。換言之，一項工作的成果至少應該包含三個基本的元素：時間、成本和質量。尤其需要注意的是，有的員工會把時間倉促當成質量不合格的借口。　　把成果導向與員工薪酬直接掛鉤，可以使注意力集中到工作（成果）的質量上來。對越是基層的員工來說，這個效應越是明顯。根據「激勵敏感區」（詳見《黨史商鑒》第1章）的原理，基層的員工最看重的是通過自己的工作獲得某種「現實利益」。把對工作成果的考核直接與員工的薪酬掛鉤，也就等於和他們的「現實利益」直接掛鉤。　　在成果導向的模式之下派生出來的第一個問題就是工作安排的計劃性問題，抑或是對管理者在計劃管理能力方面的挑戰。管理者如果不能做到科學的計劃及合理的分解，「成果導向」就會淪為一句空話。　　計劃的周期設置是一個關鍵。周期太長會使計劃失之僵硬，周期太短則會失去計劃本身的意義；必須結合企業所在的行業特徵及自身的戰略實施要求等方面的實際情況來設置計劃的周期。通常來說，從成果導向的績效考核的角度，企業的計劃周期可以設置為年度、半年度和季度三級計劃周期。　　年度計劃主要是根據企業中長期戰略目標的要求分解為當年度的計劃目標，並把當年的計劃目標分解為各季度的目標。年度計劃工作通常在上年年底或當年年初進行，或者在本財政年度的首月進行；多數企業以當年1月中下旬為宜。是時，上年度財務報表及其他各項指標均已經基本出台，這些數據將作為制定當年計劃的重要參考。　　半年度計劃的意義在於，經過6個月實踐，結合外部環境（政策法規、市場、競爭、客戶需求的變化等因素）及企業內部情況的變化對年度計劃目標進行調整，以確保計劃的靈活性和適應性。因此，半年度計劃的主要內容是對年度計劃的修正。　　季度計劃是在年度計劃確定的當季度目標的基礎上，進一步分解為季度內各個月度的具體任務目標。這些任務目標可以直接用於對下一級員工的月度績效考核——如果考核周期為1個月的話。　　從操作技術的層面上講，一般來說，年度計劃的制定與首季度計劃的制定一體進行；半年度計劃的制定與第三季度計劃的制定一體進行。因此，每年度單獨進行的季度計劃工作實際上只有兩次，即第二季度和第四季度。　　計劃的形成過程可以是先進行自下而上的匯總，然後再經過自上而下的確定或修正後下達。需要強調的是，計劃的下達必須是自上而下的。　　為便於計劃的跟蹤和成果的考核，企業內部必須建立兩個基本的機制：　　第一，計劃的逐級分解機制。　　集團級的總體計劃確定後，分公司需要隨即根據集團的總體計劃分解確定自身的計劃；分公司計劃確定後，各部門需要隨即根據分公司計劃分解部門計劃；以此類推，直至把計劃分解到每一個具體的崗位。 　　第二，計劃調整的聯動機制。　　通過這個機制使對任何一項計劃的局部調整，都會相應地帶來其他各項關聯計劃的調整；或者在計劃實施的過程中，下一級計劃的調整被批准後，能夠迅速實現對更高級計劃做出相應的準確調整。　　這對企業的計劃管理能力是一個挑戰。但基本上可以通過三個途徑來實現：　　一是強調更廣泛的參與，尤其是下級崗位參與上級計劃的制定過程，使之能夠對本單位的全局有清晰的理解。在獲悉上一級的某項計劃調整時能夠對自身計劃可能產生的調整有準確迅速的反應。　　二是在計劃制定過程中，專門關注各項目標之間的關係，能夠清楚把握一項計劃的調整對其他關聯性計劃的影響，並把這種關係進行備註說明。　　三是在有條件的情況下，藉助相應的軟體工具來實現，比如在項目管理過程中採用微軟項目管理軟體（MS－Project2000系列）或更大型的項目管理軟體，如P3。　　需要強調的是，計劃制定過程本身的效率至關重要，尤其是在企業規模龐大、管理層級多的情況下。如果片面、消極和被動地等待上一級計劃確定後再進行下一級計劃的制定，必然導致企業整體計划過程的拖沓冗長，從而嚴重影響企業自身的運營效率。為此，企業可以採取「計劃的制定同步進行，而計劃的確定則自上而下逐級稍後實施」的原則來解決計劃的效率問題；這個原則還有另一個好處，是使下級單位或崗位對上級計劃有全局的把握。　　在計劃的下達及其分解之下，企業便可以從成果導向的績效考核之角度，把考核目標分為三類任務指標：　　第一類是計劃任務。顧名思義，計劃任務就是根據上級計劃分解而成的任務。　　第二類是計劃外任務。計劃不可能面面俱到，相當一部分任務是不可能通過計劃來進行先期設定的；上級臨時決定的工作同樣需要進行成果導向的考核，這類任務在計劃之外，因此稱之為計劃外任務。　　第三類是例行任務。例行任務是指某個崗位或部門長期、重複進行的例行工作，比如會計人員的財務處理工作；產品質量控制部門中的質量檢查工作等等。例行任務幾乎每天都在進行，其成果的合格與否往往與是否出現差錯相關。通常來說，沒有出現差錯或開展例行工作的過程沒有違反企業相關制度即可視為成果合格。因此，對例行工作的考核，通常以「差錯率」或「違規率」作為指標。　　任何績效考核，無論成果本身是否能夠量化，都應當以量化的指標來體現考核的結果。也就是說，應該視各項任務的重要程度設定相應的分值，並以得分的形式來體現考核對象最終獲得的考核結果。基於此，同樣也應該結合考核對象的崗位性質，對其三類任務設置相應的分值權重。比如財務部門中出納人員的例行任務之分值甚至可以達到90%以上，因為這個崗位的絕大部分工作內容是例行性質的；而銷售或策劃部門的例行任務之分值則可能僅有10%。　　假設把企業下屬的部門分為兩類：支持性單位和經營性單位——通常來說，財務、行政後勤、人力資源等部門可以歸為支持性單位；分公司、研發部門、生產部門、質量管理部門、策劃部門、銷售部門等等與生產經營直接相關的部門則可以歸為經營性單位。　　在支持性單位和經營性單位之間，三類任務的分值權重則應該有所區別。原則上講，經營性單位的計劃任務所佔的分值應該相對較大，以此來增強其工作的計劃性。計劃性程度對經營性單位的業績影響是很大的，缺乏必要的計劃性或計劃變更過於頻繁都非常不利於此類部門的運行。　　在以分值形式對工作成果進行量化考核的方式之下，應該確定這樣的評分原則：如果某項任務的成果合格，則獲得相應分值之滿分；如果不合格，無論其中有多少比例是合格的，都應該為零分。理由有二：　　其一，市場準則的延伸。通過這種評分原則來強化員工的市場意識：一方面，客戶在通常情況下不可能以折扣價來接受企業提供的不合格產品或未成品；另一方面，如果企業允許產品或服務形成過程中的各個環節（即各個崗位的分解計劃）打折扣，以企業與客戶之間的產品或服務交換為界，那麼，就會在客戶對產品或服務的驗收標準和企業與員工的驗收標準之間存在著一個落差，這個落差便會直接或間接地反映為某種形式的企業管理成本或風險。如果企業無限度地承擔這樣的落差，那麼，最終的結果只能是企業自身的失敗。企業失敗了，員工是不可能成功的。實際上，這個落差的存在恰恰是許多企業失敗或破產的根本原因。 　　其二，確保公平公正。在績效考核過程中，最大限度地減少人為因素的影響是確保考核公正的不二法則。如果允許視成果（未完成或不合格的）之實際完成程度給予相應的折扣分，那麼，在這種貌似公正合理的做法之下，實際上為考核主體對不同考核對象之間的不公正對待埋下了隱患。　　目前國內企業普遍採用的績效考核方式，無論始因於什麼原理或理念，僅從表現形式上，大多存在兩種失誤：　　失誤之一，是在考核內容的結構設計上，把考核對象的言行（即能力或素質）與任務的完成混淆為一體。在同一類考核中，既包含當期的任務完成情況，又包含當期的言行（即能力或素質）的表現。片面地理解，這樣的做法看上去比較全面，但在實行的過程中，此舉最大的問題有三：　　第一，沒有為員工提供明晰的導向，使之誤以為作為企業的僱員，提供其所創造的價值（即工作成果）只是一個部分，而不是全部。　　第二，工作成果的考核周期，應該比言行（即能力或素質）的考核周期要短得多，因為前者的結果呈現得很快，對企業整體績效的影響也最直接；而後者的結果呈現相對較緩慢，對企業整體績效的影響也是間接的。　　第三，應該讓員工明白一個道理：企業對員工的聘用，本質上是聘用其創造的價值，即工作有成果，因此，員工的工作成果與其報酬直接相關；而他的言行（即能力或素質）作為某種能力或實力或潛力的表現，更多地應與其升遷或去留相關，而不是直接與其報酬相關聯。　　因此，我以為，不同的考核方嚮應該「各就各位」，工作成果的考核結果用於計算考核對象的報酬；而言行（即能力或素質）的評介則用於其職位或級別的升降、針對性的自修或培訓，甚至是去留。　　失誤之二，許多企業在進行各種考核或評價的過程中，都不約而同地主張在上級評分之前首先要由考核對象進行「自評」。　　如此方法的動機，大概是源自兩種美好的願望：首先，希望考核對象能夠對自己的情況有一個客觀的自我認知，然後再從上級評價中找到差距，以便於針對性地自我改進。其次，是為了體現所謂的「民主」或「公正」，更多體現對考核對象的尊重，同時也給上級更多的參考。　　這樣的動機原本無可厚非。但是它至少不適用於當前中國的企業。根據我對多家企業績效考核的觀察發現，正如本章前文所述，在我們的傳統文化中存在著一些「負面成分」，使這種美好的願望會淪落到尷尬的境地。我們的國人大概不會習慣於進行客觀的自我批評，即使是對他人的批評，也講究先肯定其成績或貢獻，然後再對存在的問題進行批評。在員工的自我評價中，絕大部分人都不會「傻」到自曝其丑的程度，自我掩飾不僅是一種習慣，甚至是一種本能。更重要的是，在考核對象自我評價甚高的情況下，上級的管理者即使發現他的評價有多麼的不切實際，除非到了忍無可忍的程度，一般是不好意思去「駁」他的面子的。否則，在管理者與考核對象之間就會產生純粹的個人矛盾。如果上級的評分比自評得分低得多，考核對象通常不會認識到自己的問題，反而極有可能惱羞成怒，認為上級是在故意給自己難堪或「穿小鞋」。雖然不排除管理者會對個別情形惡劣者不顧及情面的多次否定，但如果對更多的員工這樣做，就會「觸犯眾怒」，甚而影響團隊整體的士氣。在這種得不償失的結果面前，更多的管理者會選擇「和稀泥」。於是所謂的「考核」，就會流為毫無意義的形式化遊戲，除了無謂的勞神，不會再有其他任何的作用。　　因此，我認為，完全沒有必要在上級考評之前，安排考核對象進行自評。理由如下：　　其一，即使沒有了這個自評的環節，考核對象的「自評」活動也會客觀地存在。事關自己的利益，沒有人不會進行自評。也就是說，無論有沒有自評的環節，考核對象的自評活動都不會停止。區別僅在於，如果不讓他把自評的結果展現出來，而是留在自己的心中，做到「心中有數」。在這種情況下，如果上級的評價因為明顯的不公正而低於自評的結果，那麼，可以給考核對象以申訴的通道或機制；如果上級的評價是公正的，而且低於自評的結果，那麼還可以使考核對象免於被「駁」面子的難堪，上級也不會因此背上「刁難」的罵名。更重要的是，即使一個團隊中的絕大多數人都習慣於自我粉飾，他們心中的自評結果均高於上級的評定，真正拿到檯面上來，也需要逐一就事論事地說明哪項評價是有失公允的。否則的話，他們只需要舉出一個例子即可證明上級是如何如何的不公正：絕大多數人的自評分都高於上級評分，難道我們大家都錯了嗎？在中國人的心中，大都存在著不同程度的「多數即真理」的思想。 　　事物是普遍聯繫的。企業內部的各個要素尤其如此。在成果導向的績效考核中，最需要解決的問題，莫過於不同責任主體之間的責任關係問題，我稱之為「責任鏈」。責任與權力是同一事物的兩個側面。如果在不同主體之間成功建立起堅實的「責任鏈」，則可以在組織內部權力主體之間結成一個有機的整體。在「責任鏈」的端頭或斷裂之處，必然是權力或責任失衡之所。企業內部，比如績效考核的領域，如果有一個完整而科學的責任鏈的存在，必然能夠將任何對、錯、功、過都順著這個鏈條追蹤到底。　　在責任鏈中，每個人都對自己的行為負責，而且只對自己的行為負責。簡言之，考核對象對自己的工作成果負責，上級對自己的驗收行為（針對考核對象的工作成果）負責——成果一經驗收，作為驗收者（通常是上級，也可以是上級指定的特定驗收人）就必須對驗收行為承擔責任。　　當然，無論考核對象還是作為考核主體的上級，都是一個相對的概念，在更多的情況下，同一個主體對於他的上級來說是考核對象，而對於其下級來說則是考核主體或驗收者。　　在構建責任鏈的過程中，我們常常會被這樣的思想或觀點所困擾，有的人會打著維護所謂「團隊精神」的旗號否定責任鏈的基本原則——每個人都對自己的行為負責，而且只對自己的行為負責——從而刻意模糊責任主體的清晰度與關聯性，彷彿主張責任落實到個人就是沒有團隊精神的「個人英雄主義」。這是一種強盜邏輯。如果沒有清晰的責任歸屬，所謂的「團隊精神」不過是「大鍋飯」的代名詞而已。　　落實到成果導向的層面，責任鏈的意義將體現在如下三大方面：　　第一個方面，無論是一個部門還是一個分公司的管理者，都必須對他所管轄的單位（分公司、一個或幾個部門）的整體績效負全部責任。這位管理者的上級只把計劃或責任分解到他的身上，不再涉及他以下的層級。換言之，上級只需要這位管理者提供既定的成果，至於這些成果如何形成，他如何向下級去分配，則不在上級干預的範圍內。上級只負責驗收其成果。　　第二個方面，既然每個人（崗位）都必須對自己的行為而且只對自己的行為負責，那麼，在管理者與被管理者之間（二者同樣是一個相對的概念，也就是俗稱的「上下級之間」）則應當存在這樣的關係：如果上級給下級的任務分解不合理，抑或使下級的工作負荷不充分，因此造成了上級單位整體績效或工作成果不能達到要求，那麼，這個責任則應當由上級本人來承擔，與下級沒有關係，因為下級唯一的硬性義務就是執行上級的指令。如果發生這樣的情況：假設總分值為100分，下級的當期任務只有70分，臨到考核期末還沒有新的任務分配，那麼剩下30分的「分值餘量」則應當自動全部計入其應得評分。因為「分值餘量」的存在並不是下級（考核對象）的過錯，而是上級造成的，那麼上級就應當對自己的過錯（行為）承擔責任。　　當然，在管理層級超過三級以上的企業內，上級與下級都是一個相對的概念。在許多情況下，對中層來說，他們是同時作為上級和下級而存在的。　　第三個方面，對於許多中層的上級來說，鑒於本章前文所述的某種微妙的原因，可能出現如下三類現象：一是上級在考核的過程中，一味放寬標準，不嚴格驗收下級的成果，哪怕本單位的整體工作成果出現瑕疵也在所不惜，以此來贏取下級的所謂「擁戴」。二是上級對計劃的制定或分解不合理，雖然某項任務被分解到下屬的各個部門或崗位，並且分別被圓滿地完成，但彙集到上級的層面，則不能使他的工作成果得以實現。三是上級隨意給下級安排任務，致使下級雖然能夠提供高質量的工作成果，卻對上級的整體成果或績效無益。　　這是在我國的企業管理實踐中經常遇到的問題。　　這就涉及責任鏈之下的另一個重要概念，即「分差」。如果某位上級的數個下級崗位（考核對象）在當期的考核中獲得的「加權平均分」高於這位上級的上級給自己的評分，則會產生「分差」。從本質上講，「分差」的存在無外乎上述三種原因；而這三種原因都是因為上級本人的過錯，因此，理應由他本人來承擔。具體的做法是使這位上級的當期考核得分為更上一級的評分減去分差。 　　當然，合理的誤差是允許存在的，企業可以根據自身的實際情況來確定這個「合理誤差值」，比如10分或5分。如果分差小於合理誤差值，則可以不予追究；如果大於合理誤差值，則需要全部扣除。　　在「分差」的概念之下，有一個子概念是「加權平均分」。為什麼要設置「加權平均分」的概念呢？上級所轄的多個下級崗位（部門或個人），從理論上講，對上級所代表的組織之整體績效的貢獻或影響是不同的。如果這位上級是一位分公司總經理，那麼他所管轄的部門中，經營性部門與支持性部門對他公司整體績效的貢獻或影響顯然不同。如果這位上級是某個部門的負責人，在他的下級沒有部門，而僅僅是最基層的員工崗位，那麼，不同技術或專業層級的員工對本部門的貢獻或影響也不同。　　鑒於此，需要根據不同部門或崗位的性質或層級設置不同的加權係數，比如把經營性單位的加權係數設置為2，而把支持性部門的加權係數設置為1；把初級員工的加權係數設置為1，而把中層和高級員工的加權係數設置為2和3，以此類推。　　需要說明的是，加權係數的存在不僅體現了不同主體對整體績效的不同貢獻或影響。需要提醒管理者注意的是，對加權係數高的崗位或部門的工作安排不合理，將會對本單位整體績效的實現產生更大的影響，也會讓上級本人承擔更大的責任。　　上級所轄崗位（部門或個人）的「加權平均分」＝｛∑所轄崗位（部門或個人）實際得分×加權係數｝÷∑所轄崗位（部門或個人）的加權係數。　　上級的「分差」＝上級所轄崗位（部門或個人）的「加權平均分」-更上一級給上級的評分。　　上級的實際得分＝上級的「上級評分」-分差。但前提為分差超出合理誤差值。　　需要特彆強調的是，非管理類員工不存在分差的問題，他們的上級評分即為實際得分。　　「加權平均分」和「分差」兩個概念的存在是基於如下原理：　　1加權平均分代表了某位特定的上級所管轄的下級崗位在整體上的工作成果完成情況。　　2分差的存在則說明：既然某位管理者的下級都出色完成了自己的工作，那麼，為什麼匯總到這位管理者的任務成果里，卻沒有能夠完全達到其上級的要求呢？原因無外乎前述三種：第一，這位上級的任務分解或安排不合理；第二，這位上級無原則地給下級打高分以送人情（從而損害企業的利益）；第三，這位上級給下級安排了大量與其整體目標不相干的工作。這些都是上級的不當行為。換言之，分差代表了管理者的上級要求與其下級現狀之間的差距，這樣的差距對企業價值的實現有害無益，違背了前文所述的「市場延伸原則」。　　3上級作為他所管轄的部門或幾個部門的責任代表，不僅要對這個部門或這些部門的整體成果負責，還要為自己沒有能夠正確地履行管理責任負責。因此，他必須為分差的存在承擔責任；而承擔責任的方式，就是把分差（即差距）代表的績效分數扣除掉。　　舉例說明。首先作如下假設：　　1該公司為某集團下屬的全資分公司，也就是說，該公司總經理同時作為其上級（集團總裁或副總裁）的考核對象及其下級各部門經理的考核人。　　2假設該公司內行政部和財務部為支持性部門，工程部和市場部為經營性部門。前者在加權平均分中的加權係數為1，而後者的加權係數為2。　　3假設該公司內非管理類員工的級別分為文員、主管、業務經理、高級經理4個級別，其在加權平均分中的加權係數分別為1、2、3、5。該公司工程部擁有文員級員工2名，主管級員工1名，業務經理級員工2名，高級經理級員工1名。　　4假設該公司設置合理誤差值為7分。　　下圖所示為總經理和工程部經理的（下級）加權平均分、分差及實際得分產生的模式： 　　圖4－1「分差」計算示例圖　　在針對工作成果的績效考核而獲得實際得分之後，還需要設定一定幅度的「加減分」來適度擴大上級的權力，以預防考核對象（下級）在完成任務的過程中出現違反制度或損害企業整體利益的行為（給他減分）；同時也對超出預期的精彩表現給予鼓勵（給他加分）。　　但上級在行使這種「加減分」的權力時必須遵循一個原則：明確註明加分或減分的理由，並能夠經得起第三方的裁決。　　在基於責任鏈和成果導向的績效考核體制之下，使上級與下級都對自己的行為負全部責任，從而真正做到「各就各位」的角色回歸：上級專註於「管理」，而下級專註於「執行」。「管理不當」者自行承擔責任，「執行不當」者應如是。　　這種考核體制還有一個派生的功效，就是在客觀上「迫使」上下級之間就工作任務進行充分有效的溝通。因為如果不充分溝通，下級不會清楚上級對工作成果的要求，上級不會明白自己的要求是否被下級準確地理解。　　因成果導向「迫使」上下級之間進行充分溝通，可以避免上級片面地追求結果而不問過程。或者走向另一個極端，即過深、過細地干涉下級的過程，而在這種干涉之下，必然導向下級向上級的「責任轉移」：既然過程中的細節都由上級來決定，成果的好壞自然也會由上級來承擔。　　相信讀者至此還會產生一個新的疑問：既然上級的下級之加權平均分高於上級的上級給他的評分，那麼會不會誘使這位上級（為了避免分差的存在）而故意剋扣下級的得分呢？　　答案是肯定的。但上級要做這種「手腳」其實很難，原因如下：　　1這種考核體制下，對單項成果的驗收採取「合格則滿分，不合格則零分」的原則。如果上級在驗收時想扣下級的某項得分，那麼，他必須證明下級的某項成果是不合格的。如果成果是合格的，上級就沒有了扣分的理由。　　2在這種考核體制下，還需要建立一個有效的配套機制，鼓勵員工對自己不認可的驗收結果進行申訴；甚至要培養這種「申訴文化」來制衡某些不公正的上級的舞弊行為。　　需要說明的是，根據我在管理實踐中獲得的經驗，這種企圖通過故意或違心地否定下級原本合格的工作成果的方式來降低下級得分的現象是很少見的。　　或許讀者還有另一個疑問：上級會不會濫用「加減分」的權力扣除下級的總分呢？　　答案同上。但同樣也不易做到，原因如下：　　1正如前文所述，無論加分還是減分都必須註明理由並能夠經得起第三方的裁決。　　2如果上級濫用此權，下級除了可以申訴之外，還可以在對上級定期的「基於精神穹宇能力素質模型的綜合評價」中毫不猶豫地給這樣的上級打出他應得的分數，從而影響他的勝任性評估（詳見本章下一節）。　　最後需要探討的一個重要的問題是，這樣的績效考核結果如何與員工的收益直接掛鉤？　　企業可以在員工的月度薪酬結構中分割出一個部分作為「月度績效獎金」的基數。這個部分的比重通常可以占其總薪酬的10%~40%，具體的比重設置可以與每位員工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的員工或崗位，月度績效獎金所佔的比重越高。　　然後，用員工當月或上月獲得的績效評分直接作為百分比計算其當月應得的績效獎金。具體的計算公式為：當月應得績效獎金＝月度績效獎金的標準基數×當月績效得分÷100。　　在月度績效得分與績效獎金的關聯性方面，目前國內許多企業實行的方式是，先把月度績效得分分段，然後規定高於某個段位，雖然沒有得到滿分也可以獲得全額的績效獎金；低於某個段位則扣除全部績效獎金；在某個中間段位則獲得一定比例的績效獎金。比如，低於60分則無績效獎金，60~85分則獲得80%的績效獎金，85分以上則獲得全額績效獎金。 　　這樣的做法固然簡便，也似有道理，但卻不能使員工的績效精確地反映到他的報酬上來，從而使績效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，這樣的做法，尤其是低於某個段位即無績效獎金的做法，明顯有失公允。　　當然，對於那些沒有使用信息化管理工具的企業來說，這樣的做法可以省掉不少的工作量，不失為一種權宜的選擇。　　員工績效考核的結果，僅僅與當月報酬掛鉤，也是有失片面的。如果有的員工存在這樣的心理：他對報酬的預期原本就不包含獎金的部分，那麼，獎金的扣除便會對他們沒有「邊際效應」。　　因此，還應在法規允許的前提下，設置這樣的規則：如果連續幾個考核周期內，月度績效考核分數都在某個標準以下，則需要對該考核對象進行相應的處罰——降職、降級、強制性培訓或轉崗，甚至在這些方法無效後考慮解除勞動關係。　　當然，究竟設置多少個考核周期，或者以什麼樣的分數作為懲戒的底線，都可以視企業的具體情況而定。 　　企業不是農貿市場。如果企業與員工之間單純依靠「工作成果換報酬」來維繫，那麼，它就不可能成為一個有機的整體，不能稱之為真正意義上的「組織」。　　真正的「組織」是這樣一群人組成的團隊：他們分別擁有實現組織價值創造的專業技能；他們為組織的戰略而努力；他們均接受組織規則（制度）的約束；他們的組織行為接受共同的精神穹宇的指引。　　因此，除了需要以成果為導向進行績效考核之外，還必須以企業的基本主張（精神穹宇、制度和戰略）為軸線，把員工的思維和言行融合進來，彙集成一個有機的、健康的、積極的和高效的整體。　　基本的做法是根據企業的實際情況，針對不同性質的崗位設計出相應的「能力素質模型」，作為員工思維和言行的坐標。