沃爾瑪危機：其實太看重其美國式文化

07-26

2005年5月22日，沃爾瑪在韓國首都首爾宣布，其韓國分店將作價8.82億美元轉讓給韓國新世界集團，從而正式退出韓國市場。無獨有偶。2005年8月初，開張不過幾天的沃爾瑪上海第一店──南浦大橋店就接二連三地傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨！統一冰綠茶缺貨！康師傅冰紅茶缺貨！義大利各式麵條缺貨！法國依雲礦泉水缺貨……

沃爾瑪的尷尬，同樣在北京、昆明、太原等地上演……，是什麼原因使得在很多國家如魚得水的這一國際最大零售巨頭在韓國遭遇了重挫，在中國遭遇了尷尬？這些難道是沃爾瑪危機的開始？

「天天低價」一直是沃爾瑪公司的金字招牌。40年來，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。時過境遷，沃爾瑪近來被迫改變深入人心的「低價形象」，就連電視廣告中代表低價的「笑臉」商標也被棄用了。

據最新一期美國《廣告時代》報道，沃爾瑪的廣告代理公司的管理層近日接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象，而且此次廣告調整涉及金額超過5億美元。

事實上，自去年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大為改變，代表性事件是兩年內將在美國頂級時尚雜誌《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。此外，密歇根州沃爾瑪新店開張時對購物廣場的整體設施進行升級，力圖從視覺上提高沃爾瑪的檔次。

調整廣告營銷戰略折射出沃爾瑪目前面臨的巨大競爭壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業老大的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target去年的成長速度遠遠高過沃爾瑪。特別是Target近年來發展勢頭很猛，正是其成功吸引高端客戶的結果。

儘管弗萊明一再表示：「我們沒有走向高消費階層，我們所做的是要在更多產品門類上更貼近顧客。」但相當一部分媒體仍然緊追不放，猜測其轉變「天天低價」廣告形象表明沃爾瑪正向高端市場進軍。也有媒體質疑沃爾瑪與《Vogue》的合作，會嚇跑一批追求低價的消費者。

首先，這家跨國巨頭在經營戰略上存在問題。公司完全由美國人管理，從總經理到營銷人員，甚至賣場店員都從美國招募。這不僅增加了人員成本，而且由於語言和文化的隔閡，難以準確掌握市場形勢和韓國人的消費心理。而像三星特易購和costco等都是任用韓國人經營，因此各賣場的年營業額高達千億韓元以上，並不亞於韓國本土超市。

其次，外國零售企業不夠了解韓國消費者的需求，忽視了很多細節。沃爾瑪的賣場像倉庫一樣，貨品一直堆到天棚，貨櫃高達5～6米。作為超市購物主力，韓國女性消費者喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環境，不習慣沃爾瑪簡陋灰暗的會員制賣場，特別是幾米高的貨架對身材嬌小的韓國婦女來說很不方便。

因此，有專家在沃爾瑪進入韓國時就建議其將貨架改成1米多高的賣台，改善店內照明，營造舒適的購物環境。同時，在食品的多樣性方面，沃爾瑪的部分賣場甚至放棄了新鮮食品的進貨，大量購進價格便宜的冷凍食品，無法滿足韓國消費者在新鮮度方面的要求。韓國消費者不習慣一次性購買大量商品，而是喜歡精挑細選，對價格反而不太敏感。沃爾瑪的低價產品固然誘人，但低價可能帶來質地上的缺陷，使沃爾瑪失去了購買力強的高端客戶群體。

第三，沃爾瑪在韓國的敗退，還在於未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區附近。由於著力追求賣場規模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠，更不方便。此外，沒能與韓國的合作夥伴建立良好關係，也是受挫的一大原因。幾年前電子產品進場時，本土超市以每台電視機虧損10萬韓元來佔領銷售市場，而當時外國系超市只要求合作企業承擔損失，自己卻不作任何犧牲。

尷尬一：物流系統失靈。靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的關鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的「天天平價」，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的。可到了中國以後，沃爾瑪的這一核心優勢似乎變成了劣勢。

按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。在中國，沃爾瑪還遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。截至到2005年底，沃爾瑪在中國才不過設立兩家配送中心、55家分店，而且分店布局極為分散，各家分店經營的絕大多數食品又在本地採購，致使兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模效應受到了制約。

如上海南浦大橋店大部分商品統一由深圳配送中心進行採購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證，供應的商品有時並非當地最急缺，所以出現缺貨現象就不足為怪了。加上政策上的限制使沃爾瑪衛星通信系統在中國完全失效，高效的物流系統在中國失靈，沃爾瑪只得跟其他的零售商站在同一條起跑線上。

尷尬二：與供貨商關係不暢。與供貨商良好的關係是沃爾瑪曾經津津樂道的。但在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦一直不斷。對於上海本地採購的商品，沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，尤其是時間管理最苛刻，即使比約定時間遲一小時，也要重新排隊，再次重新配送，增加了供貨商的成本。同時讓供貨商們難以接受的是，商品價格全由沃爾瑪來確定，而降價導致的利潤損失很可能由供貨商承擔，自己包賺不賠。

在家樂福因為高額的進場費而引起廣泛爭議