在這個坐標之下，首先，可以使每位員工能夠做到「對號入座」，清晰明了地了解企業對本崗位的要求；其次，如果員工有晉陞或晉級的訴求，便可以在這個坐標中找到努力的方向。當然，「能力素質模型」的作用遠不止於此，留待後文詳述。　　從企業組織結構的普適性來考量，我們不妨把企業的員工分為兩類，即管理類員工和專業類員工。其中，管理類員工是指企業內各個層級的管理者；專業類員工即非管理者，是指各個級別的業務操作人員。通俗地講，專業類員工的特徵是「管事不管人」。　　管理類員工可以分為三個層級：基層管理者是指各個部門的經理（部門經理）；中層管理者是指企業的分管副總經理或總監；高層管理者是指企業的總經理。　　專業類員工也同樣可以分為三個層級：即初級、中級和高級的專業員工。其中，高級員工是指具有特殊技能的專業人才。　　當然，許多企業都會把員工的層級設置細分為數十個，以便於員工在企業內的職業發展。但「能力素質模型」事關員工的思維和言行導向，在內容設計時不宜以如此細分的層級為框架，還是應當把這些層級進行必要的分類。比如把這些細分層級稱之為「檔」，把若干個「檔」歸為「級」。　　管理類員工的能力素質模型　　作為一名管理者，也就是特定團隊的領導人，必須擁有如下五大方面的能力或素質，即領導力、建設性、遠見、理性和擔當。因此，管理類員工的能力素質模型亦如下圖：　　圖4－2管理者的能力素質結構　　作為一名管理者應該具備的第一種能力是「領導力」。　　「領導力」是指管理者對他的下屬實施正面影響的能力。所謂「正面」一詞的內涵，除了積極、健康、高效等元素外，更重要的是必須符合企業的理念、意志或主張，也就是要與企業的精神穹宇高度結合。如果離開企業精神穹宇的具體要求，許多看似正面的因素，都有可能給企業帶來傷害。人對人的影響力有正面的，也有負面的，管理者對下屬也如此。作為管理者，如果對下屬實施了負面的影響力，由此給企業帶來的傷害將比無直接隸屬關係的同事之間的負面影響更加深遠。　　通常來說，管理者的這種正面影響力，要通過如下四個方面來體現：　　1樹立團隊的正氣。　　所謂「正氣」是指組織行為中正直的風氣。既然是組織行為，正直與否就不能泛泛地以組織以外的社會標準來衡量，它首先必須要符合本企業精神穹宇的要求，要與企業的核心價值觀乃至制度或規則高度統一，要看它是否符合企業的意志或主張。只有以企業的價值觀或制度為準繩，才會使「正氣」的形成不偏離企業要求的方向。　　具體來講，管理者樹立團隊正氣的過程首先要看他對企業的精神穹宇或制度是否有正確而深刻的理解，然後要看他能否以身作則地身體力行之。如果管理者對企業的精神穹宇的理解都是片面的或不正確的，他的以身作則或身體力行只會產生相反的效果。榜樣的力量是無窮的；在管理的實踐中，管理者在事實上充當著下屬的榜樣。 　　其次，要看他在處理自己與員工之間，或員工與員工之間的矛盾或衝突時，是否本著客觀的精神，以企業的精神穹宇或制度為準繩。即便管理者在此情此境中並未存有私心或偏袒，如果不以企業的精神穹宇或制度為準繩，也會把員工的是非判斷或審美取向引入與企業格格不入的歧途。　　2傳承企業的使命。　　企業的使命定位是企業所有經營管理行為的基本航標，只有在這個航標之下，才會使全體員工的注意力集中到與企業使命相關的領域上來，從而直接或間接地推動企業價值的最大化。　　因此，這就要求管理者對企業的使命有深刻的理解，並且能夠自覺把所轄部門或企業的工作與使命的定位高度結合起來，從而最大限度地杜絕「殺雞取卵」的短見行為發生，自覺地培育企業的永續發展能力；同時，鼓勵把員工的綜合素質或能力的提升與企業的使命緊密集合起來，通過這種提升增加團隊履行企業使命的能力。　　3激發下屬的熱情。　　我們無法想像一支沒有熱情的隊伍能夠具備多大的戰鬥力，因此，激發下屬的工作熱情是管理者責無旁貸的使命。為此，管理者應該從如下三方面著手：　　首先，需要樹立下屬與企業共同成長的信念。使之認識到，作為一名從業者，要通過自身的努力來推動企業的繁榮與進步；隨著企業的壯大，個人的職業發展空間和人生價值才能夠相應地得以升華。　　其次，需要及時表達對下屬（成就或精彩表現）的欣賞，使之切身感受到來自組織的肯定。人是需要被肯定的，及時的肯定是引導組織行為向正確方向發展的最佳手段。　　最後，需要真誠地為下屬的職業發展提供幫助，結合其職業願景、強弱項和潛質，提出職業發展的建議或意見，激發其事業心和進取心；同時幫助下屬獲得更多的發展或鍛煉的機會。　　4修正下屬的言行。　　任何人都不可能永遠正確；更重要的是，從「社會化的人」到「組織化的人」，從「個人行為」到「組織行為」，都需要一個深刻的轉變。另一方面，對不同的企業來說，「組織化的人」和「組織行為」都有著某種特殊的內涵。通俗地講，每個企業對員工的要求都是不盡相同的，因此，員工的言行也不可能自然而然地符合企業的要求——幾乎每位員工的言行都需要被不同程度地修正。作為管理者，應該學會以高超的技巧幫助下屬不斷修正其言行，並使之舉一反三地進行自我反省。　　管理者應該具備的第二種能力是「建設性」地解決衝突或分歧的能力。　　我曾經在《黨史商鑒》的「前言」中提出這樣的命題，即企業的一切出發點和歸宿都必須是應對來自外部（市場競爭和客戶訴求）的挑戰。為達此目標，就要求企業內部必須是一個高度協作的有機整體。企業不是官場，任何內部對立或鬥爭都會在不同程度上導致企業和當事人的自損自傷。　　因此，所謂的「建設性」，就是指能夠最大限度地彌合不同主體之間的分歧，推動不同主體之間的共識，至少不能人為地加劇相互之間的誤會、曲解、分歧或衝突。「建設性」的反義詞是「破壞性」或「對抗性」。　　由此可見，管理者的「建設性」，集中表現在他如何處理自己與上級崗位或橫向協作崗位，以及自己的上級與自己的下級之間的關係上。簡言之，就是學會以建設性的心態去處理三種關係：上級關係、橫向關係和兩端關係（自己的上級與自己的下級）。　　一名優秀的管理者在處理與上級的關係時，應該學會積極、主動地理解上級的指令或意圖。如果與上級發生分歧，應積極進行溝通；應該創造性地執行上級的指令，並在執行的過程中努力規避和彌補上級的失誤或弱項可能產生的風險。至少不應該故意以上級的弱項或不足，作為為自己開脫的理由，或者通過「非對抗性不合作」的方式來對待自己與上級的分歧。 　　一名優秀的管理者在與橫向的兄弟單位或崗位之間的合作過程中，應該主動為兄弟單位或崗位排憂解難，努力分擔對方的工作壓力；或在與對方發生分歧時努力進行主動、坦誠和建設性的溝通。至少不應該為對方設置障礙或陷阱，或者在合作過程中習慣性地推卸責任。　　作為一名身居中間環節的管理者（即同時有上級和下級，這是絕大多數管理者的基本狀態），當自己的上級做出的某項決策與自己的下級的訴求之間發生偏差時，應該努力使自己的下級理解自己的上級決策之合理性，並使前者心悅誠服，至少要努力勸說前者接受後者決策；而不應當利用這種偏差製造後者的負面形象，自己充當「仗義」角色。同時，應當真誠鼓勵後者與前者進行隔級的坦誠溝通，而不應當刻意阻止這種溝通，使自己成為信息縱向傳遞的「截流點」。　　需要強調的是，在一個健康高效的組織內部，除了自上而下的指令傳達和自下而上的行動請示外，只要不涉及保密的信息，都應該像空氣一樣在內部得到流通與共享。否則，信息的不對稱就會像血管阻塞一樣使組織的各個單元之間高度不協調，從而影響組織整體價值的創造。　　管理者應該具備的第三種能力或素質是「遠見」。　　通俗而形象地講，管理者作為一個團隊的領導人，猶如遠航重洋的大船上的船長，如果不具備基本的遠見和高度，就不可能有準確的判斷力來應對前進道路上的種種複雜環境。沒有這樣的判斷力，何以把團隊帶向正確的方向？　　由此可見，管理者的「遠見」主要體現在如下四大方面：　　1管理者必須具備足以勝任其崗位職責的基本業務知識。如果不具備這種基本的業務知識，他就會成為一名不折不扣的「外行人」，進而出現「外行領導內行」的尷尬局面。需要強調的是，這種知識的專業程度，往往與管理者的層級成反比，越是基層的管理者，越需要精深的業務知識；相反，越是高層級的管理者，業務知識結構越可以相對粗略。道理非常簡單，因為越是基層管理者的管理行為，與具體業務操作的結合越是緊密，而更高層級的管理者則更側重於戰略實施和資源整合的「宏觀」層面。　　2管理者必須有很強的業務把控能力，否則就會成為形同虛設的「名譽職務」。作為重大事項的審批流程中的一個環節，管理者應該對自己經手的事項嚴格把關，為申請者提出高屋建瓴的意見或建議。　　3管理者還必須具備足夠的前瞻目光，能夠準確把握事物發展的脈搏或規律；對事物發展的趨勢保持高度的敏感；能夠在端倪初現的徵兆中捕捉事物發展的最新動向，從而成功地把握機遇，有效地規避風險。　　4管理者必須具備強烈的客戶意識並能夠準確把握客戶的訴求。客戶價值的實現是企業得以存在的唯一理由。基於這個原理，即使是企業內部那些不直接面對外部客戶的部門，比如作為支持性單位的行政部門，也應當把它所服務的內部其他部門或崗位視為自己的「客戶」，並以對待外部客戶的心態待之。　　管理者應該具備的第四種能力或素質是「理性」。　　管理者對團隊組織行為的影響是巨大的，無論這樣的影響是正面的還是負面的。因此，管理者的使命之一，就是把「理性精神」融入團隊組織行為的方方面面。從管理實踐的角度來講，這種「理性」的精神應該表現在如下四大方面：　　1嚴謹性。　　對管理者來說，思維的嚴謹程度會直接影響各種決策的周全性，或者對團隊業務操作的把控力度；同時，也必須在日常的管理（比如工作成果驗收）活動中，把這種嚴謹的精神傳遞給團隊的每一位成員，在他們身上轉化為對細節的精緻入微的把控。在許多時候，客戶價值源自產品或服務的質量；而質量源自細節。有時候，即便是一個詞句的錯誤都會給客戶帶來難以磨滅的負面聯想。 　　2計劃性。　　「計劃」作為基本的管理行為之一，在確保團隊的效率和資源的充分利用方面有著不可替代的作用。嫻熟的計劃管理是管理者必須具備的基本能力之一。　　3集體智慧。　　充分發揮團隊成員的集體智慧，不僅能夠有效地彌補管理者本人在專業知識、眼界和智慧等方面的局限性，避免「乾綱獨斷」式的閉門造車，確保重大決策的正確性，更是獲得創新思路的一個重要方式。更重要的是，通過行之有效的方法來挖掘集體智慧能夠顯著增強團隊成員的參與意識、責任感和使命感，從而增強團隊的凝聚力。　　4決策能力。　　在多數情況下，「決策」都是管理者最基本的責任之一，管理者決策能力的強弱也將直接關係到團隊的整體績效，甚至關乎企業的成敗。管理者的決策能力往往折射出他的判斷力、自信（而不是剛愎自用式的自負）和冒險精神，因此，決策能力絕非某種可以單獨存在的能力，而是一種綜合素質的集中體現。　　管理者應該具備的第五種素質是「擔當」。　　所謂「擔當」，通俗地講就是敢於承擔責任。管理者還有另外一個籠統的稱呼，叫做「負責人」。從字面上講，所謂「負責人」就是負責任的人。承擔責任是管理者的角色中最基本的特徵之一，也是管理者履行管理職責的基本表現形式。　　不敢或不願承擔責任的人是不能成為一名合格的管理者的，甚至不可能成為一名優秀的專業人才。每個人都必須對自己的行為負責，這不僅僅是本書倡導的基本原則，也是人類社會的基本法則。　　優秀的管理者從不做左手進右手出的「二傳手」；也絕不會做毫無原則的「和事佬」，他常常會以得體的方式坦誠地指出他人的缺點。　　相反，一名濫竽充數的管理者，如果經過自己審批過的文件或流程出了問題，也會想方設法由下屬或其他人來承擔責任。同時，在成果導向的績效考核體制下，他們等到上級給自己評分後，才給下級評分，經常為了避免「分差」而無端扣減下屬的績效得分。　　凡此種種，當為管理者忌。　　在明確了能力素質模型的諸要素之內涵之後，接下來需要探討的問題是如何將這些內涵付諸實踐，用以指導和校正管理者的意識和言行（後文詳述）。　　但需要強調的是，管理者所處的層級不同，對能力素質模型中的各項要素的側重程度也應有所區別。這種區別將體現在兩個方面：　　一方面，通過量化評價時所佔的分值大小來體現。在即將進行的後文詳述中，我們會為不同的元素設置相應的分值（如下表所示，各元素後的數字即為其分值）。　　另一方面，不同層次的管理者對相同元素的要求也有深淺的差別。　　高層管理者100中層管理者100基層管理者100　　領導力30　　樹立團隊正氣10傳承企業使命5激發下屬熱情10修正下屬言行5　　領導力20　　〖4〗樹立團隊正氣8傳承企業使命2激發下屬熱情6修正下屬言行4　　領導力10　　樹立團隊正氣4傳承企業使命1激發下屬熱情3修正下屬言行2　　建設性10　　上級關係2兩端關係5橫向關係3　　建設性20　　上級關係4兩端關係10橫向關係6　　建設性30　　上級關係6兩端關係15橫向關係9　　遠見30　　專業知識5業務把控10前瞻眼光5客戶訴求10　　遠見20　　專業知識5業務把控8前瞻眼光2客戶訴求5　　遠見10專業知識3業務把控4前瞻眼光1客戶訴求2　　理性20嚴謹性5計劃性5集體智慧3決策能力7　　理性30　　嚴謹性10計劃性10集體智慧5決策能力5　　理性40　　嚴謹性15計劃性10集體智慧10決策能力5　　擔當10承擔責任10擔當10承擔責任10擔當10承擔責任10 　　通過上表所示的分值分布，不難看出能力素質模型中的各項要求與管理者所處層級的側重關係如下：　　1對「領導力」一項的側重，與管理者所處的層級成正比。管理學的常識告訴我們，越是層級高的管理者越需要具備卓越的領導力。　　2對「建設性」一項的側重，則與管理者所處的層級成反比。因為「建設性」主要用於考量管理者處理上、下、橫向關係的方式和能力，而層級越低的管理者的日常管理活動，對這種關係的依賴性越強。　　3對「遠見」一項的側重與管理者所處的層級成正比。遠見和高度決定團隊乃至企業的前進方向，關乎其成敗。層級越高的管理者越是需要具備足夠的遠見和高度。這一點並不難理解。　　4對「理性」一項的側重則又與管理者所處的層級成反比。這並不等於說對高層管理者來說「理性」就不重要，從對「理性」的分解元素中不難看出，它的基本內涵主要反映為對下屬日常工作的指導。即便如此，該項的整體比重分值對高層管理者來說是較低的，「決策能力」這一元素的單項分值卻是「理性」元素中最高的，其中包含的道理顯而易見。　　5「擔當」是作為管理者最基本的品質。因此，對任何層級的管理者來說，它的側重程度（分值）都應該是一樣的。　　如果要用這個模型來指導各級管理者的言行，並對其表現進行客觀的評估，僅僅對各項要求（及其細分後的元素）進行內涵的詮釋是遠遠不夠的，必須把它們進一步分解成若干個更具體的選擇題。　　這些選擇題的設計者必須對企業的現狀擁有極其敏銳的洞察力；選擇題的設計及選項都應當建立在企業各種現象的基礎之上。　　首先，把每個細分的元素分解為一個或幾個選擇題。在答案選項設計中，把企業主張的現象（言行或意識）設計為滿分選項；把與企業在此方面的主張相悖的現象則設計為相應分值的負分選項。也就是說，此類現象的表現者不但得不了分，反而還要被扣分，以示懲戒；對於不違背企業主張而又達不到最高要求者，則給予60%~70%的及格分。　　這樣一來，就可以傳遞一個鮮明的信號：企業提倡什麼和反對什麼。　　其次，選項的設計要照顧不同評價主體（上級、下級、橫向）的不同視角所看到的現象之表現形式；其中，上級的評價選項應直接而充分地體現出細分元素的基本內涵。　　最後，這種分解也是動態的。經過一段時間施行之後，相信許多負面的現象會有所收斂，或者轉化為其他現象，但同樣與企業的主張相悖。這時候，就要對負分的選項做相應的調整，最終使此類現象沒有存在的空間。　　下表所示為以某企業集團為原型設計的題庫（表中括弧內的阿拉伯數字即為分值）：　　基本　　要求細分　　元素　　不同考核主體的評價上級評價橫向崗位評價（所有）下級評價　　領　　導　　力　　（30）　　樹立團隊正氣　　（10）1對核心價值觀的理解（2）：　　●不正確（－2）　　●片面（1）　　●深刻（2）　　2核心價值觀的踐行和傳播（4）：　　●對核心價值觀不屑一顧/其行為經常有悖於公司制度/從不對下級進行核心價值觀的宣傳教育（－4）　　●經常對下級進行核心價值觀及公司制度的宣傳教育（3）　　●以身作則踐行核心價值觀及公司制度（4）　　3對待下級或處理下級之間的分歧或矛盾（4）：　　●「小團體利益至上」/以個人好惡（－4）　　●基本無偏向（3）　　●很公平/以事實為依據，以核心價值觀為準繩（4）1核心價值觀的分享（5）：　　●常批評核心價值觀/追求個人超越公司制度的特權（－5）　　●從不批評核心價值觀/遵守公司制度（3） 　　●經常正面宣傳核心價值觀/個人行為足堪核心價值觀之表率（5）　　2處事是否公道（5）：　　●在平級同事中「拉小團體」（－5）　　●處事嚴謹公道（3）　　●有大局觀和責任感，處事不帶個人偏見（5）　　1核心價值觀的踐行和傳播（5）：　　●對核心價值觀不屑一顧/其行為經常有悖於公司制度/從不對下級進行核心價值觀的宣傳教育（－5）　　●經常對下級進行核心價值觀及公司制度的宣傳教育（3）　　●以身作則踐行核心價值觀及公司制度（5）　　2對待下級或處理下級之間的分歧或矛盾（5）：　　●「小團體利益至上」/以個人好惡（－5）　　●基本無偏向（3）　　●很公平/以事實為依據，以核心價值觀為準繩（5）　　傳承企業使命　　（5）1對企業使命及遠景的理解（2）：　　●不正確（－2）　　●片面（1）　　●深刻（2）　　2在實際工作中體現企業使命（3）：　　●本人或所轄部門的行為有損於企業使命或遠景的實現（－3）　　1其言行影響我對企業使命或遠景的理解（2）：　　●其言行使我對企業使命或遠景的理解更加混亂（－2）　　●其言行對我理解企業使命或遠景有一定的幫助（1）　　1是否幫助我理解企業的使命和遠景（5）：　　●從未講解企業使命和遠景（－5）　　●偶爾進行講解（3）　　●結合個人職業發展向我展示企業「藍圖」（5）　　領導力（30）　　傳承企業使命　　（5）●時常以企業使命或遠景為參照自覺對本職或所轄部門的工作進行評估（2）　　●把企業使命或遠景轉化為本部門的「次級使命」，或轉化為下級的行為參照和個人目標（3)●其言行使我對企業使命或遠景的理解更加深刻（2）　　2其言行是否折射企業的使命（3）　　●有悖於企業使命或有損於企業形象（－3）　　●基本能夠折射企業使命，有助於企業遠景的實現（2）　　●其行為充分折射出對企業使命的履行（3）　　激發下屬熱情　　（10）　　1推動下屬樹立與企業共同成長的信念（3）：　　●煽動或縱容下屬與企業之間的「對抗性交易」（與企業離心離德）（－3）　　●從正面倡導下屬與企業共同成長（2）　　●通過行之有效的思想工作，使下屬樹立與企業共同成長的牢固信念（3）　　2正確激勵下屬（5）：　　●有意壓制下屬展露才華（－5）　　●及時表達對下屬正確工作態度或突出表現的欣賞（3）　　●經常向本單位之外或隔級上級公開肯定下屬的才華或突出表現（5）　　3幫助下屬的職業發展（2）：　　●從不幫助下屬的職業發展（－2）　　●經常與個別下屬探討其職業發展規劃（1）　　1就我的觀察，他在激發下屬工作熱情方面（10）：　　●存在明顯缺陷，常聞下屬抱怨工作熱情受到打擊或漠視（－10）　　●表現平常，對下屬並無不公平言行（6）　　●在激發下屬工作熱情方面表現突出，值得我學習借鑒（10）　　1使我對企業前景及本人的前途（5）：　　●感到憂慮（－5）　　●有一定信心（3）　　●充滿信心（5）　　2使我認識到本人的工作在團隊整體績效中的角色和作用（3）：　　●看不到本人的工作對團隊整體績效的作用（－3）　　●我的突出表現經常得到及時的肯定和鼓勵（2）　　●使我能清晰認識到本人的工作對於團隊整體績效的作用（3）　　3幫助我認識自己（2）： 　　領導力（30）　　激發下屬熱情　　（10）●結合下屬的職業願景、強弱項和潛質，提出職業發展的建議或意見，激發其事業心和進取心（2）　　●從未幫助我進行自我認識，或對我的評價不能令我信服（－2）　　●偶爾能就事論事地讓我認識到自身的強弱項（1）　　●讓我看到自身的強弱項及對弱項的改進措施（2）　　修正下屬言行　　（5）1對待下屬的不當言行或傾向（5分）：　　●無視或縱容下屬的不當言行/把下屬的不當言行當作對其實行控制的「把柄」（－5）　　●及時制止下屬的不當言行或傾向（3）　　●以高超的技巧幫助下屬不斷修正其言行，並使之舉一反三地進行自我反省（5）1接到我對其下屬不當言行或傾向的反饋後（5）：　　●推卸自己責任/趁機詆毀下屬/不予理睬（－5）　　●給予令人信服的解釋或敦促其改正（3）　　●舉一反三，針對本單位的情況進行真誠改進（5）1如何對待我的缺點（5）：　　●當作我的「把柄」（－5）　　●及時制止，但方式欠妥（3）　　●以得體的方法幫助我不斷修正言行，並使我舉一反三地進行自我反省（5）　　建設性（10）　　上級關係　　（2）1在與上級的合作過程中（2）：　　●故意以上級的弱項或不足之處作為自己的理由/消極對抗與上級的分歧（－2）　　●正確理解上級的指令（1）　　●積極、主動理解上級指令，並創造性地執行/建設性地規避和彌補上級弱項/與上級的分歧會積極溝通（2）1在我與上級的合作過程中（2）：　　●使我對上級產生更多負面理解（－2）　　●使我正確理解上級的決策（1）　　●經常幫助我對上級的決策有更深刻的領悟（2）1在我與其他上級的合作過程中（2）：　　●使我對上級產生更多負面理解（－2）　　●使我正確理解上級的決策（1）　　●經常幫助我對上級的決策有更深刻的領悟（2）　　建設性（10）　　兩端關係（5）1上級決策與下級訴求發生偏差時（3）：　　●利用這種偏差製造上級的負面形象，自己充當「仗義」角色（－3）　　●勸說下級接受上級決策（2）　　●努力使下級理解上級決策的合理性，並使之心悅誠服（3）　　2鼓勵下級與上級之間的坦誠溝通（2）：　　●刻意阻止下級與上級之間的（隔級）溝通（－2）　　●不反對下級與上級之間的溝通（1）　　●鼓勵下級與上級之間的溝通（2）1就我的了解，他在處理其上級和下級的關係時（5）：　　●蓄意利用或製造兩端分歧，從中充當「仗義」角色（－5）　　●沒有發現有損兩端和諧的言行發生（3）　　●努力推動兩端關係向建設性方面發展（5）1在傳達隔級上級的決策時（5）：　　●使我認識到隔級上級決策過程中存在的不合理之處，但讓我感覺到他的觀點和立場是合情合理的（－5）　　●並未使我加深對隔級上級決策不合理性的認識（3）　　●總是努力讓我理解隔級上級決策的合理性，並在多數情況下令我信服（5）　　橫向關係　　(3)1在與橫向的兄弟單位或崗位之間的合作過程中（3）：　　●經常為兄弟單位設置障礙或陷阱，或者在合作過程中經常習慣性地推卸責任（－3）　　●保持不卑不亢的合作態度（2）　　●主動為兄弟單位或崗位排憂解難，努力分擔兄弟單位的工作壓力；或在與兄弟單位發生分歧時努力進行主動、坦誠和建設性的溝通（3）1在與我的合作過程中（3）：　　●經常推卸責任，或者總是「巧妙」地把他的工作轉移到我的身上（－3） 　　●感覺與他的合作很平常，沒有特別的滿意或不滿意之處（2）　　●經常當面向我提供支持、批評或建議，經常就我們之間的分歧或不明之處進行主動溝通（3）1在和與上級領導平級的崗位或單位合作的過程中（3）：　　●阻止或暗示我們不與對方進行建設性合作或溝通（－3）　　●要求我們無條件支持對方的工作（2）　　●經常要求我們從大局發出，協助兄弟單位或部門的工作；或經常把兄弟部門的缺點作為杜絕我們出現類似錯誤的教材（3）　　遠見（30）　　專業知識　　(5)1擁有的業務知識（3）：　　●其知識結構顯然不能滿足崗位要求（－3）　　●其知識結構基本滿足崗位要求（2）　　●其知識結構遠遠超出崗位要求（3）　　2在其他部門或崗位提出專業（知識）援助時（2）：　　●明顯不能滿足要求（－2）　　●基本滿足要求（1）　　●讓對方有超乎預期的收穫（2）1在我向他提出專業（知識）援助時（5）：　　●讓我感覺到他的知識結構明顯不足（－5）　　●基本能夠滿足我的需要（3）　　●經常以令人信服的專業知識為我提供參考或指導（5）1作為其下級，我感覺他的知識結構（5）：　　●明顯匱乏，還不如我（－5）　　●比較全面（3）　　●令我信服，足為我師（5）　　業務把控　　(10)1在審批流程中的表現（10）：　　●他的環節形同虛設，經過他的審批之後，我對他負責的領域仍不放心（－10）　　●能夠在一定程度上「把關」（7）　　●經常能夠「打破砂鍋問到底」地把問題弄清楚，並鮮明地發表自己的意見，經過他的審批之後，我比較放心（10）1他在審批流程中（10）：　　●經常讓我不得不「越俎代庖」地為他把關（－10）　　●基本能夠在他的專業領域內進行「把關」（7）　　●從專業角度提供意見或建議，讓人感覺他的環節必不可少（10）1在業務過程中（10）：　　●基本不能為我提供令人信服的建議或意見，或者，提供的意見很不合理，我是迫於他的權力或面子才勉強接受（－10）　　●經常能為我提供意見或建議，多數情況下令我信服（7）　　●在絕大多數情況下均能提出高屋建瓴的意見或建議，令我大開眼界（10）　　前瞻眼光　　(5)1在與其崗位相關的專業領域內（5）：　　●明顯不能把握事物的規律，對事物的判斷滯後於事物本身的發展,預見性極差（－5）　　1向我提供的（與其崗位相關的）專業性建議（5）：　　●經實踐檢驗常是錯誤的（-5）　　1向我提供的（與其崗位相關的）專業性建議（5）：　　●經實踐檢驗常常是錯誤的（-5）　　遠見（30）　　前瞻眼光（5）　　●基本能夠把握事物發展的規律，在大多數情況下能夠緊跟事物發展的脈搏（3）　　●能夠準確把握事物發展的規律，對事物發展的趨勢較敏感，能夠在端倪初現的徵兆中捕捉事物發展的最新動向（5）　　●雖無出彩之處，但常常比較到位（3）　　●經常能有出人意料的判斷被實踐證明其擁有過人的前瞻性和預見性（5）　　●雖無出彩之處，但常常比較到位（3）　　●經常能有出人意料的判斷被實踐證明其擁有過人的前瞻性和預見性（5）　　客戶訴求　　(10)1對內、外部客戶訴求的理解（5）：　　●經常南轅北轍（－5）　　●基本到位（3）　　●非常準確（5）　　2對內、外部客戶訴求的響應（5）：　　●經常找各種理由拖延，或者未能按承諾及時提供成果（－5） 　　●基本能夠及時響應並按承諾提供成果，偶爾會滯後（3）　　●總能做出積極而及時的響應，提供的成果經常超出預期（5）1在與我的合作過程中對我的訴求之理解（5）：　　●經常南轅北轍　（－5）　　●基本到位（3）　　●非常準確（5）　　2對我的訴求之響應（5）：　　●經常找各種理由拖延，或者未能按承諾及時提供成果（－5）　　●基本能夠及時響應並按承諾提供成果，偶爾會滯後（3）　　●總能做出積極而及時的響應，提供的成果經常超出預期（5）1他在組織我們向內、外部客戶提供服務的過程中，感覺他對客戶訴求的理解（5）：　　●經常南轅北轍（－5）　　●基本到位（3）　　●非常準確（5）　　2他在組織我們向內、外部客戶提供服務的過程中（5）：　　●工作安排或任務分解不合理，根本不能如期為客戶提供成果（－5）　　●工作安排或任務分解基本合理，能夠為客戶提供成果（3）　　●經常通過全程的跟蹤、支持或指導，使我們能夠為客戶提供令人滿意的成果（5）　　理性(20)　　嚴謹性　　(5)1在寫作文件或考慮問題時（5）：　　●經常漏洞百出（－5）　　●考慮問題基本周到，但不能算作是很嚴密（3）　　1在寫作文件或考慮問題時（5）：　　●經常漏洞百出（－5）1在寫作文件或考慮問題時（5）：　　●經常漏洞百出（－5）　　理性　　嚴謹性　　（5）●非常嚴密，很少出現瑕疵或漏洞（5）　　●考慮問題基本周到，但不能算作是很嚴密（3）　　●非常嚴密，很少出現瑕疵或漏洞（5）　　●考慮問題基本周到，但不能算作是很嚴密（3）　　●非常嚴密，很少出現瑕疵或漏洞（5）　　計劃性　　(5)1計劃的制定或分解（5）：　　●談不上計劃性，其掌控的業務經常顯得混亂或手忙腳亂；或者經分解的子任務並不能促成總任務的完成（－5）　　●基本能夠制定計劃，但經常顯得很草率，實施性差（3）　　●習慣於未雨綢繆，計劃制定嚴密，且操作性強（5）1在與我合作的過程中（5）：　　●經常手忙腳亂，丟三落四（－5）　　●基本上能夠按部就班（3）　　●計劃周到，有條不紊，並能在過程中與我及時溝通（5）1我們的日常工作（5）：　　●經常忙亂無頭緒，像在救火（－5）　　●計劃內的任務基本能夠按部就班，但臨時任務經常與計劃內任務相衝突（3）　　●計劃內的任務與臨時任務相得益彰（5）　　集體智慧　　（3）1在日常工作中（3）：　　●經常不能做到人盡其才，一方面團隊能力不足，另一方面，不能發揮專業人才的強項；或者在主持的各類「諸葛會」中顯得無所適從（－3）　　●基本能夠做到人盡其才，使團隊內部各種人才各得其所（2）　　●能夠充分調動集體智慧以彌補自身不足；能夠駕馭各類「研討式」會議，達到會議目標（3）1在與我合作過程中（3）：　　●對我的合理化建議置若罔聞，不解釋，不溝通，一意孤行（－3）　　●經常與我通過橫向溝通進行合理決策，但不能同時綜合多人意見，並促使決策更科學（2）　　●能夠在多方不同意見中，找出合理化措施（3）1在日常的工作中（3）：　　●他對自己知識或經驗不足之處，不懂裝懂，剛愎自用，不愛聽取下屬的意見或建議（－3）　　●他比較尊重在某方面有專長的同事的意見，遇到相關問題常與他們交換意見（2）　　●經常組織內部「諸葛會」，激發我們參與策劃或決策；能夠謙虛地向我請教或學習（3） 　　理性（20）　　決策能力　　（7）1在需要做出決策時（7）：　　●決策過程因缺公心而缺膽識，或者常因決策滯後而影響工作，或者決策結果常有悖於企業基本方針或理念，或者決策結果不嚴密（－7）　　●努力決策，基本做到及時、準確和嚴密（5）　　●能夠在本單位職能（崗位職責）的範疇內，準確把握事物的規律，決策果斷（7）1在與我合作過程中，在需要他做出決策時（7）：　　●經常不合理，或不及時，或推諉（－7）　　●基本能夠滿足我的協作要求（5）　　●在與我合作過程中，決策果斷準確，能給我形成有力支持（7）1我向他請示時（7）：　　●經常因他的決策不及時或不清晰而耽誤工作（－7）　　●基本上能夠獲得及時準確的決策支持（5）　　●能夠獲得清晰、及時的決策，並且經常讓我參與決策過程（7）　　擔當(10)　　承擔責任(10)　　1在日常工作，尤其是績效考核中（10）：　　●經過他審批過的文件或流程，如果出現問題，也由下屬或其他人來承擔；或者，在績效考核的過程中，要等到他的上級給他評分後，才給下級評分，經常為了避免「分差」而無端扣減下屬的績效得分（－10）　　●凡是經他確認過的成果或意見，均能勇於承擔責任，從不向下屬推脫（7）　　●從不做「二傳手」；常以得體的方式坦誠指出他人的缺點，不做和事佬（10）1在與我合作的過程中（10）：　　●遇到他拿不定主意的問題，經常指使下屬提出來，避免因被否定而使自己「難堪」；一旦出現差錯，總會習慣性地把責任向下屬或兄弟部門推卸（－10）　　●屬自己職責範圍內的事情，能夠勇於擔當，不向下屬或兄弟部門推脫（7）　　●不但勇於承擔責任，還經常善意地向我本人提供建設性的意見或建議（10）1在日常工作，尤其是績效考核中（10）：　　●經過他審批過的文件或流程，如果出現問題，也由下屬或其他人來承擔；或者，在績效考核的過程中，要等到他的上級給他評分後，才給下級評分，經常為了避免「分差」而無端扣減下屬的績效得分（－10）　　●凡是經他確認過的成果或意見，均能勇於承擔責任，從不向下屬推脫（7）　　●從不做「二傳手」；常以得體的方式坦誠指出他人的缺點，不做和事佬（10）　　這種對言行表現的評價，說到底都是「印象分」。為了避免單一主體的偏見或局限所致的不公正，需要綜合多個評價主體的評價結果。如此，即使某一人或幾人的偏見，也不至於使評價結果有失公正。　　不公正的評價比沒有評價還要糟糕。　　基本的原則是所有與管理者有協作或隸屬關係的員工都參與評價，因為是「印象分」，缺乏客觀的硬性標準，故，各位同類型的評價主體（上級、下級、橫向崗位）均以「簡單平均分」的形式換算成此類主體的平均分。　　但是，由於管理者在工作中面對的主要對象是他的上級和下級，因此，他們的評價應該佔有絕對的分量，可以設置為各佔40%的比重；而與他有橫向協作關係（未必是平級）的管理者的評分，則佔20%。　　多主體評價如下圖：　　圖4－3管理者的評價主體　　專業類員工的能力素質模型　　作為一名專業技術人員，企業價值實現的終極載體必須擁有如下五大方面的能力或素質，即基本素質、創新能力、學習能力、溝通能力和擔當。因此，專業類員工的能力素質模型亦如下圖：　　圖4－4專業類員工的能力素質結構　　專業類員工首先應該具備足夠的「基本素質」。　　所謂「基本素質」，代表專業類員工的基本能力。作為業務的直接操作者，他必須首先具備與其崗位相關的基本的業務知識結構和技能水平，否則就不堪其任。 　　一名優秀的專業類員工應該成為某個專業領域的專家，擁有廣博的專業知識和通透的專業見解，並且通過持續的學習使這種知識和見解保持與時俱進的狀態。他還應該對關聯領域的業務具備基本的判斷力。　　除此之外，他還應該具備較強的「嚴謹性」。處理業務時縝密周全，不留紕漏，並且習慣於把控細節，不至於出現顧此失彼的情況。　　專業類員工的基本素質還表現在「計劃性」方面。優秀的員工都應具備極強的計劃性，工作起來從容不迫，並且能夠同時擔當兩項以上的任務。　　專業類員工應該具備的第二項能力是「創新能力」。　　一項成果能否稱之為「創新」，要看它是否同時具備如下三個必要的前提特徵：　　1前所未有。如果他人曾經實現過這樣的結果，那麼，無論這個成果的獲得是創造者的獨創還是借鑒，都不應該稱為「創新」。　　2人為努力的結果。即便是前所未有的結果，如果不是人為努力所致，同樣不能稱之為「創新」。比如，某種動植物身上發生了前所未有的基因突變，如果這個變化不是人為努力（科研人員）而是非人力因素所致的結果，那麼，它便不能稱作是「創新」。　　3具有正麵價值。一項前所未有的成果，也系人為努力所致，但如果不能帶來正面的價值，同樣不能稱之為「創新」。從組織行為的角度，如果這項成果不能給組織（企業）帶來正麵價值，也不能稱作「創新」。把是否給企業帶來正麵價值作為衡量「創新」的必要條件具有非常重要的意義，因為它將引導員工的創新方向。　　人的創新活動絕非天馬行空的胡思亂想，創新能力的高低通常取決於兩個方面：　　一是人的分析能力。考察員工分析能力的強弱，從直觀上講，可以觀察他在交流時能否迅速抓住問題的關鍵或核心要點，並且能從他人的表達中獲得豐富的啟發或靈感，迅速形成新的觀點或看法。如果不具備這種基本的分析能力，通常很難產生出令人信服的新思路或新創意。　　二是人的思維特徵。有的員工的思維模式封閉而僵化，並且習慣於「想當然」地對問題做出判斷，不能在開放的心態下本著「實事求是」的精神去分析問題。這樣的思維特徵是不可能具備創新能力的。具備創新能力的人，其思維模式非但縝密而開放，更重要的是，他會習慣於在接觸新問題時反觀或反省自己的思維缺陷，並及時做出調整，使之更趨合理；或者經常總結出針對不同主題的有效思維模式。　　專業類員工應該具備的第三項能力是「學習能力」。　　人的「學習能力」之強弱，往往取決於他在如下三個方面的特質：　　一是「自我超越」的意識。有的員工在自己的觀點或做法受到來自他人的質疑時，會習慣性地自我辯護，對「自我證明」的慾望高於對真理本身的追求；在自己的眼界或能力面臨挑戰時，不去思考如何進行自我修正，而是竭力逃避或抗拒。相反，優秀的員工能夠直面或承認自己的局限性，習慣於舉一反三地進行自我反省，並能自覺以此為契機，努力進行自我調整。如果沒有強烈的「自我超越」意識，不僅會使人的學習動機趨於消極，也會使學習的效果大打折扣。　　二是學習的態度。有的員工在面對與崗位技能相關的新知時，學習態度消極，得過且過；相反，優秀的員工則具有明顯的鑽研精神和強烈的求知慾望，在新知學習過程中獲得快樂。　　三是學習的速度。優秀的員工對新知識的掌握速度往往會遠遠快於適應工作要求的知識更新速度。　　專業類員工應該具備的第四項能力是「溝通能力」。　　企業價值的實現應該是各種專業崗位或技能合成創造的結果，因此，在「分工」的原則之下，「溝通」應該無所不在。由於專業類員工不是管理者，理論上不存在下級，因此，他的溝通對象基本上以「上級崗位」和「橫向崗位」為主。 　　在今天，關於「溝通」的技巧甚至是理論已經逐漸發展成為一個專門的領域或學科。但從組織行為的角度來看，除單純「技巧」層面因素外，對員工的工作溝通能力還應有如下方面的要求：　　一是與上級崗位的工作溝通。一名優秀的員工應該積極、正面、建設性地理解上級的決策，同時努力推動上級做出正確的決策；對即使自己認為不正確的決策，也會在無條件的執行過程中，通過自身的努力，使其負面效應降到最低。　　二是與橫向崗位的工作溝通。有的員工經常把他人的缺點當作自己不完成任務的理由；或者在明知兄弟崗位存在明顯缺陷或弱項的情況下，不去做建設性的努力，聽任其演化為工作中的負面事件。相反，一名優秀的員工不但能夠巧妙地避免兄弟崗位中的缺陷或弱項演化為工作中的負面事件，而且會主動採取措施，促使對方有效改進。　　和管理類員工一樣，專業類員工同樣需具備敢於「擔當」的精神。　　這種「擔當」主要表現在如下兩方面：　　一是工作的主動性。有的員工總是持「多一事不如少一事」的心態，在挑戰性的任務面前盡量躲避；相反，一名優秀的員工如果發現自己能夠（比別人更）勝任的任務，就會主動請纓。　　二是承擔責任。每位員工都應該具備這樣的基本素養，對自己提交的工作成果無條件地承擔責任。　　與管理類員工的能力素質模型的設計原則一樣，對專業類員工來說，不同層級的側重也不同。這種側重性同樣需要通過分值的分配來體現。如下表：　　高級專業員工100中級專業員工100初級專業員工100　　基本素質　　30　　知識結構10嚴謹性15計劃性5　　基本素質　　40知識結構15嚴謹性20計劃性5　　基本素質　　50知識結構25嚴謹性20計劃性5　　創新能力　　20分析能力15思維特徵5創新能力　　10分析能力8思維特徵2創新能力　　5分析能力4思維特徵1　　學習能力　　20自我超越10學習態度5學習速度5學習　　能力　　30自我超越15學習態度10學習速度5學習　　能力　　30自我超越15學習態度5學習速度10　　溝通　　能力　　20對上溝通10橫向溝通10溝通　　能力　　10對上溝通5橫向溝通5溝通　　能力　　10對上溝通5橫向溝通5　　擔當　　10工作主動性5承擔責任5　　擔當　　10工作主動性6承擔責任4　　擔當　　5工作主動性3承擔責任2　　通過上表不難看出：　　1雖然「基本素質」在專業類員工的整體能力素質結構中始終佔據著最重要的地位，但相對於不同層級的員工來說，側重性還是有區別的。高級員工作為企業內的業務骨幹，往往充當著「業務帶頭人」的角色，因此，他的工作狀態不應該是「機械」地執行某種重複性的工作（這種工作狀態則要求絕對的基本素質），而是更多技術含量的創造性工作；層級較低的員工則相反。當然，這並非意味著層級越高就越不需要基本素質，因為對初級員工的「基本素質」要求與高級員工顯然不在一個水平線上。　　2正是基於不同層級員工在工作狀態上的差異，因此，對越高級的員工，越要求具備更強的「創新能力」。　　3層級較低的員工往往處於職業生涯的起步階段，經驗或技能均有待進一步地提升，因此，他必須具備較強的學習能力。　　4由於高級員工的工作狀態不以簡單重複的「機械」執行為主，更多的是與其他崗位的協調與交流，因此，對他的「溝通能力」相對較側重。　　5由於初級員工受崗位重要性所限，他承擔責任和獨立負責工作的機會也相對較少，因此，在「擔當」方面的側重則相對較輕。 　　專業類員工的能力素質模型的選擇題及其答案選項的設計原理與管理類員工基本相近。　　下表所示為以某企業集團為原型設計的題庫（表中括弧內的阿拉伯數字即為分值）：　　基本要求元素分解　　不同層級專業類員工評價分值高級專業員工中級專業員工初級專業員工　　基本素質　　知識結構知識結構（10）：　　●存在嚴重缺陷或過失，不能滿足崗位職責的要求（－10）　　●基本能夠滿足崗位職責的要求（7）　　●知識面廣，遠遠超出崗位職責的要求（10）知識結構（15）：　　●存在嚴重缺陷或過失，不能滿足崗位職責的要求（－15）　　●基本能夠滿足崗位職責的要求（10）　　●知識面廣，遠遠超出崗位職責的要求（15）知識結構（25）：　　●存在嚴重缺陷或過失，不能滿足崗位職責的要求（－25）　　●基本能夠滿足崗位職責的要求（20）　　●知識面廣，遠遠超出崗位職責的要求（25）　　嚴謹性在工作中的嚴謹程度（15）：　　●經常漏洞百出，顧此失彼，考慮問題很不周全（－15）　　●基本周全，但常有小漏洞（10）　　●非常周到全面，常常高於期望（10）在工作中的嚴謹程度（20）：　　●經常漏洞百出，顧此失彼，考慮問題很不周全（－20）　　●基本周全，但常有小漏洞（15）　　在工作中的嚴謹程度（20）：　　●經常漏洞百出，顧此失彼，考慮問題很不周全（－20）　　●基本周全，但常有小漏洞（15）　　基本素質　　●非常周到全面，常常高於期望（20）●非常周到全面，常常高於期望（20）　　計劃性在完成一項任務的時候（5）：　　●計劃性很差，甚至缺乏計劃意識，經常對正在做的或即將要做的工作缺乏合理的規劃（－5）　　●基本能夠有一個總體的安排，工作計劃也比較合理（3）　　●有極強的計劃性，工作起來從容不迫，能同時擔當2項以上的任務（5）在完成一項任務的時候（5）：　　●計劃性很差，甚至缺乏計劃意識，經常對正在做的或即將要做的工作缺乏合理的規劃（－5）　　●基本能夠有一個總體的安排，工作計劃也比較合理（3）　　●有極強的計劃性，工作起來從容不迫，能同時擔當2項以上的任務（5）在完成一項任務的時候（5）：　　●計劃性很差，甚至缺乏計劃意識，經常對正在做的或即將要做的工作缺乏合理的規劃（－5）　　●基本能夠有一個總體的安排，工作計劃也比較合理（3）　　●有極強的計劃性，工作起來從容不迫，能同時擔當2項以上的任務（5）　　創新能力分析能力在日常的工作中（15）：　　●在與人交流時經常抓不住對方表達的要點，在回答問題時經常答非所問；對問題的分析經常抓不住　要害，基本上沒有新創意產生（－15）　　●基本能夠捕捉問題的要害，但對問題的分析缺乏深度，偶爾有令人信服的創意產生（10）　　●能夠迅速抓住問題的關鍵點，且能夠從他人的表達中獲得豐富的啟發或靈感，迅速形成新的觀點或看法，經常有令人信服的創意產生（15）在日常的工作中（8）：　　●在與人交流時經常抓不住對方表達的要點，在回答問題時經常答非所問；對問題的分析經常抓不住要害，基本上沒有新創意產生（－8）　　●基本能夠捕捉問題的要害，但對問題的分析缺乏深度，偶爾有令人信服的創意產生（6）　　●能夠迅速抓住問題的關鍵點，且能夠從他人的表達中獲得豐富的啟發或靈感，在日常的工作中（4）：　　●在與人交流時經常抓不住對方表達的要點，在回答問題時經常答非所問；對問題的分析經常抓不住要害，基本上沒有新創意產生（－4） 　　●基本能夠捕捉問題的要害，但對問題的分析缺乏深度，偶爾有令人信服的創意產生（3）　　●能夠迅速抓住問題的關鍵點，且能夠從他人的表達中獲得豐富的啟發或靈感，　　創新能力　　迅速形成新的觀點或看法，經常有令人信服的創意產生（8）迅速形成新的觀點或看法，經常有令人信服的創意產生（4）　　思維特徵思維方式基本呈如下特徵（5）：　　●總是一種固定而僵化的模式，習慣於「想當然」地對問題做出判斷，即便被多次驗證其思維模式存在重大缺陷，也不會有所改變（－5）　　●思維方式相對開放，具備「實事求是」地分析問題的能力，不僵化，不頑固（4）　　●在接觸新問題時常常能夠反觀或反省自己的思維缺陷，並及時做出調整，思維方式顯著趨向於合理，或者經常總結出針對不同場合或問題的有效思維模式（5）思維方式基本呈如下特徵（2）：　　●總是一種固定而僵化的模式，習慣於「想當然」地對問題做出判斷，即便被多次驗證其思維模式存在重大缺陷，也不會有所改變（－2）　　●思維方式相對開放，具備「實事求是」地分析問題的能力，不僵化，不頑固（1）　　●在接觸新問題時常常能夠反觀或反省自己的思維缺陷，並及時做出調整，思維方式顯著趨向於合理，或者經常總結出針對不同場合或問題的有效思維模式（2）思維方式基本呈如下特徵（1）：　　●總是一種固定而僵化的模式，習慣於「想當然」地對問題做出判斷，即便被多次驗證其思維模式存在重大缺陷，也不會有所改變（－1）　　●思維方式相對開放，具備「實事求是」地分析問題的能力，不僵化，不頑固（1）　　學習能力　　自我超越在日常的工作中（10）：　　●在自己的觀點或做法受到來自他人的質疑時，習慣性地自我辯護，對「自我證明」的慾望高於對真理本身的追求；在自己的眼界或能力面臨挑戰時，不去思考如何進行自我修正，而是竭力逃避或抗拒（－10）在日常的工作中（15）：　　●在自己的觀點或做法受到來自他人的質疑時，習慣性地自我辯護，對「自我證明」的慾望高於對真理本身的追求；在自己的眼在日常的工作中（15）：　　●在自己的觀點或做法受到來自他人的質疑時，習慣性地自我辯護，對「自我證明」的慾望高於對真理本身的追求；在自己的眼　　學習能力　　自我超越●能夠直面或承認自己的局限性，不做明顯無理的辯解，但也不去積極地進行更深刻的反省和自我改變（6）　　●在意識到自己的局限性後，會舉一反三地進行自我反省，並能自覺以此為契機，進行自我調整（10）界或能力面臨挑戰時，不去思考如何進行自我修正，而是竭力逃避或抗拒變革的壓力（－15）　　●能夠直面或承認自己的局限性，不做辯解，但也不去積極地進行更深刻的反省和自我改變（10）　　●在意識到自己的局限性後，會舉一反三地進行自我反省，並能自覺以此為契機，進行自我調整（15）界或能力面臨挑戰時，不去思考如何進行自我修正，而是竭力逃避或抗拒變革的壓力（－15）　　●能夠直面或承認自己的局限性，不做辯解，但也不去積極地進行更深刻的反省和自我改變（10）　　●在意識到自己的局限性後，會舉一反三地進行自我反省，並能自覺以此為契機，進行自我調整（15）　　學習態度在面臨與崗位技能相關的新知時（5）：　　●學習態度消極，得過且過（－5）　　●學習態度一般，能夠自發進行被動的學習（3）　　●具有明顯的鑽研精神和強烈的求知慾望，在新知學習過程中獲得快樂或興趣（5）在面臨與崗位技能相關的新知時（10）：　　●學習態度消極，得過且過（－10） 　　●學習態度一般，能夠自發進行被動的學習（7）　　●具有明顯的鑽研精神和強烈的求知慾望，在新知學習過程中獲得快樂或興趣（10）在面臨與崗位技能相關的新知時（5）：　　●學習態度消極，得過且過（－5）　　●學習態度一般，能夠自發進行被動的學習（3）　　●具有明顯的鑽研精神和強烈的求知慾望，在新知學習過程中獲得快樂或興趣（5）　　學習速度學習新知的速度（5）：　　●很慢，或幾乎學不進新東西，甚至會因此影響工作開展（－5）　　●學習速度一般，但基本能夠滿足工作需要（3）　　學習新知的速度（5）：　　●很慢，或幾乎學不進新東西，甚至會因此影響工作開展（－5）　　學習新知的速度（10）：　　●很慢，或幾乎學不進新東西，甚至會因此影響工作開展（－10）　　學習能力　　學習速度●學習速度很快，對新知識的掌握速度遠遠高於工作本身的要求（5）　　●學習速度一般，但基本能夠滿足工作需要（3）　　●學習速度很快，對新知識的掌握速度遠遠高於工作本身的要求（5）　　●學習速度一般，但基本能夠滿足工作需要（7）　　●學習速度很快，對新知識的掌握速度遠遠高於工作本身的要求（10）　　溝通能力　　對上溝通在與上級的工作溝通中（10）：　　●經常把上級的缺點或自己不理解的決策當作自己不完成任務的理由，或者消極抵制上級指令（－10）　　●能夠「機械」執行上級決策，從無抵制行為（7）　　●積極、正面、建設性地理解上級的決策；推動上級及時做出正確決策；對即使自己認為不正確的決策，也會努力使其負面效應降到最低（10）在與上級的工作溝通中（5）：　　●經常把上級的缺點或自己不理解的決策當作自己不完成任務的理由，或者消極抵制上級指令（－5）　　●能夠「機械」執行上級決策，從無抵制行為（3）　　●積極、正面、建設性地理解上級的決策；推動上級及時做出正確決策；對即使自己認為不正確的決策，也會努力使其負面效應降到最低（5）在與上級的工作溝通中（5）：　　●經常把上級的缺點或自己不理解的決策當作自己不完成任務的理由，或者消極抵制上級指令（－5）　　●能夠「機械」執行上級決策，從無抵制行為（3）　　●積極、正面、建設性地理解上級的決策；推動上級及時做出正確決策；對即使自己認為不正確的決策，也會努力使其負面效應降到最低（5）　　橫向溝通在與橫向崗位的工作溝通過程中（10）：　　●經常把他人的缺點當作自己不完成任務的理由；或者在明知兄弟崗位存在明顯缺陷或弱項的情況下，不去做建設性的努力，聽任其演化為工作中的負面事件（－10）　　在與橫向崗位的工作溝通過程中（5）：　　●經常把他人的缺點當作自己不完成任務的理由；或者在明知兄弟崗位存在明顯缺陷或弱項的情況下，不去做　　在與橫向崗位的工作溝通過程中（5）：　　●經常把他人的缺點當作自己不完成任務的理由；或者在明知兄弟崗位存在明顯缺陷或弱項的情況下，不去做建設　　溝通能力　　橫向溝通●能夠有效避免兄弟崗位中的缺陷或弱項進一步演化為工作中的負面事件，確保工作質量不受影響（7）　　●不但能夠巧妙避免兄弟崗位中的缺陷或弱項演化為工作中的負面事件，還會採取措施，促使對方有效改進（10）　　建設性的努力，聽任其演化為工作中的負面事件（－5）　　●能夠有效避免兄弟崗位中的缺陷或弱項進一步演化為工作中的負面事件，確保工作質量不受影響（3）　　●不但能夠巧妙避免兄弟崗位中的缺陷或弱項演化為工作中的負面事件，還會採取措施，促使對方有效改進（5） 　　性的努力，聽任其演化為工作中的負面事件（－5）　　●能夠有效避免兄弟崗位中的缺陷或弱項進一步演化為工作中的負面事件，確保工作質量不受影響（3）　　●不但能夠巧妙避免兄弟崗位中的缺陷或弱項演化為工作中的負面事件，還會採取措施，促使對方有效改進（5）　　擔當　　工作主動性在面臨新任務時（5）：　　●躲避任務，盡量少攬事（－5）　　●能夠欣然接受領導安排的任務（3）　　●對自己能夠（比別人更）勝任的任務主動請纓（5）在面臨新任務時（6）：　　●躲避任務，盡量少攬事（－6）　　●能夠欣然接受領導安排的任務（4）　　●對自己能夠（比別人更）勝任的任務主動請纓（6）在面臨新任務時（3）：　　●躲避任務，盡量少攬事（－3）　　●能夠欣然接受領導安排的任務（2）　　●對自己能夠（比別人更）勝任的任務主動請纓（3）　　承擔責任在（與自己有關的）工作紕漏或成績前（5）：　　●習慣於推卸責任或邀攬功績（－5）　　●客觀評估自己和他人的責任或功績（4）　　●遇到責任主動承擔，真誠反省；遇到成績主動讓出（5）在（與自己有關的）工作紕漏或成績前（4）：　　●習慣於推卸責任或邀攬功績（－4）　　●客觀評估自己和他人的責任或功績（3）　　●遇到責任主動承擔，真誠反省；遇到成績主動讓出（4）在（與自己有關的）工作紕漏或成績前（2）：　　●習慣於推卸責任或邀攬功績（－2）　　●客觀評估自己和他人的責任或功績（1）　　●遇到責任主動承擔，真誠反省；遇到成績主動讓出（2）　　除如下兩個差別外，對專業類員工的能力素質模型的評價方式也與管理類員工基本相同：　　1專業類員工沒有下級，因此，在評價主體中沒有這一類，而只有上級和橫向兩類。　　2在評價主體的評分比重中，直接和間接上級的簡單平均分佔60%的權重；橫向的簡單平均分則佔40%。　　如下圖：　　圖4－5專業類員工的評價主體　　能力素質模型的作用或意義　　細心的讀者會注意到，分別針對管理類和專業類員工的兩個能力素質模型存在著明顯的不同，比如，在管理類員工的模型中沒有強調「創新能力」、「學習能力」和「溝通能力」等三方面的內容。　　是不是意味著這三種能力對管理者來說就不重要呢？當然不是。　　如此設計主要是基於如下理念：　　1從本質上講，在創造力和判斷力兩種能力傾向方面，管理者應該更傾向於判斷力，因為管理者的基本職責是「管人」為主，「管事」為輔。專業類員工則相反。　　2「溝通」是作為管理類員工的基本工作方式，已經把對這種能力的要求融入到諸如「領導力」、「建設性」、「理性」等方面了，故不再單獨列示。　　3團隊管理與單純的業務操作對人的特質有不同的要求，我們不能片面地把管理者理解為專業類員工的「升級版」。業務做得好，並不等於就一定能把管理做好。　　能力素質模型的意義在於如下四大方面：　　一、確保評價的客觀性和公正性　　對員工的評價應該是綜合的和全面的，雖然並不是所有的評價都需要和報酬直接掛鉤。無論公正與否、正確與否、客觀與否，綜合的評價往往都會決定被評價者在企業內的發展，甚至是去或留，因此，僅僅有工作成果的績效考核（也是一種重要的評價）是遠遠不夠的。　　需要再次強調的是，不客觀和不公正的評價比沒有評價更糟糕。　　基於能力素質模型的評價可以最大限度地實現這種評價的客觀性和公正性。首先，對相同類別的不同個體來說，評價的標準都是一樣的，並不存在因人而異的標準。其次，評價由多個評價主體共同做出，以「簡單平均分」的方式統計量化的評價結果，即使個別人心存偏見，也難以對評價結果產生根本的影響。 　　如果不採用這種形式，那麼就會使對員工的評價淪為某些別有用心者的「專利」，從而滋生企業的內耗。傳統的評價方式——管理者通過他人的「進言」對第三人進行評價——是極其不公正的。這種不公正可以歸為四種「失衡」的結果：　　一是「動機失衡」。在現實中，人們在向上級傳遞表達對某人的評價時，傳遞負面信息的動機往往要遠遠高於傳遞正面信息的動機。我們可以想像這樣一種情境的普遍性：某人挖空心思尋找機會惡意中傷或詆毀另一人；但卻很難想像某人如此殫思竭慮地去肯定或讚揚另一人。　　二是「正負失衡」。在「動機失衡」的結果之下，那些實權在握的管理者平時接受到的更多的是別人對他人的「負評價」，而正面的評價卻要少得多，因此會產生正負評價的失衡。在這種情況下，領導是很難明辨是非的。這就是為什麼歷代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果沒有過人的判斷力的話），總是被奸臣所利用，而在外拼殺的忠臣良將也常常因此受到迫害。　　三是「影響失衡」。任何一位心智正常的領導，在聽到他人對某人的評價時，都會結合自己的經驗進行一翻分析和判斷。但這種分析和判斷的過程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影響其判斷結果的往往是潛意識裡的審美取向（如本書第二章所述）。更重要的是，在這種心理之下，他首先要受不同進言者的可信度的影響。如果是「心腹」級的進言者，則可信度會更高，影響力會更大；而那些他原本就不信任的進言者，可能只會適得其反。因此，不同的評價主體做出的評價具有不同的影響力。　　四是「機會失衡」。並不是每位員工都有機會向上級發表意見，尤其是涉及對他人的評價，則進言的機會則少之又少。於是，這種進言的「權利」往往被某些人所壟斷，比如上級的助理或私交甚好的同事。　　如果基於精神穹宇的能力素質模型的綜合評價，並且是由多個主體做出的評價，就可以全面規避上述四種「失衡」情形的發生，還可以有效避免別有用心者以「民意」的名義對他人進行迫害，因為多主體的評價方式所顯示的結果就是最準確的「民意」。　　二、修正不恰當的組織行為，全員參與「企業文化」建設　　在能力素質模型的各個元素之下的各個評價題的答案選項（負分選項），都是針對企業當前存在的不良現象進行設計的，滿分選項則反映了企業的主張。因此，每位員工的組織行為，無論是正面的還是負面的，都被置於「眾目睽睽」之下，沒有可以隱藏的空間。當不恰當的組織行為發生時，就會被人們「對號入座」。「群眾的眼睛是雪亮的」，一旦自己的不當言行被納入公眾的評價範圍，任何人都不得不有所收斂或調整。　　根據我在《黨史商鑒》中提出的概念，所謂企業的「文化」，僅指「民間」客觀存在（而非企業官方主導）的感性氛圍，即員工實際奉行的審美取向和是非標準。這種感性氛圍往往以某種具體的言行來承載，因此難於把控和主導。這已經成為企業文化建設的一個全球性難題。　　通過能力素質模型，能夠把對這些行為納入量化的評價體系，通過扼制不恰當言行和倡導正確言行來「凈化」企業的文化。　　三、指導員工的發展　　通過能力素質模型清晰地告訴員工：企業主張什麼和反對什麼？如果員工有企業發展的訴求，則可以以能力素質模型的各個元素為參照，結合自己的實際情況，分析自己已經具備什麼？還需要加強或充實哪些方面的能力或素養？ 　　劉先生是一家大型房地產企業集團的總經濟師，主管全集團的大宗物料採購和工程委託。每年都會通過招標、議標等方式對外簽訂數十份大型經濟合同；同時，在合同執行過程中，他必須對每項合同付款進行複核。　　眾所周知，每一個房地產項目的建設，都是基於合同關係的多家企業合作的結果。可以這麼說，房地產企業的基本業態特徵是各種合同關係的組合。　　每複核一筆合同付款的時候，他都必須仔細校對相應的合同條款；更令他煩惱的是，他還必須與合同執行部門進行溝通，了解合同的執行情況。和其他房地產公司一樣，劉先生所在的集團總部與項目公司的有關部門（合同執行者）並不在同一座城市；這些部門經常外出公幹或在工地現場，使他們之間的溝通非常困難。通常只能是先通過電話來複核，然後，定期通過郵遞或其他方式傳遞相關簽字表單來補辦簽字確認手續。　　更嚴重的是，由於工作的需要，劉先生自己也經常去外地出差；每次出差回來都會在他的辦公桌上發現成堆的待批文件和電話留言。項目公司也常常抱怨因劉先生出差而影響合同付款，從而影響與供應商之間的合作關係。　　「80%以上的時間和精力都消耗在這種毫無意義的簡單勞動中了。」劉先生無可奈何地抱怨道，他甚至把這種工作狀態歸結為自己的「職業屬性」。　　但現實並沒有劉先生想像的那麼悲觀。　　王先生是一家規模大得多的房地產企業集團的成本總監，工作職責與劉先生非常相近，但工作量卻要大得多。　　王先生服務的企業全面採用了基於協同OA平台的管理信息系統。劉先生面臨的上述全部困惑在王先生身上蕩然無存。　　這就是裝備的力量。 　　我曾經在《黨史商鑒》中提出這樣的命題：企業的基本生存狀態在於應對來自外部的挑戰。這種挑戰既有對客戶價值的實現，也有對競爭地位的謀取或鞏固，甚至還有來自政府和社會公眾的認知與認同。從本質上講，企業的生存或發展狀況取決於它對這種挑戰的應對能力。　　通俗地講，這就要求企業必須以正確的方式做正確的事情。為此，首先要求企業能夠成為一個健康、高效和有機的整體，而不是人與資源的簡單總和。　　這正是企業管理所面臨的永恆主題。　　但是，在這樣的主題之下，企業才會普遍地面臨如下三大管理悖論：　　悖論之一，關於效率。　　效率意義對任何企業來說都是第一位的。因為效率意味著效益，也就是資源價值的最大化發揮。這些資源不僅包括企業投入的各種要素，比如資金、人力、場所、設備等等，換言之，則是企業的成本；還有一種特殊的資源是企業面臨的市場機會，雖然這種機會不是企業的成本，但卻是企業生長的土壤。如果不能有效把握就會失之交臂，就像庄稼人錯過耕種或收穫的季節一樣。　　如果在1980年沒有能夠抓住與IBM的合作機會，或許我們今天就不會知道世界上曾經有一個微軟公司。正是在這次合作中，蓋茨與IBM公司簽訂協議，為IBM公司新生產的個人電腦編寫操作系統軟體，即後來舉世聞名的MS-DOS。當時的IBM擁有全球PC市場80%以上的份額。　　效率還意味著速度。在這個日新月異的時代，雖然不能說「快魚」一定能夠把「慢魚」吃掉，但滅亡卻一定會是後者必然的命運——或者被吃掉，或者被淘汰。無論在一個新興的市場或新興的產業，無論在「藍海」階段多麼悠悠自在，競爭都是必然的，而競爭的結果則必然形成這樣的格局：產業集中度越來越高，極少數領先的企業會佔有75%以上的產業資源，甚至更高；而數不清的弱勢企業則只能可憐地爭搶前者留下的殘湯剩羹。　　效率雖然如此重要，但並不意味著它是企業成功的唯一條件。實際上，沒有質量的效率如同駕駛一輛胡亂組裝的汽車在高速公路上狂奔，賓士的速度與滅亡的時間必然成反比。　　只有基於「健康」的「效率」，也就是萬科所說的「有質量的增長」才是有意義的。　　但是，二者在許多情況下是相互矛盾或衝突的。　　首先，健康的企業必然要求不同崗位之間的權力制約。　　特別需要強調的是，這種需要相互制約的「權力」是指法定的權力，而不是非法定的影響力（二者的區別詳見《黨史商鑒》第14章）。但在現實中，許多企業往往習慣於採取某種「分而治之」的馭下之術，通過製造下屬之間的矛盾來實現相互之間的監視；或者有意識地「化解」某位管理者在其下屬心中的形象，使他不具備足夠的號召力，從而滿足上級管理者的某種「安全感」。相反，對不同管理者的法定權力（授權），卻表現出很高的彈性。經常出現這樣的現象：一位受上級信任的管理者擁有比自己的崗位職責大得多的權力，而那些不被信任的人，卻形同虛設，處處受到掣肘。　　回到「權力制約」的問題上來。我們知道，在通常的情況下，沒有制約的（法定）權力必然會產生出種種災難性的後果，比如職務腐敗、隨意決策等等。且不說企業，僅僅對我們的國度和社會來說，這方面的教訓也是俯拾皆是的。因此不必多言。　　問題在於，在傳統的管理形態下，即便是正常的權力制約方式（不是權謀式的「馭下之術」），也必然要以犧牲效率為代價。比如在企業經營過程中，一項重要的費用支出，往往會需要成本、財務、業務等各個方面的審批，在審批環節中遺漏任何一個專業崗位都意味著缺乏必要的專業把控，從而有可能給企業帶來難以預料的風險或隱患。但另一方面，這種審批過程本身就必然使此項業務的操作時限被拉長，更嚴重的是，如果某一個或幾個環節的當事人不在企業（出差或外出），那麼就會使這項支出不能及時辦理。其實這種情形在企業內是經常出現的。大概每位從業者都有過這樣的經歷：自己的上級出差幾天回來後，大家都在排隊等待他簽字審批某項文件或報銷某項費用。正因為如此，許多管理者都希望自己的上級授予自己更多的「專斷權」，理由便是——效率！ 　　但是，如果企圖通過片面地弱化權力制約來確保效率的話，後果必將如前所述，可能會更加得不償失。　　企業的效率需要保證，但橫向的權力制約同樣需要保證。二者之間的矛盾如何解決？　　其次，健康的企業必然要求通過「程序化」來確保責任到位。　　企業的層級通常與規模成正比。關於層級乃至組織結構設計方面的話題並非本章探討的主題。層級的存在意味著責任的分解。在自上而下的「越位」之表象下，往往是被超越環節的責任免除。　　企業在某種意義上可以說是不同責任主體之間的有機組合。因此，一個企業的現行層級無論是否合理（如果不合理的話，就改變層級本身），它都必須被尊重。對程序的尊重在本質上便是對責任的尊重。　　比如一項重要方案的形成，往往是基層環節對方案的嚴謹性和相關數據的真實性負責；而最終決策人則對這個方案是否付諸實施負責。最終決策人的決策必須建立在這樣的假設基礎上：這個方案本身是嚴謹的，並且支撐其結論的論據（數據或資料）是真實的。如果沒有這個假設基礎，最終決策人要麼無法做出決策，要麼必須自己動手把它重新做一遍。且不說他是否具備制定這個方案所必需的專業能力、足夠的時間和精力，單從資源的利用上，就是非常不明智的。唯一的辦法是通過嚴格的程序化來使各個層級的責任落實到位。每個角色都必須對自己的行為責任，這是衡量一個企業健康與否的基本要件。　　企業的基本組織原則是「分工」，而分工的本質是責任的分解。如果不能確保組織的程序化，也就無從保證「分工」的價值得以實現。　　問題在於，和權力的橫向制約一樣，嚴格的程序化同樣會派生出對效率的負面影響。　　最後，健康的企業必然要求各項業務操作均應遵循企業既定的規範。　　結果是由過程產生的。本書主張的「成果導向原則」絕非意味著對過程的放任自流，實際上，企圖片面地強調結果而不問過程的做法只會導致結果本身的失控。在企業管理的實踐中，對過程的控制往往通過嚴格貫徹各種操作規範來實現。　　但問題是，在規範化運行過程中，如何避免員工被成山成海的文件淹沒？　　悖論之二，關於協同。　　各個崗位或部門之間的協作力的強弱，直接決定企業價值創造能力之大小。影響這種內部協同的因素是多方面的，比如職能分工（尤其是上下游關聯崗位或部門之間工作界面的劃分）、企業的文化、員工素質、領導力、相互之間的響應速度、信息的內部傳遞等等。　　本章需要討論的是「崗位或部門之間的響應」和「信息的內部傳遞」這兩個因素對協作力的影響，並且假定除此之外的其他因素中並不存在阻礙協作力的成分。　　但是，在現實中，我們會發現存在這樣的問題：各個部門或崗位往往都會有它們自身的任務安排，對其他部門或崗位的配合不可能佔據全部的職能。也就是說，存在這樣一種常見卻又微妙的落差：某個崗位向另一個崗位發出協作需求時，如果對方正巧外出或出差（這種情況是非常普遍的），那麼，這種需求就會落空（因為人不在）。雖然可以通過電話知會，但如果對方因為繁忙而遺忘了呢？　　傳統的做法是需要等他們返回工作崗位後才能把協作的要求重新提上議事日程，但工作時限每天只有8小時，許多必須當天處理的事務會因此被耽誤下去。　　換言之，如何能夠做到，在內部響應需求發出的時候，即使對方不在崗位上，也不影響需求的發出，並確保對方在第一時間內做出處理？這是一個挑戰。　　此外，信息的準確傳遞也是影響協作力的另一個重要因素。在現實中，常常會發生信息被模糊、被扭曲和被截流的現象，在官僚作風盛行的企業，許多人會通過把控信息來鞏固自己的權力。　　那麼，能否讓信息的傳遞過程成功穿越官僚體系中的層層關隘將直接影響企業的內部協作力。這又是一個挑戰。 　　在上述兩個挑戰的背後，是管理的悖論。因為管理是通過人來實現的，但人卻成為了管理的障礙。　　悖論之三，關於組織行為。　　通常來說，企業對員工的期望，大致可以歸為如下三大方面：　　一是擁有良好的專業素養，比如足夠的專業技能或者表現為強大的學習能力和適應能力的可塑性，也就是通常所說的「潛質」。　　二是具備高度的責任感，勤奮工作。　　三是認同企業倡導的精神穹宇。　　不妨以這三方面的期望為大致的標準，把員工分為三種：　　第一種員工同時滿足上述三方面的期待，是當之無愧的「人才」，也是企業的中流砥柱，是任何企業都會重點關注和鼓勵的對象。　　第二種員工缺乏足夠的專業素養，但能夠滿足企業第二和第三方面的期望。不妨稱之為「庸才」，是企業幫助的對象。　　第三種員工是三個期待同時不能滿足，或者是有足夠的專業素養但卻不把他們的才能發揮在價值創造上，醉心於通過某種技巧來保全自己的地位或利益。這種員工不但不能給企業創造正面的價值，反而會帶來顯性或隱性的負面影響。不妨稱之為「混才」。　　在企業管理的過程中，「混才」往往是最難以識別的，因為他們有高超的「政治技巧」，能夠通過種種手段蒙蔽上級的視聽和判斷；更嚴重的是，他們往往身居關鍵職位，本身就有權對他人做出評價。　　如何識別「混才」並清除其生存的空間，是企業面臨的一個重要挑戰。　　在現實中遭遇的管理悖論遠不止上述三種。但歸根結底都是官僚主義的必然現象，也可以說是專業分工體制下的必然產物。　　在現代組織中，分工是必然的。我們不能因為它派生出種種負面的產物就否定分工本身的科學性。　　如何在強化分工的前提下克服這些管理的悖論，已經成為企業界普遍焦慮的一個課題。於是，越來越多的企業採取了「扁平化管理」的體制。但是，扁平化管理並不是萬能的，因為它會對管理者提出更高的要求，對企業來說，這些要求往往又非常不現實。　　我們常常會見到這樣的現象：某個企業雖然因為實施扁平化管理體制克服了諸多官僚主義的問題，但卻有如下兩大新問題出現：　　第一個問題是管理者的精力和能力均不能適應扁平化管理體制的要求，他們常常會顯得力不從心。　　第二個問題是扁平化管理體制下，管理者的權力高度集中，使縱向的權力制約（上下級之間）被弱化，從而派生出更多的問題，比如職務腐敗。　　我無意於否定扁平化管理體制的優勢，只是意在提醒一點：無論多層級管理還是扁平化管理，都是基於傳統的管理工具或平台之上的一種選擇而已。　　如今，越來越多的企業開始把管理和業務操作建立在信息系統和互聯網技術的平台之上。這不僅僅是一種錦上添花的新工具，它將徹底改變企業運行的基本形態，並對企業管理產生革命性的影響。在這種新平台的作用下，企業一方面可以克服官僚主義的諸多毛病，另一方面更會使扁平化管理體制的價值得到更大程度的發揮。更重要的是，完全有可能在二者之間找到一個合理的平衡，既不走極端的科層路線，也不片面地把扁平化管理體制幻想成唯一的良方。　　從另一個角度來講，基於信息系統的全新管理形態，會把企業的各個單元或元素聯結為一個有機的整體，使企業的能力不再是個體能力的簡單疊加，而是產生前所未有的協同效應，使組織的能力遠遠高於個體能力之和。 　　如今，管理信息化已經不再是新鮮的概念，市場上關於各個行業和各類企業的管理信息系統已經琳琅滿目。　　管理信息化可能不會為企業帶來什麼特別的競爭優勢，但是，沒有信息化的企業肯定會造成競爭的劣勢。這已經成為企業界普遍的共識。　　提及管理的信息化，並非意味著每家企業都需要植入像沃爾瑪一樣龐大的數字神經系統。不同業態和不同規模的企業對管理信息化的需求固然不盡相同，但就普適性的層面來說，有一類系統卻是通用的。它便是最近幾年興起的協同辦公系統，它有一個更簡潔的名字，叫協同OA。　　OA的出現已經有20多年的歷史，它的英文全稱翻譯過來是「辦公自動化」的意思。但近幾年興起的「協同」概念，使企業內部各個崗位之間，甚至是企業與外部戰略合作企業之間均能實現高度敏捷的協同效應，從而把傳統的OA推向一個全新的境界。　　傳統的OA起源於政府的「無紙化自動辦公」理念，基本上實現了公文流轉、電子檔案管理、人事信息、日程安排、通知公告等等必要的功能。但是，企業，尤其是大型企業的現實是業務流程複雜；業務之間關聯與交叉頻繁；海量信息呈線性增長；共同思想的共享和積累迫在眉睫；崗位、部門、企業之間的溝通和協作越來越緊密，傳統OA理念在覆蓋性、協同性和靈活性方面均已遠遠不能適應企業發展的要求。各個相互獨立的信息或模塊之間呈現出公認的「信息孤島」、「應用孤島」和「資源孤島」三大難題。　　協同OA理念及其技術的出現，徹底解決了上述三大難題，從而為企業建立起真正意義上的數字化神經系統。　　協同OA成功地在企業各種模塊或單元之間建立起基於邏輯關聯的通道，使企業可以更準確、全面地了解各種信息，為決策提供更加科學的依據，同時也便於對人、財、物、信息和知識等方面的資源進行集中管理和優化組合。　　協同OA能夠成功地在單點對多點、多點對多點、不同部門甚至不同企業之間就某項特殊主題，通過知識文檔、主題討論區、網上會議、即時溝通、任務分配、流程審批等等方式進行協作；並將協作的過程和結果長久保存下來，以便事後查閱。　　更重要的是，協同OA能夠以強大的可定製性和可擴展性，滿足不同企業的個性化需求，比如不同發展階段對組織結構、人員結構、業務流程等方面的需求，從而為企業創造一個個性化、開放和靈活的辦公環境。　　總而言之，協同OA超越了傳統OA靜態、孤立、淺層次的辦公自動化理念，以「資源整合」為目標，以「協同」為手段，將觸角延伸到企業管理和運營的各個環節中，實現集中、靈活和高效的管理，從而有利於提升企業的整體價值創造能力和資源（尤其是人力資源）的利用效率。　　協同OA是具備廣泛普適性的企業信息化管理的經典模式。在這種管理模式下，企業內各個崗位的工作都集中到協同OA的平台上來進行。因此，登陸這個辦公平台是員工開始每天工作的第一個動作。　　從管理實踐的角度，可以把協同OA的優勢歸結為三句話：使人解放、使組織透明、使空間無界。　　使人解放　　在企業的各個構成要素中，人無疑是最關鍵的資源。一切價值的創造都需要通過人來實現。且不說人的技能，僅說人的時間和精力都是有限的。如何使人有限的時間和精力發揮出更大的價值，始終是企業管理中必須面對的一個主題。　　但是，在傳統的管理形態下，人有多少時間和精力是用在價值創造上呢？或者說，什麼樣的時間和精力分配，才能最有利於價值的創造？　　我曾經聽過這樣的說法：「中國企業中大多數崗位的員工，包含管理者在內，有70%的時間或精力分配在對30%的業務處理的輔助性事務處理上。」這個說法被我當年所領導的「本土企業觀察研究小組」的觀察結果（2000~2005年）所證實。對這70%的時間或精力的進一步觀察發現，其中的絕大部分內容都是一些幾乎沒有任何「技術含量」的工作，比如在批准對外支付一筆款項時，用於在大量的紙面文件中查閱相關資料。本章開篇所說的劉先生的狀態，就是這種現象的一個經典縮影。 　　這就給我們帶來一個思考：如何把員工從這種純粹的「簡單勞動」中解放出來，使之更專註於更能發揮人力資源價值的更核心的環節？　　以協同OA為例，這種革命性的管理工具至少可以從如下四個方面實現對人的解放：　　第一方面，通過資料集成來使員工輕鬆實現必備信息的輕鬆查閱。　　在員工的日常工作中，有許多資料都需要進行及時的查閱或引用，比如企業的規章制度、相關事項的審批結果及各位審批人的意見、相關領導的指示、內部報表或統計數據等等。不要小看這項功能，如果沒有信息化平台，每一次查閱都會消耗當事人大量的時間和精力。　　協同OA基本的模塊構架如下圖所示：　　圖5－1協同OA首頁界面圖　　由圖5－1可見，在A區內，大量的公共信息被及時發布並引起員工的關注。比如頒布企業內部制度、報道企業最新動態等等。新制度在公示的同時便歸入B區「公共信息」模塊，歷史上頒布的所有制度均可以在這個模塊中查閱。　　C區為「審批流程」的匯總，員工可以根據許可權查閱相關事項的審批流程，在審批流程中，清晰地顯示出每位審批人的意見及最後的審批結果。員工在執行與該流程相關的事項時，便有了明確的依據。　　D區為所有內部郵件往複的匯總。在這個模塊中，員工可以通過標題關鍵字、收件人或發件人、郵件時間範圍等方面迅速查閱郵件內容。　　E區為所有報表的匯總。員工可根據其許可權查閱相關內容，比如擁有最高許可權的企業總經理，便可以在這個模塊中查閱到公司的財務報表、銷售情況統計表等。　　第二方面，全面協同。　　在傳統的工作方式下，一筆普通的業務辦理往往需要付出大量的精力用於輔助性的「簡單勞動」（比如劉先生的工作）。例如，房地產企業一項工程合同款的支付，不但需要了解付款與合同約定一致性，而且還需要了解合同的執行情況，如工程進度等。這就要求申請人、複核人、審批人、合同執行人等至少四個崗位對以上兩方面的問題進行核對。繁瑣程度可想而知。　　在協同OA的辦公平台上，合同的內容、合同審批過程中各位審批人的意見、動態的合同進度及執行情況均同步連接，該項工程合同付款的申請人、複核人、審批人、合同執行人等均可以在同一界面上輕鬆查閱，從而免除了絕大部分輔助性的「簡單勞動」。　　在各種企業管理系統中，協同OA最根本的作用是作為所有子系統的「運行平台」而存在。圖5－1中的F區顯示的便是多個子系統的連接。比如圖中顯示的「成本管理」子系統和「績效管理」子系統。如果這些子系統中有相應的待辦文件（如付款或合同審批、績效考核等），就會直接在G區提示。員工只需要點擊提示的文字鏈就可以直接切入這些子系統進行相應的處理。　　第三方面，基於互聯網的協同OA能夠充分利用員工的「時間間歇」。　　內部的所有書面溝通（郵件）及文件處理均通過協同OA的平台來實現，員工在發出郵件或流程申請後，不必顧及下一環節的崗位是否在辦公現場，無論他何時登陸協同OA平台，均會有相應的窗口彈出提醒。　　這一點對管理者尤為重要，它真正使人的工作時間被「見縫插針」地充分利用。如果沒有這個平台，員工的有限工作時間就會因為「恰好不在現場」而被浪費掉。雖然每次被浪費的時間有可能看上去都微不足道，但如果把一個稍長的時段（比如1個季度或年度）內被如此浪費的時間匯總起來，就會發現那是一個非常驚人的數字。　　第四方面，把人從「面對面」的尷尬中解脫出來。　　在企業內部的溝通活動中，「面對面」的方式雖然有許許多多的優點，其中最突出的優點是各個溝通主體之間可以實現高度的互動性。　　但這個優點恰恰並不適合所有的溝通內容。比如，員工就一項複雜而重大的方案向上級請示。上級需要相當長的時間進行思考，甚至需要自行收集相關的參考資料後才能做出相應的指示或意見。但如果是面對面的溝通，上級就沒有足夠的時間去完成這樣的前期準備。更重要的是，在面對面的溝通中，上級不可能準確地回顧彙報者的全部內容並進行反覆的斟酌，他通常必須在短時間內當面做出回應。而這樣的回應顯然不可能是足夠審慎的。 　　面對面溝通過程中，對「面子」問題的微妙顧慮也是不容小覷的一個缺點，尤其對中國人來說，「當面駁斥」總是不被接受的。相反，如果採取不見面的方式，反而要方便得多。其中的意味，是每一位有過工作經歷的人都不難理解的。　　第五方面，信息系統還可以把人從一些定式化的繁瑣計算中解脫出來。　　比如本書第四章提出的績效考核機制和能力素質評價機制，其中涉及大量的量化統計及數字計算，尤其是基於加權平均分的「分差」計算。如果沒有信息系統支撐，就只能通過手工的方式來進行這些看似簡單的計算，不但將會產生巨大的工作量，計算的精準程度也很難得到保證。　　在信息系統的平台之上，員工只需要對相應的選項做出簡單的點擊，而繁瑣的量化統計及數字計算則由系統本身去完成。　　使組織透明　　如果沒有信息系統的支持，企業在管理和運行過程中就難免存在大量的「暗箱操作」空間。這正是官僚主義和職務腐敗得以滋生的溫床。　　一方面，在企業運行的過程中，真正起決定性作用的意見或建議，往往通過「口頭」表達的方式存在。而這些口頭的表達，卻可以在事後就被遺忘，甚至被「賴賬」。由於重大事項的審批過程沒有清晰地留下各位審批人的意見（即使通過紙面批註形式留下，也非常不便於查閱），時過境遷之後，如果出現問題，通常很難進行回顧總結或者進行責任追究。　　另一方面，由於沒有通暢的「物化」溝通平台，使企業內部的情況收集，甚至對員工的評價，都必須通過具體的「執行人」來實現；於是便為這些執行人的操作留下很大的彈性空間，他們甚至可以輕易「操縱民意」。如本書第三章所言。　　信息化管理的工具把企業的運行放在了一個透明的「魚缸」中。　　基於協同OA平台的信息系統對增強組織透明度的貢獻主要表現在如下方面：　　第一方面，使所有通過書面形式表達的意見（郵件或審批意見）得以保留，甚至可以把收件人對郵件的閱讀時間也顯示出來。這便為事後查閱提供了方便，從而杜絕了「事後不認賬」的現象發生。　　如下圖所示，在這項申請流程中，所有環節的審批意見均清晰可見。　　圖5－2審批流程示例　　第二方面，多維度的溝通模式使員工能夠無所顧忌地發表自己的意見。　　圖5－1所示的H區便是企業內部論壇所在的位置。在這個論壇中，每位員工都可以發起一個論壇。更重要的是，這樣的論壇可以是署名的，也可以是匿名的。通過匿名形式對特定主題發表自己的意見更能接近員工真實意圖的表達。　　第三方面，在網上進行「問卷調查」或對特定人物的評價（比如本書第四章所述的對他人的綜合評價），不但可以使覆蓋面達到100%，而且還會使答卷人的意見在不通過人為的中間環節的情況下直接生成為相應的結果，從而確保了結果的全面性、完整性、客觀性和公正性。　　如下圖所示為某企業內部的問卷調查結果：　　（續上圖）　　圖5－3問卷調查結果示例　　下圖為某企業在進行半年度「能力素質測評」時，下級員工針對上級員工的評價時看到的個性化界面。本書第四章所述的評價體系看上去雖然非常複雜，在這個界面下則是另一種異乎尋常的簡潔。　　圖5－4能力素質測評示例　　協同OA給企業帶來的組織透明度是驚人的，它直接破解了本書第四章所述四種「失衡」（動機失衡、正負失衡、影響失衡、機會失衡）所致的不公正評價。　　某企業集團在實施全面組織變革的過程中，由於變革受到個別高管人員的抵觸，他們便本能地利用自己的特殊角色（比如負責人力資源的管理者進行「民意調查」），通過訪談過程中的引導和對訪談素材的「處理」等慣用手法，歪曲企業變革的真實狀態。他們曾經向董事會彙報，根據他們組織的「面對面訪談」結果，絕大多數員工對變革持反對態度。 　　事後，該企業通過網上問卷調查的方式，居然發現員工對此次變革的支持率在93%以上！　　這就是協同OA的力量，它使企業回歸了本來的真實面目，有效地杜絕了「指鹿為馬」式的傳統「弄權」行為的發生。　　使空間無界　　協同OA平台的技術是以互聯網為基礎的，因此可以實現真正意義上的隨時隨地「移動辦公」。無論員工身處何處，只要在具備上網條件的地方都可以隨時進入工作狀態。無論走到哪裡，只需要通過當地網路登陸企業特定的IP地址，即可進入本企業的協同OA平台處理公務，與在辦公室無異。　　因此，在協同OA的平台上，「空間」問題已經不可能成為一種制約企業活動的硬約束因素。　　在協同OA的辦公環境下，企業幾乎所有的信息（尤其是核心商業機密）都會面臨被第三方惡性入侵而產生的「泄密」風險，這曾經是管理信息化面臨的最大挑戰。所幸的是，隨著IT加密技術的發展，這個問題已經迎刃而解。　　通常來說，一個成熟的系統加密技術包含三個層次：　　第一個層次是通過網關屏蔽「流氓軟體」入侵或者諸如「某某快照」之類對個別界面（尤其是含有企業核心機密的界面）的不正當攝取。比如著名的基於VPN構架的網關就能夠有效規避此類泄密事件的發生。　　通常來說，在企業總部區域網中裝置這樣的網關係統，便可使通過區域網登陸的所有電腦免受其害；即使是通過外部網路登陸，也可以在登陸企業協同OA前先登陸網關係統來實現。　　第二個層次是「密鑰」（即所謂的「KEY」，俗稱「加密狗」）。每位擁有登錄企業協同OA權的員工均配置一個密鑰。員工在登陸企業協同OA前必須把自己的密鑰插入電腦的USB介面，否則根本無法進入本企業的特定IP地址。　　第三個層次是個人密碼。員工在通過網關和密鑰登陸本企業特定的IP地址後，還必須輸入正確的密碼才能真正進入到辦公系統中去。即便進入了辦公系統，在每次處理相關流程時，還必須再次輸入密碼。　　層層保護之下，企業的「機密」可保無憂。　　當然，除非是當事人故意泄密，或者遭遇天才般的「黑客」襲擊。但這已經是另一個話題。 　　所有的組織變革都可以遵循「循序漸進」的原則，唯獨實施管理信息化（一種特殊的組織變革）例外。　　在實施基於協同OA辦公平台的信息系統時，必須採取「一刀切」的方式，因為信息化給企業帶來的是全新的工作方式。　　比如以前的一項報告或一筆費用的報銷，通常需要當事人直接拿著紙質的文件向上級口頭彙報併當場簽字核准；但在信息化辦公平台之下，他必須通過系統的審批流程申報，把原本用於口頭彙報的內容以書面形式簡明扼要地闡述清楚。　　這個過程看似簡單，但初次操作時還是會有諸多的不習慣。比如在起草流程時對流程類別的選擇就會令人無從下手。　　一切都是陌生的。因為陌生，所以繁瑣而艱難。在這個時候，員工們通常會非常懷念從前習以為常的傳統手工操作方式。習慣的改變往往會產生焦慮、煩躁，甚至是抵觸的情緒。在這種情緒之下，他們會本能地排斥給自己帶來諸多不便的新方式。　　許多管理者因此想到採取「循序漸進」的策略來讓員工逐步適應。實際上，這是不可能的。因為管理信息化帶來的是習慣的改變，如果舊方式還能夠發揮作用，沒有人會去努力適應新方式。　　唯一的辦法是徹底斬斷他們的「退路」，清除其「路徑依賴」，逼著他們走到新路上來。如果沒有這種「置之死地而後生」的勇氣，他們將永遠不可能擺脫對傳統方式的依賴。　　這種對舊方式的「路徑依賴」心理與外語學習的心理頗為相似。為什麼成年人學習外語的能力不如兒童呢？因為母語已經在成年人的心智模式中形成了足夠支撐其思考問題、表達思想和攝入信息的完整的「路徑體系」，用以應對日常生活或工作的所有需要，因此，他便對這個「路徑體系」產生了頑強的依賴。兒童則不然，他們還沒有形成這樣的「路徑體系」，更不存在所謂的「依賴」，於是更容易接受新的「路徑體系」（外語）。因此，與其說成年人學外語是因為學習能力的障礙，還不如說是無法擺脫對母語的嚴重依賴。　　關鍵在於，基於協同OA的辦公方式遠遠沒有想像中那麼高深和艱難。一切畏懼情緒的發生都是源自「陌生感」。如果對新方式的初次嘗試遇到挫折，人們往往會不由自主地把困難誇大。正如人在黑夜中，因為未知而產生某種離奇的恐懼（比如對鬼神的幻想）。　　「辯護式生存」是人的本性。在面對一項挑戰（比如一項新任務或新思路）時，更多的人會遵循這樣的邏輯：因為自己做不到，所以此事不可行。他們會努力質疑或否定這項挑戰的合理性。在實施管理信息化時也是如此，員工的不習慣通常會直接派生出他們對信息化辦公平台本身的否定。　　堅決清除對傳統工作方式的「路徑依賴」是實施信息化辦公平台的唯一選擇。雖然這樣做會在短期內造成陣痛或混亂，但這個階段會很快過去，人們一旦習慣了信息化的辦公平台（如果清除其退路，是很容易實現的），就會對這種全新的辦公方式產生新的「依賴感」。　　要做到這一點，需要企業最高管理層下很大的決心，甚至不惜宣布從某個時點起，不再接受任何傳統方式的請示或申請。通常來說，在這樣的決心之下，不到3個月的時間，人們就會被新的辦公系統牢牢「粘住」，反而不能再適應傳統的方式。　　由此可見，實施管理信息化其實是一種特殊的組織變革，核心的挑戰在於傳統工作習慣的改變。　　組織變革有一個基本的原則，就是最大限度地避免多個矛盾焦點聚焦在一起，應該分階段進行各個擊破。　　為了最大限度地減輕員工在習慣改變過程中的壓力和焦慮，企業對協同OA的產品選型，應採取「先簡單後複雜」的原則，切忌一步到位。也就是說，管理信息化的實施能否成功，取決於能否徹底改變員工的工作習慣。因此，必須把「工作習慣」的改變作為首要的目標。為了改變工作習慣，需要一刀切；同樣，為了改變工作習慣，需要在信息系統的功能選擇上做到「先簡單後複雜」。二者並不矛盾。 　　如果一開始就選擇功能完備、操作複雜的協同OA系統，反而會讓員工淹沒在更大的陌生感和焦慮感中。　　理性的做法是，在初級階段，協同OA的功能要足夠簡潔，只需能夠滿足企業運行的基本要求即可。並且，在這個階段，盡量使流程和許可權的設置遵循企業的現狀，盡量不要在實施信息化的同時觸及企業其他方面的組織變革。因為實施信息化本身就會給員工帶來習慣改變的焦慮感，組織變革也會如此，二者交織在一起，很可能突破員工能夠承受的心理底線。　　在初期階段，當員工順利實現從傳統工作方式向信息化辦公方式的轉變之後，再對系統的功能進行升級，或者啟動新的組織變革。　　屆時，一切都會水到渠成。 　　企業如劇組，員工如演員，客戶如觀眾，戰略如劇本。戲好戲壞取決於觀眾的態度，戲成戲敗源自角色的演繹。當然，劇本的質量是前提。　　推而廣之，未聞人間的組織有不如劇組者。　　管理者作為企業資源的特殊元素，對企業價值的影響是不言而喻的。但一個客觀的現實是，並非所有的管理者都能夠充分地創造出應有的價值。　　其中的原因，固然因人、因地、因時、因勢而異，但有一點卻是必須引起高度重視的：「管理」是一個特殊的領域，成功的管理者需要具備特殊的意識和能力。古今中外從來就不缺少從未專業研究或學習過「管理」的天才管理者，但是，這並不說明「管理」不是一個特殊的領域，更不說明「管理」不是一個需要認真思考、學習和研究的特殊領域。相反，在這些天才管理者身上，無不折射出對「管理」之種種規律的「暗合」。　　我們今天生活的世界絕不是為天才準備的，它屬於自強不息的普通人！大多數人都不是天才，不可能具備「生而知之」的天賦。因此，作為一名普通人，更有必要通過「自覺的」（而不是「自發的」）學習和修鍊，來使自己的內涵日臻完善，使自己的價值日顯奪目，使自己的人生更加完滿。　　管理者必須清醒地認識到，自己身處的管理職位，絕非僅僅意味著一種榮耀、一種待遇、一種回報，它更多地意味著責任和挑戰！管理者不但肩負著企業的興衰，還身系員工的前程和命運。　　因此，管理不是一種享受，而是一種創造。　　管理是專業分工的結果。專業的分工基於專業的角色定位、專業的職業態度、專業的知識和技能！ 　　和演員一樣，在企業的舞台上，每個人都必須首先清醒而深刻地理解自身的角色。管理者尤其如此。　　正確的角色認知是管理者成敗的關鍵，也是企業興衰的前提。只有明白自己在企業組織中應該擔當的角色並不遺餘力地精彩演繹，管理者才能成功，企業才能成功。沒有一家失敗的企業能夠成就卓越的管理者。　　一名卓越的管理者首先必須把自己的角色定位於企業的事業夥伴、團隊的領導者、組織的負責人。如下圖所示：　　圖6－1管理者的角色　　這是管理者應有的角色定位，絕非空洞的道德覺悟。　　事業夥伴　　如果我們工作的目的僅僅是為了掙一份薪水，或者是享受權力的快感，那麼，「管理者」一定不是最優的選項。這樣的管理者不但誤人，更是誤己。成就事業的進取心是任何管理者克服困難和迎接挑戰的原動力。如果沒有這種原動力，管理者不但無法洞越眼前的迷霧，更不可能帶領團隊實現自我超越。　　何謂「事業」？許多人的理解可能是職位的升遷、權力的擴張、榮譽的映照。但是，這些都是結果或表象，僅從字面上理解，便可知「事業」的本質和核心在於「事」；只有所做的「事」成功了，換言之，也就是價值的創造，才是所謂「事業」成功的基礎。　　通俗地講，對管理者來說，當下服務的企業是自己「成事」的平台，僅此而已。也就是說，管理者與企業的結合點，在於「成事」。在這個結合點之下，管理者與企業之間是相輔相成、榮辱與共的關係。　　作為企業的事業夥伴，首先意味著管理者必須把企業看作是成就人生理想的舞台。如果離開了這個舞台，他可以選擇成為藝術家、詩人、作家等等，但決然成不了卓越的管理者。在浩瀚的歷史長河中，我們之所以記住商鞅，是因為他成就了秦國的興盛；之所以記住韓信，是因為他成就了西漢的偉業；之所以記住小托馬斯，是因為他奠定了IBM的百年長青……如果離開秦國，如果離開劉邦（所代表的組織），如果離開IBM，商鞅是誰？韓信是誰？小托馬斯又是誰？　　作為企業的事業夥伴，意味著管理者必須通過成就企業來成就個人。企業的成就在於客戶價值的創造。管理者只有帶領團隊創造出令人驕傲的價值，才能彰顯企業存在的價值。海爾之所以是海爾，萬科之所以是萬科，聯想之所以是聯想，微軟之所以是微軟，根源只有一個，它們創造了令人矚目的客戶價值。同樣，張瑞敏之所以是張瑞敏，王石之所以是王石，柳傳志之所以是柳傳志，蓋茨之所以是蓋茨，根源也只有一個，就是他們成就了海爾、萬科、聯想和微軟。　　作為企業的事業夥伴，意味著管理者必須與企業同興衰共榮辱。管理者的角色不是享受者，而是一切結果的承擔者和創造者。沒有哪一個卓越的管理者是僅僅因為「依附」了一個優秀的企業而顯「卓越」。實際上，越是在優秀的企業里越是不應該存在純粹「依附者」的空間。服務於逆境中的企業固然是對管理者的挑戰，比如郭士納接任當年的IBM；但服務於蒸蒸日上的企業就未必意味著高枕無憂的享受，比如主政今天聯想的楊元慶。　　歷史上偉大的管理者，比如張良、陳平、王猛、劉基，以及共和國的開國元勛們，我們在稱頌他們的絕代功勛時，更不應該忘記，他們在險象環生的艱苦創業中是如何無怨無悔地與自己的組織同呼吸共命運的。　　作為合格的事業夥伴，管理者必須具備起碼的戰略思考能力，必須具備應有的高度和遠見。任何事業都不可能是一帆風順的，更不可能是一目了然的，挫折、困惑和風險是企業的常態。如果沒有這種高度和遠見，在企業遭遇挫折時，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必勝的信念，更不可能帶領團隊穿越黑夜走向光明。　　作為合格的事業夥伴，管理者必須具備「大坐標」意識，以企業的戰略、制度、精神穹宇作為組織行為的根本指針，否則就會使自己的思想和言行偏離企業的意志或主張，陷入自行其是的迷途。試想，如果演員的表演偏離劇本，會演出什麼樣的節目？更重要的是，管理者所代表的不僅僅是他本人，更是他所領導的組織或團隊。他的迷失也不僅僅是個體的迷失，而是團隊的混亂和失敗。 　　作為合格的事業夥伴，管理者必須具備基本的「全局觀」。如果個體或小團體不顧及企業的全局，或者以損害企業的整體利益為代價僥倖得到一時一事的成功，都不可能是長久的，甚至只會加劇自身的滅亡。在國共之爭的時代，國民黨的失敗在很大程度上就是各路軍閥各自為政、甚至以鄰為壑、只顧保全自己的結果。　　作為合格的事業夥伴，管理者必須把自身和團隊的價值創造作為一切行為的終極目標。不能創造價值的企業就沒有生存的權利。企業的主體是員工；員工的主心骨是管理者。如果不能帶領團隊創造價值，管理者就沒有資格做一名「管理者」；如果管理者自身不能創造價值，他甚至沒有資格做一名普通的員工。企圖得過且過者最終必不能「過」。　　作為合格的事業夥伴，管理者必須學會建設性地處理任何分歧或衝突。每位員工都是一個獨立思考的主體，由兩名以上員工組成的團隊必然會出現分歧或衝突；沒有任何分歧的團隊是不存在的。如何使分歧或衝突中的團隊在共同的信念下凝聚成集體的力量，是管理者面臨的挑戰，也是他肩負的使命。化解衝突、平息爭端並達成共識是管理者責無旁貸的職責。「建設性」地思考和行動，是任何組織得以創造價值的前提。　　只有濫竽充數的蹩腳的管理者才會沉迷於通過挑唆、縱容或默許下級之間的內鬥來達到所謂「分而治之」的目的；擅弄此類「馭下之術」者，最終必定搬起石頭砸自己的腳。　　團隊的領導者　　如果把團隊比喻成草原上賓士的馬群，那麼，管理者就應該是領隊的頭馬，這就是所謂團隊「領導者」的角色。　　贏得團隊的擁戴、激發團隊工作的熱情、帶領團隊堅持正確的方向是「領導者」角色的基本內涵。　　能否贏得團隊的擁戴是管理者能否真正擔當「領導者」角色的前提條件。團隊的擁戴，不僅需要管理者具備基本的法定權力，更重要的是，他必須對團隊擁有法定權力之外的影響力。　　但是，這種影響力有「正面」和「負面」之分。如果與企業的意志或主張一致，那麼，這種影響力就是正面的；反之則是負面的。　　如果管理者以負面的影響力來贏得團隊的「擁戴」，比如教唆或縱容員工為了不正當的個人利益或小團體利益與企業對抗，那麼，由此給企業帶來的傷害將是深遠的。這樣的管理者是任何企業都不應該容忍的。　　管理者是員工天然的榜樣，對員工實施正面的影響力是對管理者的基本要求。（詳見本書第四章「行者的羅盤」）　　管理者以正面影響力贏得的團隊擁戴，最終必須也必然落實為激發團隊的工作熱情。　　能否激發團隊的工作熱情是檢驗管理者是否擁有正面影響力的一塊「試金石」。如果管理者一方面贏得團隊的高度擁戴，另一方面團隊的工作熱情卻出現下滑趨勢，那麼就只有一種解釋：管理者對團隊的影響力不是正面的。　　管理者的「領導者」角色，決定了他還有義務帶領團隊堅持正確的方向。團隊方向的「正確」有兩層含義：　　第一，必須符合企業的意志或主張。具體地講，就是要與企業的精神穹宇、戰略和制度保持高度一致，使團隊的組織行為符合企業的意志。組織行為是人作為企業員工的行為，如果這種行為違背了企業的意志、主張或利益，從根本上就與「組織行為」的基本內涵相矛盾。　　第二，必須符合事物發展的客觀規律。凡事只有符合事物發展的規律，才能確保其成功，才能真正實現企業的意志或主張。企業利益的實現取決於客戶價值的創造，只有深刻理解事物的客觀規律，才能實現價值創造的最大化，才能使企業的意志或主張真正落到實處。如果無視事物發展的客觀規律，所謂的「維護企業利益」不過是一句空話。　　帶領團隊堅持「正確」的方向，不僅需要管理者能夠從根本上端正自己的立場和態度，還需要管理者具備辨別「正確」方向的能力。這種能力就是指要求管理者具備足夠的高度和遠見。 　　如果管理者不把自己看作是企業的事業夥伴，而是僅僅把自己的管理職位看作謀生的平台或實現個人利益的途徑，那麼，他無論如何也不可能帶領團隊堅持正確方向。換言之，只有企業的「事業夥伴」才有資格成為團隊的「領導者」，否則，在個人面臨不正當利益誘惑或企業遭遇挫折的時候，他要麼會不負責任地犧牲企業的整體利益，要麼會索性把團隊引入迷途。　　作為團隊的「領導人」，管理者必須具備基本的「領導力」。關於這一點，本章後文將另行詳述。　　組織的負責人　　所有類型的管理者，都可以用一個通用的名稱來表述，那就是「負責人」。顧名思義，所謂「負責人」就是指承擔責任的人。　　從某種意義上講，任何組織都可以被看作是不同「責任主體」的聯合體。「責任主體」是人區別於其他動物的根本社會屬性之一。「分工」並非人類社會的獨創，但「責任」卻是。在螞蟻和蜜蜂的群體中都有嚴密的分工，但這種分工是出於生物的本能，因為它們並沒有把「分工」建立在「責任」之上。在企業組織中，管理者與非管理者的根本區別，就在於前者是一個特定組織或團隊的代表，必須理所當然地對這個組織或團隊的組織行為所導致的一切後果承擔全部責任；而後者只需要為自己的組織行為負責。　　因此，「負責人」是管理者最原始的角色；不能、不願或不敢對自己管理的組織或團隊承擔責任的人是沒有資格成為管理者的。　　「負責人」的角色，意味著管理者必須具備起碼的「大坐標」意識和全局觀；意味著管理者必須具備高度嚴謹和審慎的精神。如果缺乏對「大坐標」的深刻理解，管理者的判斷就會失去基本的參照；如果不具備全局觀，管理者首先就不可能真正成為企業的「事業夥伴」和團隊的「領導人」，也就無從談及對責任的承擔；如果不具備高度嚴謹和審慎的精神，即便管理者從主觀上有承擔責任的意願，但在客觀上也不具備承擔責任的能力。　　「負責人」的角色，意味著管理者必須為他人（自己管理的下級）的行為承擔責任——當然，這並非意味著下級就不對自己的行為承擔責任——追究下級的責任是管理者的權力，也是管理者的義務。因此，從這個意義上講，擔當「管理」的職位並非一種單純的福利或回報，更不是一種享受。　　對管理者來說，如果向下級推卸責任，就意味著自卸「負責人」的角色，排斥下級對自己的信賴；意味著自卸正面影響力，更不可能擔當團隊「領導人」的角色；同時，向下級推卸責任者，也沒有資格成為企業的「事業夥伴」。 　　人在組織中擔當的特定的角色決定他必須具備與角色相稱的特定的職業態度。如何對待權力、變革、下級和自我，共同構成了管理者的基本職業態度。如下圖所示：　　圖6－2管理者的職業態度　　如何對待權力　　我曾經在《黨史商鑒》第14章深入探討過「權力」的本質。　　管理者之所以成為管理者，首先是因為企業賦予他某種法定權力。但是，管理者必須認識到，法定權力不是一種待遇，而是為了讓他有效地擔當「負責人」的角色而配備的。也就是說，管理者是因為要承擔責任才擁有法定權力的，而不是為了讓他行使權力才配備相應的責任。企業是不同「責任主體」的結合，管理者是一種特殊而又舉足輕重的責任主體，他肩負的責任之大小決定了權力之大小。換言之，管理者的責任是第一位的，法定權力是第二位的。　　這種邏輯上的順序對管理者來說可謂意味深長。人都有趨利避害的本能，從而會在潛意識裡對權力不厭其多，而對責任卻不厭其少。管理者在追求更大法定權力的同時，必須清醒意識到自己是否願意或能夠承擔相應的更大責任。　　權力和責任是管理者的「硬幣之兩面」；二者的不對稱是企業「內耗」的原動力。我們在現實生活中常見的「弄權」行為，就其本質而言，就是在千方百計（甚至不惜以不正當手段）追求更大權力的同時，不遺餘力地躲避責任；只想享受權力帶來的好處，卻不願承擔責任所致的風險或損失。弄權的結果是權力與責任的嚴重不對稱，更具體一點兒說，就是權力大於責任。　　仔細思量就不難理解，在任何一個組織中，權力與責任在總量上都是恆定的。如果弄權者獲得了更多的權力和推卸更多的責任，必然有其他的主體（這個主體極有可能是企業本身）擁有更少的權力和承擔更多的責任。對企業來說，終極的權力和責任往往與企業的最高利益直接相關。因此，無論弄權行為從表象上看傷害的是誰的利益，但歸根結底都是在直接或間接地傷害企業的利益。　　管理者必須清醒地認識到，權力的本質是一個主體對另一個主體的影響力。這種影響力產生的基礎，不僅源自人對法定權力的敬畏，更重要的是下級對管理者的人格認同，也就是通常所說的「人格魅力」。如果把管理者的影響力比喻成一個獨立的生命體，那麼法定權力相當於這個生命體的骨架，而人格認同則相當於血肉。如果沒有基本的人格認同，法定權力的影響力是極其有限的，管理者也將因此而使自己處於「外強中乾」的尷尬境地，成為一個弱不禁風的骷髏。　　歷代的暴君都有一個共同的特點，他們一方面擁有至高無上的法定權力並且肆意濫用之，另一方面又幾乎得不到臣民們起碼的人格認同。因此，任何風吹草動都會令他們看似強大的政權風雨飄搖。　　談及管理者的權力，就不得不談到兩種表象——「強勢」和「霸道」——的區別。二者常常被混淆。　　「強勢」是一種風格。強勢的管理者，無論手中的法定權力是大是小，無論個人的性格是張揚還是沉靜，是直白還是委婉；在原則性的問題面前，他都會毫不含糊，旗幟鮮明。「強勢」的前提是下級對管理者的高度人格認同，並非取決於管理者本人的一相情願。　　強勢的管理者在團隊中擁有深入人心的影響力和號召力，他習慣於以極其謹慎的態度行使自己手中的法定權力，因為他深知濫用法定權力的結果是排斥下級對自己的人格認同。　　「霸道」的管理者最倚重的是手中的法定權力，可以說離開法定權力他就會寸步難行，因為除了法定權力的強制性作用之外，他幾乎沒有任何號召力和影響力。　　是否正直、是否客觀、是否真誠、是否自信，是區別「強勢」和「霸道」最直觀的手段。需要說明的是，從組織行為的角度來看，評價管理者「正直」與否的標準，是要看他是否以組織原則（而不是社會上的標準）作為判斷人與事的標準。此外，「自信」與「自負」是有本質區別的，後者恰恰是極端不自信的表現；簡單地講，前者從來不會迴避自己的弱項或缺點，而後者則對此諱莫如深。 　　如何對待變革　　「變化」是任何人都無法抗拒的宇宙法則。生物必須通過本能的「進化」才能適應環境的變化，否則就會被淘汰。　　組織的「變革」不過是「變化」的一種特殊表現形式。在不斷變化的市場環境中，企業如果不做出適時和適當的變革就不可能生存下去。正如變化是事物的永恆規律，變革也是企業別無選擇的常態。嚴格地講，企業的變革是在堅持「信念」（核心價值觀、使命和願景）的前提下對企業的戰略和組織做出的改變。「信念」是企業存在的本質和基礎，對「信念」的改變是一種更極端的變革，即「革命」。（詳見《黨史商鑒》第2章）　　本章所講的「變革」不包含「革命」的成分，因此，企業的變革可以分為戰略變革和組織變革兩大類。　　戰略是指企業在特定的時期通過某種途徑實現某個目標。由此可見，企業的戰略包含如下三大基本要素：　　一是時間要素。也就是通常所說的戰略規劃期，一般為3~5年，也有3年以下或10年以上。戰略規劃期的長短並無定法，應由企業結合自身的需要而定。　　二是目標要素。即企業在戰略規劃期內需要實現的具體的目標。　　三是途徑要素。即企業實現戰略目標的基本途徑或方式，可以是總戰略下的子戰略，也可以是實現戰略的基本路徑。　　所謂戰略變革，就是對企業既定的戰略進行修訂，或者把不清晰的戰略清晰化，把存在於個別高層管理者心中的感性而模糊的戰略以書面形式清晰地表達出來。具體形式亦無定法。　　組織是實現戰略的主體。戰略的改變必然要求組織也做出相應的改變，以適應戰略實施的需要。　　這就是所謂的組織變革。無論組織變革的方式、廣度和深度如何，其結果都必然帶來權力的重新分配和規則的重新界定。權力與規則都是以人為載體的，因此，管理者的利益必然會因組織變革而受影響，雖然這並不意味著全部是負面的影響。　　這裡所謂的「利益」，是一種廣義的概念，並不僅僅指經濟利益，還有可能包含權力、地位、發展空間等等因素。明智的管理者應該明白一個基本的道理：只有通過價值創造（或價值交換）實現的利益才是健康的、正當的和長久的。如果僅僅把個人或團隊的利益建立在純粹「體制性」的基礎之上，只能通過體制的不合理結構才能獲得的利益，在任何理性的組織變革之下，都將被堅決清除；因為這樣的利益不是價值交換的結果。　　綜上所述，企業通過主動變革來適應市場的變化，不僅僅是不可抗拒的必然規律，更是一種客觀存在的常態。任何理性的組織變革，都必然趨向於一個根本的目標——合理的必將成為現實（黑格爾語）。因企業現行體制中的不合理成分而獲得的利益必然成為理性的組織變革必將清除的對象。——非理性的組織變革只會加劇企業的衰亡。　　因此，抵制變革實際上就是對抗「主流」，其結果是被「邊緣化」。　　卓越的管理者是企業的事業夥伴、團隊的領導人和組織的負責人，對企業的興衰成敗負有天然的使命和責任，因此，應該責無旁貸地積极參与到組織（合理化）變革中來，成為名副其實的「變革推動者」；通過建設性的努力使企業的變革趨於科學、合理、有序，以自己的影響力來帶動下級正確認識和主動適應變革的要求，推動企業變革的順利進行。　　這是管理者的本分。　　如何對待下級　　卓越的管理者應該以「寬容但不縱容」的態度對待自己的下級。　　所謂「寬容」說到底是一種「以人為本」的思想。在對下級評價時要始終秉持唯物辯證法的基本精神，不能孤立地和靜止地看待下屬的失誤或問題。　　事物是普遍聯繫的。下級的組織行為，無論正面還是負面都有可能是多種因素綜合作用的結果。如果一名入職不久的新員工出現了失誤，管理者應該客觀地思考是否是由於他對企業的意志或主張了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老員工出現失誤或問題，首先要不帶偏見地梳理真正的原因，比如，是否因溝通不到位所致？ 　　我們在處理問題時最容易犯的錯誤是把「理由」當作是「原因」。雖然二者都是對某個特定結果的解釋，但在許多情況下卻存在根本的區別。只有真正能夠導致「結果」的因素才是「原因」。　　管理者，尤其是最高管理者，大多習慣於通過對細節的觀察來歸納或總結出某位下屬的「本質」。雖然我們不能否定在許多情況下，細節確實能夠反映出許多的更深層次的本質或規律，但是，如果我們只知其然，不問其所以然，只看到細節的表象，不去思考這些細節產生的原因，那麼就有可能犯「以偏概全」的錯誤。事物的普遍聯繫性雖然可以證明細節與本質之間的聯繫，但同樣也需要進而思考細節本身與種種特殊原因的聯繫。　　事物是發展變化的，人也如此。更重要的是，人是社會背景的產物，是社會關係的總和。世界上並不存在不因環境而變化的所謂的「人性」。企業的制度和精神穹宇是員工所處的「小社會」背景，科學合理的制度往往會引導或激發人性中正面的訴求，反之則相反。因此，管理者的「寬容」還應該表現在努力引導下級的組織行為和職業發展向正確的方向發展。唯其如此，才能同時對企業和員工雙方負責，實現企業和員工的共贏。　　因此，管理者能否做到「寬容」，並非完全由他的主觀願望來決定。如果不具備基本的唯物辯證法的思維素質，主觀上「寬容」願望未必能夠在客觀上形成相應的結果。　　如果用一種通俗的表述來總結管理者的「寬容」，那就是發自內心的正直、善良和客觀。　　但是，對下級的寬容並不等於是聽之任之、放任自流。實際上，這種做法恰恰是不負責任的表現。　　及時校正下級不正確的組織行為或思想傾向，正是一種特殊的寬容和尊重。因為這樣的行為或傾向，必然會給企業帶來傷害，同時也會給下級的職業生涯造成負面的影響，雖然這種影響通常是間接的和潛在的。管理者應該以自己的高度和遠見，幫助員工遠離組織行為的錯誤和人生的陷阱。　　同時，只有對不正當的行為或傾向進行及時的制止或校正，才能使團隊的精神穹宇更趨健康，才能確保對其他員工的公平和公正。否則，就會因為對個別人的縱容而傷害了多數員工甚至是企業整體的利益。　　「寬容但不縱容」的原則，意味著對給團隊整體行為造成負面影響（破壞或不適當的行為），而又改進無望的員工，堅決清退。　　如何對待自我　　每個人都有「自我」。　　管理者對團隊擁有特殊的影響力，因此，管理者的「自我」並不完全屬於他自己。　　人的自我有兩種基本相反的狀態：「小我」和「大我」。前者狹隘、封閉而排他，時時處處以自己為中心去判斷外界的人和事，本質上是一種極端的自私；後者廣闊、開放而兼納，傾向於以外界的公理去判斷人和事。　　在過分小我的背後，除了自私，還有不自信。所謂「自信」是對自己在學習、理解、自我超越方面的信心。　　管理者的小我色彩與其對團隊的影響力成反比；管理者過於濃重的小我意識也是團隊文化中產生「壓抑」氛圍的重要因素之一。　　由於管理者的小我，他會在團隊中趨於自閉、自負和剛愎自用。因為不自信，他會對下級的不同意見極其敏感，並習慣於把這種分歧升格為對自己的否定，進而看作是對自己權力的挑戰；他會習慣於濫用法定權力。身懷小我的管理者，把「對與錯」看得比「真理」更重要：在許多場合，尤其是與下級的交流過程中，他更看重對方是否「贊成」自己的觀點，而不關心是否符合事物的規律，即「真理」。企業的基本生存狀態是應對來自外部的挑戰，因此，組織行為與「真理」的契合程度至關重要；而管理者因小我產生的種種後果，往往和企業的原則南轅北轍。　　由於小我的排他性，此類管理者不可能通過對企業精神穹宇的真誠認同和精彩演繹來成為團隊的精神領袖（詳見《黨史商鑒》第14章）。 　　如果想成為卓越的管理者，唯一的選擇是徹底放棄狹隘的「小我」，把自己的心智融入企業的精神穹宇中去，真正成為團隊的主心骨。　　《道德經》里說，「聖人恆無心，以百姓之心為心。聖人之在天下，歙歙焉為天下渾其心。」在古漢語中，「心」字即今天所說的「自我」。聖人無心，以百姓之心為心，是故為天下之心。　　因此，卓越的管理者應當努力做到「日三省吾身」，時刻警惕陷入「小我」的迷途，努力克服人性中狹隘、淺薄和不自知的陰暗成分，完全置身於企業的精神穹宇之下，以團隊之心為心，是故為團隊之心。 　　不想當將軍的士兵不是好士兵。同樣，無意擔當更高職務（擔當大任）的管理者也不是卓越的管理者。　　但是，職位的升遷必須建立在「勝任」的基礎之上，否則，在更加位高權重的亮麗光環之下，必將遭遇著名的「彼得原理」：「在一個等級制度中，每位員工趨向於上升到他所不能勝任的職位。」「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。」　　果如此狀，將不僅僅是管理者個人的悲哀，更是企業的災難。　　管理者的勝任與否取決於四個前提條件：專業能力、信任、忠誠和激勵訴求。如下圖所示：　　圖6－3擔當大任的前提條件　　需要特彆強調的是，人們常常忽視信任和忠誠對能否擔當大任的重要性，總是習慣於在「能力」和「勝任」之間直接畫上等號；而大量的現象表明，許多管理者離開其管理崗位，不是因為能力，而是因為信任或忠誠出了問題。　　專業能力　　所謂「專業能力」，是指員工勝任本崗工作所需要的特殊的能力。「管理」是企業內一種特殊的崗位，因此，管理類員工的專業能力應包含領導力、管理能力和業務判斷力三大組成部分；而專業類員工的專業能力則主要指進行業務操作所需的專業技能。如下圖所示：　　圖6－4管理者的專業能力　　本章後文將專題探討領導力和管理能力。　　業務判斷力是管理者必備的一種能力。敏銳的業務判斷力可以幫助管理者洞察企業的行業、市場、競爭、客戶和產品技術等方面的發展趨勢或客觀規律。如果沒有這種能力，管理者就不可能有效擔當團隊領導人和組織負責人的角色，就會出現「外行領導內行」的尷尬現象。　　通常來說，管理者的職位越高，就越是需要更宏觀的業務判斷力；職位越低，就越是需要更微觀和更專業的業務判斷力。大型企業的最高管理者，只需要具備對宏觀趨勢的戰略洞察能力；而特定職能部門的管理者，則可能要求首先是業務方面的技術專家。　　比如，一名房地產企業的董事長可以不必精通預算和施工圖紙的審核，但他必須對房地產行業和房地產市場具備高度的戰略洞察能力；相反，此類企業的合同預算部經理則可以對房地產行業的整體發展趨勢不敏感，但卻必須首先具備高級預算專家的素養。曾經享有「食品大王」美譽的美國RJR食品煙草公司前總裁郭士納為什麼能夠領導身陷困境的IBM再度走向輝煌？郭士納在計算機技術方面的水平連入門級都不夠，但他對這個行業的洞察與理解卻無人能及。因此，我們可以肯定，如果他當年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某個業務部門的經理，一定不會如此得心應手。　　由此可見，作為企業的高層管理者，與其說是某種長年積累的「經驗」造就了他的業務判斷力，還不如說是過人的學習和理解能力、敏銳洞察力，甚至是思維方式使他能夠迅速深入把握哪怕是一個陌生行業的脈搏。　　美國總統在上任之前的「任職經驗」，最多不超過4年。因為美國憲法規定一位總統在和平時期的任期不得超過兩屆。但是，這並沒有妨礙美國誕生偉大的總統，比如里根和柯林頓。相反，在封建制國家，享有終身任職特權的皇帝，雖然從小接受宮廷的權力中心的耳濡目染，但卻很少能夠出現英明君王。中國數千年封建史上80多個王朝500多名「帝」或「王」中，堪稱傑出的名君者卻不超過30名。　　信任　　人類社會的一切，都是建立在某種信任狀態之上。沒有起碼的信任就沒有一切。比如說，我們在綠燈亮起時通過路口，最起碼的「信任」是另一個方向的車輛不會闖紅燈；我們到餐館吃飯，最起碼的「信任」是相信這個餐館不會用變質的原料下鍋。　　「信任」是人與人的關係中最起碼的基礎，但是，不同性質的關係需要不同程度的信任。我們在大街上信步前行，只需要信任與我們擦肩而過的陌路人不會對自己進行無端的騷擾；但如果我們在某種利益關係下結成特殊的團隊（比如成為同一家企業的同事），那麼，就需要更高更深的信任。 　　因此，在組織行為中，「信任」的本質是一個主體對另一個主體在能力、品質等方面的信心。如果沒有這種起碼的信心，就會使「共事」的效果大打折扣，就會使員工的絕大部分注意力集中到相互之間的猜疑、防備和爭執中來，反而把企業本身的使命——客戶價值的創造——拋諸腦後。　　信任是企業得以健康運行的基礎。沒有信任就沒有凝聚力；沒有信任就沒有戰鬥力；沒有信任就沒有生命力。　　從管理者職業發展的角度來看，如果與上級之間缺乏充分的信任，無論自己的能力多強，也不可能真正「勝任」崗位的需要。因此，在擔當更高職位之前，管理者有必要客觀評估自己與上級之間是否具備足夠的信任基礎；同樣，在提拔下屬之前也應當進行信任的評估。在上下級的管理者之間，無論是一方對另一方的不信任，抑或雙方互不信任，都會給企業帶來深遠的傷害。　　需要特彆強調的是，人與人之間，尤其是企業中上下級之間，信任是一種客觀的狀態，而不是一種約定或承諾。信任是不可能通過約定或承諾的方式來實現的，它是一種水到渠成的結果。　　仔細分析發生在企業內部的種種「信任危機」就不難看出，當一方承諾對另一方充分信任的時候，我們完全相信這種承諾是真誠的，並且有足夠的理由來證明它是真誠的；但是，隨著時間的推移和事態的發展，當初做出信任承諾的一方不再信任對方時，我們也應該看到，這樣的不信任也是真誠的，並且理由還會更加充分。　　因此，人與人之間的信任與否，都不可能通過承諾或約定來實現，只能在實踐的考驗中去「建立」。具體來說，一個人對另一個人的能力的「信任」，只能依靠工作成果來贏得，因此，這種信任是不斷「驗證」的結果；而對品質或立場的「信任」同樣只能通過點點滴滴的「考驗」來積累。　　如果上下級之間達不到充分信任的「客觀狀態」，管理者最好不要草率去追求擔任更高的職位，更不要倉促提拔下級擔當大任。否則，在「信任危機」不期而至的時刻，無論是作為當事人的管理者，還是企業本身，都沒有一方會是真正的贏家。　　既然信任是人與人的關係中一種客觀的狀態，它就不可能是單方面努力的結果。「不信任」或「信任危機」同樣也不可能僅僅給一方帶來傷害。因此，努力建立「信任」的關係，並非某一方的義務，換言之，並非只有下級才有義務去贏得上級的信任。　　「信任」不可能憑空而降。信任的建立是需要付出代價的。管理者如果發自內心地認為自己當下服務的企業是人生的事業平台，那麼，就要有為建立信任付出代價的思想準備和胸襟。在更多的情況下，甚至需要對自己的個人利益做出犧牲。　　因此，當「信任危機」到來的時候，或者自己與他人之間出現互不信任的徵兆時，管理者首先要進行冷靜客觀的自我反思，而不僅僅是抱怨對方的背信棄義。　　忠誠　　「忠誠」對企業價值實現的意義早已經成為人們的共識，無論這種忠誠是源自客戶、員工、投資者，還是社會公眾。　　但是在我們的國度，人們在提及「忠誠」時總會或多或少地產生「封建愚忠」的幻覺。企業是一種特殊的現代組織。現代組織與封建組織最根本的區別之一，在於前者強調人與人之間的平等，以及對人的基本尊重。因此，企業所強調的「忠誠」，是在企業充分尊重員工正當訴求的前提下，員工對企業的意志或主張的高度認同與由衷維護。員工的忠誠絕不應當被片面地演繹為對具體的某個人（上級）的忠誠，企業內的上下級之間並不存在人身的依附關係，而是平等的合作關係。作為企業內一種特殊的員工，管理者對企業的忠誠更不應該被片面地理解為對某位上級的「封建愚忠」。　　但在管理的實踐中，評價一名員工是否忠誠往往只由他的上級來做出，這就會在結果上造成員工忠誠的對象從企業本身被「偷換」成某位特定的上級管理者。這種現象普遍存在於企業的中層或基層管理者中，會對企業造成管理的風險和發展的陷阱。即便是作為被「效忠」對象的管理者本人，也只會有害無益。為了避免出現這種狀況，企業需要多主體、多視角地對員工的忠誠度做出判斷。而且，這種判斷的權力不能僅僅由員工的上級壟斷。 　　因此，管理者對企業的忠誠及其表現形式，對於他擔當大任有著至關重要的意義。　　管理者對企業的忠誠也是需要付出代價的，至少需要終生放棄獲得不正當利益的機會，遠離各種形式的職務腐敗。雖然這種觀點看上去似乎有「不言之言」的味道，但在我們今天，當職務腐敗被視為當然的職場風氣之下，如此強調更不應該被看作是多餘之舉。　　對管理者來說，對企業的忠誠是一種起碼的職業素養，甚至是一種人格狀態。忠誠不是用來交易的，管理者不應該以自己對企業的忠誠作為條件來獲得某種利益。因此，管理者的忠誠不是用來表現的。　　激勵訴求　　在考察一名管理者是否具備擔當大任的前提條件時，還有一個特殊的視角，這便是我曾經在《黨史商鑒》第1章中提出的「激勵敏感區」的概念：　　從組織行為的角度來看，人性的深處往往存在著三大方面的訴求：現實利益、行動理念、企業信念（核心價值觀、使命和願景）。這三大方面的訴求共同構成了員工的「激勵敏感區」——既是一個整體的框架，又互為層次。不同層次的員工之激勵敏感區是不同的。　　現實利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相關，是一切訴求的基礎；行動理念則是對方法論的認同，員工在執行他們認為正確的方法或政策時會充滿激情和創造力，會發揮出超常的潛力，反之則不然。　　願景是形象化的中長期目標。價值觀則是組織行為的準則。道德需求是人性的基本需求之一。沒有道德壓力或道德高尚的環境是對人性的解放；被解放的人性會迸發出令人難以置信的創造力。　　通常說來，基層員工更看重「現實利益」的滿足。比如解放區的普通群眾理解得最深切，也最看重的是他們對耕地的渴望，「耕者有其田」畢竟是中國農民幾千年來的夢想。同樣，基層員工最大的訴求是他們的薪酬收益。值得注意的是，基層員工可能會將他們的訴求長期停留在現實利益之上。　　中層管理者在滿足基本（而非無休止）現實利益的基礎上，則更注重組織行為中所依據的理念、方法、政策或路線之正確性。他們對自己認同或擁戴的理念或政策充滿責任感，也期待著分享由此而致的成就感。具體事件的成就感對於中層成員的誘惑力是無法抵擋的，同時，他們也會更深入地思考組織的長遠目標及其實現途徑。他們在執行自己認為正確的理念、方法、政策或路線時會有一種特殊的安全感。在注重行動理念的表象之下，其實是管理者對組織安全感更高層次的關注。　　身處金字塔頂端的高層管理者肩負企業的安危和前程，他們的職責就是企業重大任務的完成、使命的履行和組織能力的締造。歸根結底，他們更關注的是企業的願景，以及企業在實現願景的過程中恪守的價值觀。對行動理念的認同與否已經不是高層管理者的訴求重點，而是「當然」的前提：他們對企業的信心不僅僅建立在行動理念的認同之上，因為他們有足夠的資源去影響企業的行動理念。即使在一時一事上不認同企業的行動理念，他們也絲毫不會動搖對企業的信心，因為這種信心已經升華為堅定的「信念」。　　有一個問題必須澄清，否則就會令人誤解。前面所述的員工的「三個層次」有兩個方面的含義：第一，一般情況下，員工受與職責相關聯的信息、視野、氛圍、權利、義務、責任等因素的綜合影響。第二，員工的激勵訴求必須與他在企業內的地位相對稱。那些身處下一層的員工如果擁有更上一層的訴求，那麼，這樣的員工則更適合也更易於得到提升。　　問題是，一旦員工的訴求與其地位之間發生錯位，就會導致災難性的後果，輕者會使整個組織碌碌無為，重者則會導致職務腐敗。例如，訴求僅停留在現實利益之上的人如果身居高位而稟性不移，則會被無限度的物慾所驅使，利用職務之便做出損公肥私的勾當。 　　許多企業在任用管理者時都會犯這樣的邏輯錯誤，以為團隊的管理活動不過是業務操作的延伸，因此常常會把表現出色的業務骨幹自然晉陞為管理者。這是一種典型的「冷兵器」時代的思維。在遠古的冷兵器時代，軍隊的首領往往在作戰勇敢和武藝超群的士兵中產生。　　然而，管理的對象是特定團隊中的人，而業務操作的對象則不是。因此，管理與業務需要的是不同的能力和素質，管理者也不可能是業務骨幹的自然延伸。　　既然管理的對象是人，卓越的管理者首先必然對人性有深刻的理解力和敏銳的洞察力。因此，「管理」是一門綜合的學科，卓越的管理者也需要具備諸如哲學、歷史學、社會學、心理學、經濟學等等多門基礎人文學科的綜合素養，至少應該具備這些學科的基礎知識；更重要的是，卓越的管理者必須具備管理學的完整知識結構。當然，也有許多傑出的管理者能夠通過學習、借鑒、思考和總結，使自己的智慧和行動暗合管理的規律。　　在管理者的專業能力中，除了業務判斷力具有鮮明的行業特徵外，管理能力和領導力均具有極強的普適性。　　管理與領導的差異　　人的組織行為，離不開兩種力量的作用：管理與領導。通俗地講，「管理」是對人的約束；「領導」是對人的牽引。二者均屬於廣義的「管理」範疇。　　狹義的「管理」，主要是指通過制度、計劃和控制等因素產生的約束力，使員工按照企業既定的規則行事；以人的安全性動機為基礎，以負激勵為基本手段；目的在於修正員工的言行，使之「不逾矩」。　　狹義的「領導」，則主要是指通過激發、指引和疏導等因素產生的牽引力，使員工朝著企業既定的方向努力；以人的進取性動機為基礎，以正激勵為基本手段；目的在於引導員工的言行，使之成為企業發展的原動力。如下圖所示：　　圖6－5「管理」和「領導」對組織行為的作用力　　二者缺一不可。如果過分強調「管理」，就會使員工產生強烈的壓抑感，使企業喪失基本的活力，出現「管理過度」的現象；如果過分強調「領導」，就會使員工產生強烈的混亂感，使企業喪失基本的秩序。　　在中國歷史上，秦始皇嬴政是「管理過度」的典型，因此才落下「暴君」的罵名。秦國自商鞅變法以後，多以法家思想治國，在管理方面達到其他六國所不及的高度。秦國對人的控制，自有一整套成熟的體系；但有意思的是，秦始皇這位暴君在天下統一之後，反而並不擔心功臣們「震主」，因此在他身上，卻沒有發生「兔死狗烹」的悲劇。　　相反，歷史上著名的「明君」漢高祖劉邦和明太祖朱元璋，起於寒微，也沒有秦始皇家族那種長達610年的「管理史」；但他們卻是「領導」的天才，能夠激勵手下一往無前地衝鋒陷陣。可等到奪得了天下，他們卻自知無力約束那些功高蓋世的元勛，於是便毫不猶豫地舉起了屠刀。　　然而，正是因為秦始皇過於迷信「管理」的約束力，才使得他在一統天下之後不惜民力，驅役無度；以至於官逼民反，一夫振臂而天下響應，最終葬送了看似強大的秦國。漢高祖和明太祖均深諳激勵之道，在天下初定時便採取休養生息的政策，使王朝的經濟迅速復甦，為百年基業奠定了堅實的基礎。　　「管理」和「領導」在管理者的能力結構中，儼然太極圖中的一對陰陽魚。二者相生相剋，相輔相成。因此，對二者的分寸把握是一門藝術，必須不偏不倚，恰到好處。　　這種分寸的把握雖然看上去很難，但也絕非無章可循。一種行之有效的操作原則便是管理者時時處處以企業的組織原則為基準，行事過程中心懷發自內心的正直、客觀和善良。　　管理　　如果把一個有機的企業組織比喻為一個人，那麼，（狹義的）「管理」如同企業的機體，而「領導」則如同企業的靈魂。管理者的「領導」過程，同時也是培育、維護和主導精神穹宇的過程。 　　企業機體的構建，從橫向上講是以「制度」為核心的機制建設。機制的設計如同用毛線編織一件衣物，一針一線都必須精心安排，需要在不同元素之間實現高度的相互契合。換言之，如果想把這樣的機制編織為一個有機的整體，必須分外注意「底層邏輯」的高度統一。「底層邏輯」的基本構成要件，主要是企業的精神穹宇與制度之間、制度與制度之間、制度內部各項規則之間的關聯性，尤其要注意的是制度與人之間的相互作用。　　卓越的管理者在進行企業或團隊的機制設計時，需要充分評估企業當前的員工思想狀況、企業所在社會的人文背景等。　　管理機制的規範和細緻程度與企業的員工規模及整體素質、業態和行業特殊性密切相關。從原則上講，員工規模越大、技術含量越高、業務越複雜的企業越是要求更加規範細緻的制度設計。　　企業的制度基本上可以分為管理類制度和業務類制度兩大類，前者在原則上是「管人不管事」，不涉及業務操作；具有廣泛的涵蓋性和通用性，幾乎適用於全部員工，以約束性為主，指導性為輔。後者「管事不管人」，只涉及業務操作的規範、方法或指引，僅適用於相應的專業崗位，以指導性為主，約束性為輔。　　業務類制度主要是指企業各項業務的操作規範體系，以此來實現業務的規範化，通過對業務操作過程的規範來確定業務成果乃至客戶價值的質量。業務制度的編訂應充分吸納三種因素，以確保其科學性：　　一是充分反映企業運營過程中日積月累的經驗教訓，比如質量控制的關鍵節點。為此，有的企業專門建立「質量病例庫」，總結企業生產經營過程中出現過的質量問題、成因及防治措施，及時把這種防治措施轉化為操作規範。　　二是及時體現企業的自主創新成果。　　三是結合本企業的實際情況對行業先進經驗進行借鑒。　　科學的業務操作規範是企業及行業先進經驗的結晶，為員工的業務操作奠定基本的「經驗平台」，使之得以站在一個更高的起點上，把更多的智慧和精力解放出來，用於更高、更深問題的探索或思考。　　同時，也可以把業務操作過程中人為因素的負面影響降到最低限度，通過過程的穩定來確保成果質量的穩定。　　完整的業務操作規範體系，還可以使員工得以迅速熟悉（新）崗位的內涵及需求，使人與崗位的「磨合」成本(即學習曲線)降到最低。　　從縱向上講，企業的管理機制還必須具備強勢的複製能力，使企業在擴張過程中，尤其是異地擴張過程中有效規避管理的風險，降低管理的成本。　　如果沒有強大的管理機製作支撐，在集團化企業的分公司中，總經理們就不得不扮演「保姆」的角色，把大量的精力用於處理簡單而繁瑣的日常事務和業務操作過程的把控，反而無暇顧及那些真正需要投入主要精力的重大決策。換言之，就是迫使總經理的「角色錯位」。　　同時，如果企業的管理機制缺乏強勢的複製能力，還會使同一集團下不同分公司的「性格」因各位分公司總經理之間的特質差異而大相徑庭，使這些分公司成為各自為陣的「管理孤島」，極不利於分公司之間的戰略協同和全集團的整體運營質量之控制。這種狀況對走「專業化」路線的企業集團來說尤為突出。　　為此，企業應當結合自身的發展戰略、管理狀況、行業特徵等因素，設計管理機制的複製模式。　　領導　　卓越的管理者應當具備卓越的領導力。　　為此，他必須深刻理解「權力」的本質，並在管理實踐中自覺成為團隊的「精神領袖」。　　我曾經在《黨史商鑒》第14章對「權力」的本質進行過全面的探討。　　雖然古今中外對「權力」的定義有若干種，我的觀點是以美國著名哲學社會科學家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《領袖論》一書中對「權力」的定義為基礎展開的。伯恩斯準確而精闢地把「動機」和「資源」歸結為權力得以存在的兩個必要條件，並且明確指出：「二者是相互聯繫的。缺少動機，資源的力量就會減少；缺少資源，動機就會成為空談。二者缺少任何一個，權力就會崩潰。因為資源和動機都是必需的，要是兩者都缺少，權力就會變成虛無縹緲和受到限制的東西。」 　　換句話說，只有在這樣的情況之下，權力才會產生：一方缺少某種資源卻有需要它的動機，而另一方卻擁有對方需要的資源或獲得這種資源的可能性，並且希望在對方符合己方的意志或利益時才能將這種資源或可能性轉移給對方。在企業里，上級管理者通常是資源的佔有者和權力的行使者，下級通常是資源的需求者和權力的承受者。上級往往具備可以轉讓也可以不轉讓某種資源給前者的自主權，而下級則沒有類似的自主權，他們（的言行）如果不符合前者的意志或利益，就根本不可能從前者手中獲得自己需要的資源。也就是說，權力的行使者和承受者在兩方面是不對稱的：一是資源的不對稱，行使者擁有承受者所需要卻沒有的資源；二是自主權的不對稱，行使者擁有轉讓或不轉讓、轉讓給誰不轉讓給誰的自主權，而承受者卻沒有，他們為了獲得特定的資源只能遵循行使者的意志或利益。　　權力只是特定條件下的一種紐帶，任何人都有可能因為「動機」和「資源」的原因而處於權力紐帶的某一端，也就是說既有可能成為權力的行使者也有可能成為承受者。權力是永恆的，而權力的行使者和承受者卻不可能是一成不變的。如果不明白這個基本的道理，就不可能避免濫用權力等腐敗現象的發生。　　權力就像一連串神奇的咒語，在有的人手中魔力無限，而在另一些人手中卻形同虛設。這到底是為什麼呢？原因就在於對「動機」的不同重視程度、理解深度和掌控能力——如果權力的行使者沒有相應的動機，他根本就不可能去行使權力，因此不會有權力的存在；如果權力的承受者沒有相應的動機，他也不可能去承受某種權力的作用，因此也不會有權力的存在。《道德經》里說，「民不畏死，奈何以死懼之？若使民常畏死，而為奇者，吾得執而殺之，孰敢？」就是這個道理。　　我認為，在組織行為中，與權力相關的動機基本上可以分為兩大類：一類是企圖維持現狀的「安全性動機」；另一類是追求某種更高目標的「進取性動機」。　　安全性動機是指人們為了某種程度的安全感需要而產生維持自身現狀的企圖，避免出現對自己不利的現狀改變，如避免遭受懲罰（改變當前並未遭受懲罰的現狀），或者是保持現有的地位、待遇或安全係數等。企業員工最基本的安全性動機就是避免收入減少、被降職或解聘。　　與安全性動機追求維持現狀的基本特徵不同，進取性動機則是在滿足基本的安全感需要的基礎上，追求對自己有利的現狀改變。如獲得更多的獎勵，進一步改善現狀以提高現有的地位、待遇或安全係數。企業員工最基本的進取性動機就是增加收入、獲取更多的榮譽和更高職位的晉陞。　　進取性動機是安全性動機的發展和延伸，只有滿足了後者的需要，前者才會出現。組織中與兩種動機相對應的激勵原則就是人們常說的「負激勵」和「正激勵」。負激勵實際上是一種懲罰，它最佳的狀態是沒有懲罰；相反，正激勵是一種獎勵，它最差的狀態卻是沒有獎勵。也就是說，負激勵的最佳狀態不過是正激勵的最差狀態。通常負激勵的目標是讓人們不去做什麼；而正激勵的目標則是鼓勵人們去做什麼。正激勵總是調動和利用人們的進取性動機；而負激勵則利用人們的安全性動機所產生的畏懼感。　　有的管理者總是企圖讓下級生活在某種程度的「自危」狀態，利用人性中固有的安全性動機來作為行使權力的基本載體，這就是某些管理者津津樂道的所謂「馭下之術」。其實，這正是權力變得脆弱的原因之所在。　　在權力的兩端，行使者的資源和承受者的動機決定著權力的強度。正如伯恩斯所說，「缺少資源，動機就會成為空談。」行使者的資源甚至在很大程度上決定著承受者的動機。　　我把權力資源分為三大類：法定資源、天然資源和可能性資源。　　法定資源是指權力行使者必須通過特定的法律程序才能支配的資源。最常見的是企業的人、財、物，只有企業股東或其授權人才有權支配這樣的資源。權力行使者通常不是法定資源的所有者，而只是根據所有者的委託進行處置。 　　天然資源是指不需要通過專門的法定程序就能被所有人處置的資源，比如個人的身體器官、道德情操或私有財產等。　　可能性資源是指具備創造某種資源的能力或機會。它不是現實的資源，但卻具備創造特定資源的可能。可能性資源通常包括組織能力、個人專長和特殊機會等三大方面。可能性資源是一種極其不確定的特殊資源，其價值取決於權力承受者的人為判斷。同樣的資源在不同的人眼中的價值是大相徑庭的。也正因為如此，它才常常成為騙子手中慣用的工具。　　管理者如果只能以他所擁有的現實的法定資源或天然資源來調動下級的動機，那麼，他通常只能把群眾的注意力集中在當前資源的獲取而不是未來資源的創造上。這就非常有可能在企業內部形成官僚主義的、保守的和內耗式的文化。評價管理者之影響力的最直觀的手段是看他能否把下級的注意力轉移到非現實的可能性資源上。　　權力行使者所掌握的資源之價值決定了承受者對它的依賴程度，而承受者對行使者資源的依賴程度決定著權力本身的強度。資源的價值則主要取決於它的稀缺性及其對資源的索取者（即權力承受者）的重要程度。因此，資源對權力的決定性作用是顯而易見的。　　與資源的類型相對應，權力也基本上可以劃分為三大類：即法定權力、參照權力和專長權力。　　法定權力主要是指管理者經過特定的法律程序所獲取的權力。法定權力的強弱取決於權力的行使者掌握的法定資源之大小。　　參照權力通常是指一個人擁有的天然資源（如身體外貌、人格或財富）對他人產生的影響力，這種影響力通常表現為榜樣作用或崇拜心理。比如人們對明星所帶動的某種時尚潮流的追捧就是這種參照權力的最普遍的表現形式。卓越的管理者總是以無可抗拒的人格魅力在下級中形成最大的參照權力。　　專長權力是指一個人因具備特殊的專業能力而產生的對他人的影響力。專長權力最普遍的表現形式是專家的技術權威，正如古希臘哲學家蘇格拉底所說：「無論在什麼情況下，人們總是最願意服從那些他們認為是最棒的人。」比如醫生對病人的權力就是最典型的專長權力。卓越的管理者更需要建立與其角色相對稱的專長權力，比如以非凡的洞察和判斷能力為組織指明方向，才能真正贏得群眾的擁戴。《資治通鑒》里有一句話，「夫十人之長，亦須才過九人，然後得安。」講的就是這個道理。　　權力的本質在於行使者和承受者之間動機與資源的「結合」，因此，建立權力的關鍵就在於兩個環節：一是必須成功激發承受者的動機，二是必須掌控足夠的資源。前文已經探討過權力承受者的動機對權力強度的影響；此處將集中討論建立權力的另一個關鍵環節，即權力行使者對資源的掌控。　　三種不同的資源分別適用於不同性質的權力承受者。法定資源通常在具有法定隸屬關係的上下級之間至關重要。沒有法定的資源就不可能產生法定的權力，也就不可能產生管理者。因此，管理者建立權力的第一步就是獲得對法定資源的控制。對法定資源的控制能力決定管理者的內權行使能力。　　天然資源則通常是沒有法定隸屬關係的不同主體之間最基本的權力紐帶，比如所謂的社會公眾人物的影響力（當然也是一種權力），再如異性之間的吸引力所產生的特殊影響力就幾乎全部取決於他們所擁有的天然資源。　　擁有法定權力的管理者如果沒有足夠的天然資源（尤其是操守和才能）做支撐，就會使權力的強度大打折扣；而擁有足夠天然資源的管理者就會成倍地放大他手中的權力。因此，幾乎所有有遠見的管理者都會千方百計地使自己擁有儘可能多的天然資源，比如通過以身作則來樹立自己的正面形象。　　精神領袖是精神穹宇的化身，是企業精神穹宇的感性化形象。法定權力的強制性作用雖然足以支配下級的言行，但卻無力支配他們的思維，更無法使之發自內心地認同企業的精神穹宇。因此，精神領袖是不可能通過法定權力的強制性作用來產生的。如果不能以身作則地演繹企業的精神穹宇，管理者就不可能成為團隊的精神領袖，更不可能真正擔當團隊「領導人」的角色。 　　作為職業經理人的管理者如何成為團隊的精神領袖呢？首先，他不能改變企業的信念——否則，他就不是在繼承而是在終結一個組織（詳見《黨史商鑒》第12章）。比如IBM的歷任總裁都不會改變創始人托馬斯·沃森（ThomasWatson）定下的三條基本信念；惠普公司的歷代總裁也不能否定創始人休利特和帕卡德當年確立的「惠普之道」……當然，對信念的恪守絕對不等同於墨守成規。相反，如果不結合時代的特點，通過創造性的發展使企業的信念繼續發揚光大，而僅僅把前人創立的精神穹宇當作僵化的教條，這樣的繼任者非但不可能成為新的精神領袖，反而會葬送企業的前程。　　只有深刻把握權力的本質和精神領袖的意義，管理者才能在實踐中博採眾長，不斷豐富自身的「領導力」，才不至於犯下東施效顰式的錯誤。　　從實踐的角度來看，管理者的「領導」行為主要包含如下方面的內容：　　1通過傳遞企業的信念，為團隊建立清晰的方向感。　　2通過營造健康的文化，來改善團隊的民間氛圍，使之更有利於員工的價值創造能力的發揮。　　3通過以身作則的行為表率，來樹立團隊的標杆，使下級「向我看齊」。　　4通過創造性地應用與發展組織的經驗，來豐富企業的共同思想。　　5通過細緻入微的「思想工作」，來把握和疏導下級的思想或心態。　　6通過積極推動組織的合理化變革，來持續改進團隊戰鬥力。 　　企業的主體是那些擁有一技之長，在一線負責業務操作的員工，也就是本書所稱的「專業類員工」（本章姑且簡稱為員工），正如軍隊的主體是士兵。　　如果沒有這類主體的存在，管理者就會失去管理的對象，企業就會失去最起碼的價值創造能力。　　企業是專業分工的結果。所謂「專業」，是指不同崗位所要求的特殊的技能。上到負責企業核心技術研發的高級工程師，下到負責內勤事務的資料員，雖然創造的價值不同，但都離不開與其崗位相稱的專業技能，他們之間並沒有本質的不同。只有一批各具專長的員工「恰如其分」地組合成為一個相互補充的團隊，才能創造出完整的價值，正如不同部件的組合才能成為一台正常運轉的機器。如果離開了企業的平台，抑或離開了特定的企業組織形式，僅有「一技」之長的員工便無法創造出應有的價值，正如離開了機器的集成體，即便是世界上最具科學含量的零件，也不過是無用的擺設。　　企業依靠員工來實現它的價值，員工亦如是。因此，員工對自身角色的認知，以及他們所秉持的職業態度，不僅決定著企業的興衰，同樣決定著員工本人的前程。　　並非每個人都有必要把「業務優則仕」作為自己的職業發展方向。實際上，「管理」和「業務」分屬於不同的領域，管理能力和業務能力分別要求不同的潛質，不能簡單地在二者之間畫上等號，雖然不乏在管理能力和業務能力方面均出類拔萃者。　　業務做得好，說明「管事」的能力很強，但並不能說明「管人」的能力也很強。有的人可能在專業的技術領域取得很高的成就，但卻不能勝任哪怕最初級的管理職位；有的人可能在很高的管理職位上也遊刃有餘，但卻不可能具備高深的專業技術能力。　　成熟的企業總會在「管理」和「業務」兩大方向上均能夠為員工提供足夠的成長空間，而不是有意無意地強迫所有員工都去擠「業務優則仕」的獨木橋。　　世界是多元的，文化是多樣的，人生是五彩繽紛的。無論古今中外都從來不存在衡量個人成就的單一標準。　　每個人的人生精彩與否，並非一定要獲得多大的財富或權力，甚至並不一定要擁有多麼高深的知識，能夠把自己腳下的舞台演繹出令人嘆為觀止的篇章，就是最了不起的成就。　　因此，決定人生價值高低的不是我們從事什麼樣的工作，而是我們把自己從事的工作做得怎麼樣。同樣的道理，在企業內，出色的業務專家絲毫不遜色於卓越的管理者，正如偉大的學者對於人類的貢獻絲毫不亞於偉大的政治家一樣。　　在企業的專業分工原則之下，和管理者一樣，作為非管理者的專業類員工，都有客觀的角色存在。　　角色決定態度。特殊的角色定位必然要求與之相對應的職業態度。只有在正確的自我角色定位和職業態度之下，員工本人的個人能力提升和職業發展才能更加「如魚得水」。　　所謂「正確」的角色定位和職業態度，並非是指一種空洞的道義說教，而是最大限度地接近客觀的狀態。　　本章的主旨便在於為那些決心以「業務」路線作為自己職業發展取向的員工提供建議或參考；如果有意走「管理」路線者，可以重點參考本書第六章的內容。 　　員工在企業內承擔的客觀角色可以分解為四大元素：企業價值的基石、業務領域的專家、共同思想的種子和品牌形象的標籤。　　如下圖所示：　　圖7－1專業類員工的角色　　作為企業內部的非管理者，一名出色的業務專家必須對自身的角色有深刻的理解，在點點滴滴的日常工作中，把自己的才智和熱情轉化為對自身角色的擔當。　　企業價值的基石　　如果企業不能創造價值，它就沒有存在的可能。如果企業不能存在，所有的員工都只能另謀他途。　　企業價值的本質是客戶價值。客戶價值的大小及其針對性表現為客戶對企業產品或服務的歡迎程度（認可度、滿意度和忠誠度），進而表現為企業的品牌號召力和核心競爭力。然而，企業的客戶價值主張必須通過分布於各個專業崗位的員工來實施。　　因此，員工最根本的角色，是企業價值的基石。　　員工提交的工作成果之質量高低直接決定了客戶價值和企業價值的有無和大小。同樣，往往看似並不十分關鍵的一個崗位的失誤，都有可能給企業價值帶來沉重而深遠的傷害。　　KHLG項目是某知名房地產公司開發的一個宜居型高檔住宅小區。在這個小區中，所有住宅房的設計層高均為285米；但是，由於某種特殊的原因，在項目二期建設過程中，將其中的兩棟塔樓（總建築面積4萬平方米，約420套）的層高改為275米。該公司在進行KHLG項目的促銷推廣過程中，也特彆強調了這兩棟樓的層高變化，生怕誤導了客戶。　　但是，該公司在審定售樓合同範本時，由於合同起草人的疏忽，直接以該項目其他商品房的合同範本上報，並沒有把層高的變更體現出來，還是標明為285米（除了層高變更之外，其他合同要件均無實質性變化）。工程部門在複核時也疏忽了這一點；一路審批上去，都沒有人察覺出這個問題。　　這兩棟樓很快售罄。客戶在簽約時也沒有發現。　　兩個月之後，客戶服務部門在代理房戶辦理產權證時無意間發現了這個錯誤並上報。公司大驚。管理層在緊急商議之後決定採取主動真誠的做法，向客戶逐一發出書面致歉函，說明原委並提出補償措施：客戶可以要求無條件退房，也可以要求在該項目內換房（換為實際層高為285米的房子）。　　雖然有少部分客戶提出了不予追究開發商責任或放棄換房的反饋，但絕大部分客戶（約400戶）要求開發商給予經濟賠償，並將其要求直接訴諸法院。經過雙方談判和法院調解，最後的處理結果是給予每戶平均約5000元的經濟補償，共計約200萬元。　　在這個案例中，一個看似不經意的疏忽，且不算為平息此事所消耗的其他成本，僅直接經濟損失就高達200萬元之巨。　　每一位員工，無論身處什麼樣的崗位，無論肩負什麼樣的使命，無論層級的高低，都必須明白：作為企業的一員，自己在日常工作中點點滴滴的努力或疏忽，都有可能給企業帶來意想不到的影響，尤其是因自己不慎所致的負面影響，有可能遠遠超出自己甚至是企業所能承受的範圍。　　Y小姐是某集團公司總部的前台接待員，除了負責來客接待和電話接轉之外，還負責集團總部的信函往來登記與分發。根據公司規定，所有來函必須登記後分發，並由收件人簽收。　　可能是因為該集團收到的信函中，多數為沒有太大價值的廣告直郵，因此Y小姐逐漸習慣於不予登記便分發，甚至交由其他同事「捎帶」給收件人。　　2006年9月某日，該集團因為與香港某公司的合作需要向對方支付一筆費用。按雙方的協議約定，該集團在收到對方郵寄的催收函及隨函附寄的發票後3個工作日內即須把相應款項兌換成美元後以電匯方式付出。對方如期發出了催收函，Y小姐在郵差的簽字簿上簽收後，依然「習慣性」地和其他函件一起交給其他同事「捎帶」給收件人。 　　但是，這個郵件卻給「捎」丟了！2周後，對方沒有收到該集團的付款，於是通過郵路查詢發現該集團確實已經收到催收函。不巧，負責此項業務的經辦人員休假回老家（一個不通手機信號的偏遠山村），分管領導在國外考察。因此，對方一直無法和該集團聯繫，於是便產生了一系列的負面猜疑。3周後，該集團收到了對方措辭嚴厲的質詢函件和傳真件。剛剛返回崗位的業務經辦人和分管領導經過調查才發現，3周前的那封重要的函件丟失了。由於沒有內部簽收登記，線索只到Y小姐處便中斷了，無法核查函件的去向。　　一個看似無足輕重的不良習慣，同時也是管理上的懈怠，給該集團帶來的傷害已經遠遠超出了Y小姐的想像。她也因此被公司解聘，為自己剛剛起步的職業生涯留下了難忘的陰影。　　上述兩個案例只是企業運行過程中的一個縮影。相信在普遍的組織行為中，更多的類似事件在悄悄地發生、掩蓋和化解，但它們對企業造成的傷害，也同樣在潛移默化中逐步演化為潰堤之蟻穴。　　因此，絕大多數企業的衰敗絕非一人一時一事之所為，而是長期醞釀和點滴腐蝕的結果。　　同樣是一個面帶潰痕的蘋果，如果是由表及裡的腐爛，那麼，削掉潰痕還可食用；但如果是由里及表的腐爛，則整個蘋果便不再有任何可用的價值。員工作為企業價值的基石，在任何不負責任和不嚴謹所致的差錯或事故的表象之下，都可能成為企業的蘋果身上由里及表的潰痕。這樣的潰痕足以葬送企業的生命。　　由此可見，所謂「細節決定成敗」，絕非一句聳人聽聞的空洞口號。在對細節把控的背後，折射出員工的責任感、嚴謹性和職業素養的高低。作為企業價值的基石，對工作細節的精心把控，不僅是員工本人最基本的義務，也是其個人榮辱之所系。　　在自己的職責範圍內，因為懈怠或粗心使細節失控，從而造成更嚴重的後果，是任何一名員工的恥辱。　　為防潰堤之穴，企業必須強化日常的管理和成果的考核。　　管理的目的不是片面地約束員工的自由，考核的動機也並非源自對員工的不信任。沒有規則的自由不僅僅是不負責任的表現，同時也是組織的災難；沒有客觀公正的評價（考核是評價的最根本形式）是對員工最大的不尊重。只有考核才能衡量員工創造的價值，才是真正的「以人為本」。　　因此，員工應該深刻認識到，在市場經濟的條件下，企業的管理給自己帶來的約束力和考核給自己帶來的壓力，是任何一個價值交換主體必須面對和必須承受的。　　沒有規矩永遠不可能成方圓。我們服務的企業是一個特殊的舞台，任何舞台都必須有它的規則。在既定的舞台之上，在規則的約束之下，能夠使自己的組織行為創造出應有的價值，才是一名從業人士應有的本色和風采。　　一名合格的員工必須深刻認識自己的組織行為所必須遵循的規則，並在規則的統領之下，把自己的才華轉化為價值的創造，真正成為企業價值創造活動的中流砥柱，成為支撐企業永續發展的堅硬磐石。　　員工的價值彙集在一起決定了企業的整體價值。因此，合格的員工應當使自己的精神始終處於「追求卓越」的昂揚狀態中。如果員工普遍懷著得過且過的心態，沒有任何一家企業，甚至沒有任何一個組織能夠在整體上「追求卓越」。　　所謂「追求卓越」，並非意味著需要多麼驚天動地的大理想、大豪情或大事件，而是在日常工作的點點滴滴中，以毫不懈怠的兢兢業業，以絲絲入扣的完美追求，來成就最佳的工作成果；通過提供完美的工作成果來實現人生的自我超越。　　如果沒有這種「追求卓越」的精神，企業必將失敗，人生必將荒廢。　　業務領域的專家　　人是社會關係的總和。在繁複的社會結構中，每個人都會被賦予相應的地位和角色。 　　但是，現代社會最基本的特徵就是每個人的地位和角色都不可能是別人給予的，一切都要依靠自己去創造。換言之，在每個人的地位和角色的背後，是他所能創造的價值。市場經濟的根本屬性是價值交換，那些能夠創造更大價值的人自然會擁有更高的地位和更重的角色，也會贏得更多的尊重。　　有「為」才有「位」。所謂「為」，是指員工的作為，也就是他創造的價值，具體表現為他提供的工作成果；所謂「位」，是指員工的地位和角色。必先要有「為」，然後才能有「位」。　　企業組織中的每一個崗位，原則上都是專業分工的結果。這意味著每位員工，無論層級高低，無論什麼樣的崗位，都是以自己的特殊的專業技能來創造專業的價值。　　因此，員工在自己所承擔的崗位職責範圍內，應該成為最具資格和能力的業務專家。當然，企業的各個單元，所謂「專家」的內涵和外延都是不同的，正如不同崗位的崗位價值不盡相同。但這並不意味著只有那些核心崗位的高級技術人員才有必要成為「專家」，而其他的崗位就可以濫竽充數或得過且過。　　如果您是財務部門的一名出納，那麼，您就應該成為企業內最精通出納業務的專家；如果您是銷售部門的一名銷售員，那麼您就應該是企業內最了解客戶需求和產品價值的專家；如果您是人力資源部的一名薪酬管理員，那麼，您就應該是最精通企業薪酬體系的專家；如果您是一名產品研究員，那麼您就應該是企業產品理念、產品技術及與產品研發的關聯技術方面的專家……總而言之，無論您從事什麼工作，只要您選擇了，就應該無條件地成為這個領域內最精通的專家。　　作為一名專業技術人員，您可以對您的上級乃至您服務的企業在管理領域的問題提出批評；但是，您唯獨不能指責您的上級在專業技術領域不如您，更不能因為自己缺乏勝任本職工作的某種技能而要求上級或其他同事為您分擔。——沒有人有義務承擔本應由您負責的工作。　　如果您的上級在專業技術方面都比您強，那麼您的存在就失去了最基本的意義！　　努力成為本職工作的業務專家，或者選擇更適合您的崗位，或者離開您服務的企業。除此之外，您別無選擇。　　在價值交換的時代，企業沒有資格要求客戶接受不合格的產品或服務，員工同樣沒有資格向企業提供不合格的成果。如果您的成果不合格，而企業又必須向客戶提供合格的成果，那麼，如此形成的落差，必將把企業葬送掉。在這種情形之下，其他員工，甚至是那些在自己的專業領域內出類拔萃的業務專家，都將因為您所分擔的環節不合格而與企業一起犧牲。果如此狀，那將是對職業道德的最大挑戰！　　成為專業領域的專家是企業的所有員工，乃至所有現代組織的成員必須承擔的責任和義務！　　成為專業領域的專家並非一個望塵莫及的目標，只需做到如下三點即可：　　一是具備足夠的業務知識和專業技能。這種知識和技能是通用性的，它可能源自學校的形式教育，也有可能源自員工本人接受的社會培訓，還有可能源自個人的經驗或自學。只有具備這樣的知識或技能，員工才有資格面對自己即將接任的崗位，才不至於淪為本職工作的「外行人」，才不至於淪為剝削他人價值的「寄生蟲」。　　二是將自己現有的業務知識和專業技能與企業的要求相結合。員工在接受一份工作時，就意味著接受了提供這份工作的企業的規則，因此，必須首先努力學習企業的戰略、制度和規範。個人的組織行為只有與企業的戰略、制度和規範相結合，才能創造出應有的價值。如果不能將自己的專業深度與企業的實踐高度結合，那麼，這樣的深度就沒有意義，至少對自己服務的企業沒有意義。　　作為企業的一名員工，不能因為自己的經驗或才華而否定企業的規則。如果企業確實存在不合理的規則，優秀的員工會積極主動地推動企業的規則向合理化方向發展，但決不應以規則的不合理性作為自己不作為或不創造的借口。 　　三是以本職工作及涉及的領域為基點，在精通本崗業務的基礎上，深入探索關聯的領域，以期觸類旁通。出色的業務專家總是在精通本崗業務的基礎上，對關聯領域也有「通透」的理解。比如一名出納人員，應當在精通出納業務的基礎上，對會計或財務管理有深刻的理解；一名薪酬管理人員，在精通薪酬管理業務的基礎上，對人力資源管理有深刻的理解。唯其如此，方能做到「通透」；唯其「通透」，方能稱作當之無愧的業務專家。　　對專業領域的「通透」是一名業務專家的最高境界。 　　共同思想是企業經驗和智慧的結晶。　　但是，如果共同思想僅僅存在於管理者的腦海中或口頭上，那麼，它只不過是一種空洞的談資；如果共同思想僅僅停留在企業的文件中，那麼，它只不過是一種視覺的污染；如果共同思想僅僅是員工不假思索地恪守的教條，那麼，它只不過是一條僵硬的鐵索。這樣的鐵索可能成為凝聚組織行為的力量，也有可能成為束縛前進步伐的枷鎖。　　如果共同思想離開了活躍於業務操作一線的員工，離開了鮮活的人，它就什麼都不是。　　沒有思想的行動是盲目的行動，不能付諸行動的思想是蒼白的思想。只有轉化為特定的行為規則或操作指引，共同思想的價值才能真正得以體現。在企業運行的過程中，這樣的行為規則，更多地體現為業務操作的模式、範式或規範。　　因此，作為專業技術人員，員工的角色內涵之一，是成為企業共同思想的種子。一方面，他們必須在自己的組織行為中，遵循企業的規範，實踐企業的思想或理念；另一方面，他們會在自己的實踐中進一步發展、豐富和升華企業的共同思想，使之成為不斷演進的活的靈魂，而不是僵硬的鐵索。　　出色的業務專家總會以自己的智慧和才華推動企業的共同思想不斷進步。偉大的共同思想都是集體智慧的結晶。毛澤東思想不是毛澤東一人的獨創，而是以毛澤東為代表的整整一代共產黨人共同的成果。從這個角度講，那些身處一線，專註於本職工作，在專註中持續創新，把自己的創新成果融入企業共同思想的員工，才是我們這個時代最偉大的思想者，才是企業興盛和社會繁榮的最偉大的創造者。　　工人出身的高級技師王洪軍在一汽大眾工作17年，主要負責轎車車身的調整、車身修磨、鈑金返修工作。這是汽車製造工廠中最普通的一個崗位。　　然而，就是這麼一位普普通通的工人，在這樣一個普普通通的崗位上，取得了令世人矚目的成就，他發明的「王洪軍轎車鈑金快速修復法」在2007年初的全國科學技術獎勵大會上榮獲科學技術進步二等獎；他在工作中成功研製出40多種共2000多件鈑金修復專用工具，創新出123種鈑金快速整修方法，5年來為企業創造經濟價值3400多萬元。　　共同思想並不僅僅意味著員工對企業的單方面奉獻，它同樣也使員工的人生價值得以升華。　　為什麼那些擁有在一流企業工作經歷的員工更具備職場的競爭力？是因為這樣的經歷無異於告訴人們，他們曾經接受過一流企業共同思想的熏陶。 　　早年的時候我常常喜歡在周末去一個小巧而優雅的西餐廳打發自己的閱讀時光。我喜歡那裡的乾淨、整潔，以及咖啡和牛排的味道。　　在一個深秋的周末，我照例在吧台對面的位置坐下，開始翻閱自己剛剛買來的新書。無意間抬頭，看到了吧台後面身著黑馬甲制服的服務生下意識地用他的小手指鑽探自己的鼻孔，然後再下意識地把污物彈掉。　　但就是這個不經意的情景迅速擊碎了我對這家餐廳的美好印象，相伴而來的一連串負面聯想，使我再也無法抗拒對這家餐廳的排斥和失望，甚至是噁心。從此便再也沒有勇氣走進去。　　印象和聯想是「品牌」的兩個關鍵詞。對普通的受眾來說，企業的品牌通常只是一種感性的印象，以及基於這種印象的聯想。這種印象甚至可以「感性」到「隨意」的程度；在受眾看來，某個特定的品牌「事不關己」，因此大多數人不會對它進行理性的思辨和判斷。這種基於印象的聯想也是下意識的。同樣是因為「事不關己」，沒有人會用心論證自己的聯想是否合理。　　但恰恰是這種印象和聯想決定著人們對一個品牌的好惡取捨。　　因此，我們可以說，企業在品牌建設方面的所有努力，都可以歸結為一個根本的目的：在受眾心中建立美好的印象，使之產生正面的聯想。　　為了達到這個目的，企業可以根據自己的需要、行業和環境的特殊性，以及目標受眾的訴求選擇品牌傳播的媒介（媒體或其他可以傳播信息的非媒體介質）組合。但無論如何組合，都有一個介質是不容迴避的，那就是通過企業的員工在與客戶直接接觸的過程來傳播企業的品牌，也就是所謂狹義的「客戶體驗」。　　因此，無論是否願意或是否有意，作為企業的員工，您與客戶直接接觸的任何組織行為，都在潛移默化地影響著後者對企業的印象和聯想。——作為員工，您在客觀上是企業品牌的標籤。　　從這個意義上講，每位員工都是企業的「形象大使」。無論您是一名初級的銷售人員，還是一名前台的接待人員，甚至只是一名見習生，在客戶看來，您的一言一行都代表著企業的品質和意志。因此，每位員工都必須時刻牢記自己的使命和責任：您的組織行為並不僅僅代表您自己。　　如果員工的言行給客戶帶來了不良的印象和負面的聯想，或許可以因為上級沒有發現而使員工本人得以僥倖逃避自己的責任，但企業的責任卻無法逃避。正如西餐廳里的那位服務生，我相信他的主管並沒有發現他這個不經意的動作，至少這一次沒有被發現，他也可以被免於處罰；但是，他服務的企業，這家原本給人以乾淨整潔印象的優雅的西餐廳，卻無可避免地因此受到傷害——企業在承擔著員工的過失所致的傷害。　　或許有人會想，我只是一個「打工仔」，企業的臉面是老闆的事情，和我沒有關係。其實這只是一種掩耳盜鈴的自我解脫。人的社會屬性決定了他的榮辱與他的身份密切相關。作為特定企業的員工是我們的身份——只要我們還是這家企業的員工，就永遠不可能是企業品牌的「局外人」。　　這個道理其實是非常簡單的。　　為什麼我們不會選擇為一家臭名昭著的企業工作？抑或因為不得已在這樣的企業工作卻往往不敢承認？為什麼我們不去參加以欺騙和傷害他人為生財之道的傳銷組織？為什麼我們會以自己加入某個受人尊敬的知名企業為榮？　　只要成為一名從業者，我們便無法迴避這樣的事實：在我們的身份之上，還有一個特殊的身份——我們是某某企業的一員。正如每個人都無法迴避自己的五官及儀錶。　　人都有獲得他人尊重的願望。即便是那些與社會為敵的人，內心深處也有獲得他人尊重的願望，只不過他們表達這種渴望的方式偏離了正常的軌跡。作為組織的成員，如果我們漠視自己的組織，甚至是蔑視它，其實質是蔑視自己的另一種身份，其結果是自取其辱——遊離於企業榮辱之外的員工，根本不可能贏得他人的普遍尊重。 　　相反，那些時刻保持專業、認真、勤勉的職業精神的人，那些以使命般的熱情真誠為客戶創造價值的人，那些時刻以企業榮辱為己任的人，才能真正贏得他人和社會的尊重。 　　角色決定態度。　　態度決定行動。　　行動決定結果。　　結果決定人生的前程。　　我們工作的目的究竟是什麼？相信許多員工都會不假思索地做出這樣的回答：工作是為了掙錢（薪酬）。從表面上看，這似乎沒有錯。但如果順著這個邏輯推導下去，從長遠來看，卻有可能收到事與願違的結果。　　既然工作的目的是掙錢，那麼，它的本質就是一種「以勞動換報酬」的交易。交易活動的本質，是企圖付出最少獲取最多，頗類似於企業對「成本最低化和利潤最大化」的本能追求。在通常情況下，員工的薪酬水平在某個特定階段（通常是一年）內是基本保持不變的。在收入不變的前提下，由於受趨利本能的驅使，員工會最大限度地避免更多的勞動付出，具體表現為儘可能承擔更少的工作。這樣的邏輯甚至會把「以勞動換報酬」觀念演化為「以勞動時間換報酬」的行為。　　從表象上看，持這種觀點的員工在與企業的「博弈」中獲得了利益的最大化。且不說企業的損失，僅從員工本人的利益來看，這樣的結果也未必真正有利。　　人的能力必須在實踐中才能得到快速的成長。躲避任務和責任的結果是失去更多的實踐機會，進而失去鍛煉和成長的契機。　　隨著時間的推移，時代進步了，企業發展了，個人的能力卻沒有能夠相應地「與時俱進」。這樣的員工會因為表面的「精明」而把自己定格於一個落後於環境進化的狀態。　　落後者是沒有前途的，落後者也必將被企業、社會和時代所拋棄。　　最後的結果是，懷揣「掙錢」的目的而來卻越來越掙不到錢。　　從哲學原理上講，持這種觀點的員工顯然犯了「形而上學」的錯誤。他們把自己的人生、自己服務的企業、自己生存的社會看成了一個孤立和靜止的世界。　　一切都是變化的，一切都是發展的。企業如此，社會如此，人生更如此。如果不能積極主動地通過提升自己的能力來適應這種發展和變化，就必然使人生的軌跡越來越偏離社會的主流，把自己一步步推向社會的邊緣。　　因此，任何一位從業者都必須明白，掙錢只是工作的結果，絕對不應該是工作的唯一目標。高明的員工從不逃避責任和挑戰，因為他們深知，只有通過更多的努力和探索，才能使自己的能力得到持續的增長。個人能力的增長是職業價值的基礎，只有具備了這樣的基礎，作為市場經濟條件下的「價值交換主體」，才能為企業創造更多的價值，從而獲得更大的回報，掙到更多的錢。　　通俗地講，人在職場的舞台上，和商場中的產品一樣，也是一個獨立的競爭主體，需要締造自身的「競爭優勢」。個人能力的提升是贏得職場競爭優勢的必要條件，也是獲得職業安全感和職業生涯持續發展的唯一途徑。　　和企業一樣，員工締造職場競爭優勢的過程，大概也必須遵循「專註、專業、價值競爭」的邏輯。　　專註於自己的工作，專註於與工作相關的專業領域；只有通過不斷的學習、努力的探索和勇敢的嘗試才能成就自己對專業領域的「通透」才能，才能使自己具備更高的「專業價值」創造能力，使自己更具職業價值。通過自身堅實的價值基礎參與職場的競爭才是立於不敗之地的法寶。　　以「發展」的眼光來對待職業生涯的員工，必然會保持「開放」的職業態度。世界是一個「系統」，人也是一個「系統」。按系統論的觀點，任何系統的合理化演進，都不可能在封閉的狀態下實現；系統只有在開放的狀態下，才能夠保持與系統外的信息交流，接受系統外的挑戰。應對外部挑戰的過程便是系統自身的進步過程。　　在「工作的目的是掙錢」的觀點之下，員工對責任和挑戰的迴避，實際上是把自己的「系統」封閉了起來，從而切斷了進步的契機。　　同樣，在「工作的目的是掙錢」的邏輯下，作為「交易」的一方，員工會本能地掩飾自己的錯誤或不足，以避免在交易活動中處於不利的地位，具體地表現為對他人的批評或建議採取排斥或敵視的態度。這種刻意的掩飾或迴避，使員工本人再次失去面對和超越的契機，從而失去進步的機會。 　　因此，以發展的眼光和開放的態度來面對職業人生，並非空洞的說教，而是理性的選擇。其實，許多人並不缺少足夠的理性，只是因為他們的「理性」缺乏足夠的高度和遠見，最終作繭自縛地發展成了一葉障目的「精明」，正是這種「精明」把自己包裹得嚴嚴實實，進而在不知不覺之間成為一個封閉的「系統」。　　這樣的「理性」比沒有理性還要可怕。　　在電影《阿甘正傳》中，主人翁阿甘是個智商只有75的低能兒。他年幼的時候曾經因飽受學校里其他孩子的欺侮而煩惱。後來便聽從了一個小女孩兒珍妮的建議，開始以最原始的方式——「跑」——來躲避別人的捉弄。在中學的時候，他為了躲避別人而「跑」進了一所學校的橄欖球場，並因此「跑」進了大學，被大學破格錄取，成了橄欖球明星，還受到了肯尼迪總統的接見。大學畢業後，阿甘又應徵入伍被派往越南作戰；在戰爭結束後作為「戰鬥英雄」受到了約翰遜總統的接見。　　在阿甘的內心世界中，只有一個簡單的信條——「說到就要做到」。正是在這個信條的指引下，他終於闖出了一片屬於自己的天地：告發水門事件的竊聽者；作為美國乒乓球隊隊員來到中國，在著名的「乒乓外交」中為中美建交立下了汗馬功勞；通過捕蝦成了一名企業家……後來，失戀之後的阿甘又突然開始「跑」起來。他跑步橫穿美國，在這次不可思議的長跑中越來越多的人加入了他的行列，於是阿甘又一次成了名人。　　阿甘沒有足夠的智商，因此也沒有常人的理性和精明，但正因為如此，他的雙眼才沒有被蒙蔽，他的一生才在無意之間「暗合」了人生的真諦。　　阿甘雖然是一個虛擬的角色，但這個角色所反映出來的，卻是一種真真實實的「美國精神」，更是一種偉大的「人」的精神。偉大的文學巨匠巴爾扎克曾經說，「小說被認為是一個民族的秘史。」電影又何嘗不是？　　作為企業組織的成員，員工不是個體戶。員工的組織行為只有在企業意志或主張的指引下，遵循企業共同的規則，才能與其他專業崗位一起，分別以不同的分工共同構成一個相互協作的整體，才能共同創造出企業的客戶價值。為此，員工只有把企業的信念、文化、共同思想、制度和戰略作為自身行為的「大坐標」，才能在這個協作的整體中保持正確的方向。　　在這個大坐標之下，聰明的員工會努力成為企業文化中「正直」和「正氣」的因子，以自己的實際行動去影響周圍的同事，努力使企業文化朝著健康的方向發展。企業文化的健康與否，直接關係著員工本人工作的氛圍，直接關係著每個人的心態和心情。有誰希望在「壓抑」的氛圍中度過一生中最漫長的工作時光？需要再次強調的是，從組織行為的角度來說，所謂「正直」和「正氣」，是指以企業的組織原則為基準，而不是企業之外任何版本的詮釋。　　如果遊離在這個大坐標之外，員工就會失去最可靠的基準，最終讓紛繁複雜而又相互矛盾的「社會經驗」擾亂了自己的行為和判斷。而這正是許多初涉職場的年輕人沉陷於「職業迷茫症」的根本原因。　　企業的戰略並不僅僅屬於管理者，它是全體員工共同的指南針。因此，即便是最基層的員工也應該學會不斷提升自己的戰略思考能力，具備應有的高度和遠見，否則不足以成為業務專家和企業價值的基石，更不可能擔當品牌形象的標籤和共同思想的種子。　　正因為每位員工都必須與其他同事相互協作才能共同創造出企業賴以生存的客戶價值，因此，無論在同事之間，還是自己與企業之間出現分歧或衝突時，必須本著「建設性」的原則，努力求大同存小異，才能維護整個組織的穩定與繁榮。相反，任何「對抗性」的舉動都是不可取的；「對抗」的結果是有百弊而無一利的相互消耗。「對抗」之下不存在真正的贏家。　　在「建設性」的原則之下，在遇到困惑不解時，聰明的員工會積極主動地與兄弟崗位或上級領導溝通，充分直白地提出自己的意見或建議，心無柵欄地從他人的觀點中獲得靈感或啟示。 　　在「建設性」的原則之下，當上級或組織的決定與自己的觀點相左時，聰明的員工絕不會把分歧或不理解當作自己拒絕執行的理由。上級或組織的決定一經形成，無論自己認同與否，都必須堅決地執行，並且必須創造性地執行。這是一種基本的職業美德。　　在「建設性」的原則之下，聰明的員工會自覺主動地思考，不做一名「只動手不動腦」的簡單勞動者，不做一名「只用腿走路不用眼看路」的機械執行者。　　思考和創造是人的天性，如果放棄了思考，人就不能成其為人；如果放棄創造，員工就不能成其為員工。　　「變革」是任何企業在發展過程中都必然經歷的一種常態。企業必須通過不斷的變革來適應環境的持續變化和滿足企業發展的需要，正如人必須通過不斷的進步來適應時代的要求一樣。　　變革是企業生存之道。但我們必須明白，任何組織變革的要義或宗旨，都是為了使員工更好地發揮其價值，因此，大可不必對變革過程的「動蕩」產生杞人憂天似的焦慮。　　當然，並非所有的變革都是理性的、科學的和合理的。這就要求員工積极參与到組織變革中來，直白而直接地反饋自己的困惑或意見，努力推動變革本身朝著正確的方向發展；主動成為企業變革的推動者，而不是一意孤行地片面抵制變革。抵制變革便是抵制主流，說到底是抵制自己在企業內存在的價值。　　在企業變革的洪流之下，聰明的員工會主動、自覺和充分地理解變革的戰略意圖，迅速在變革之後的新格局中準確地找到自己的新定位，努力根據變革的要求迅速提升或超越自己的能力局限，使企業的變革成為員工本人職業生涯的新起點，而不是終點。
推薦閱讀：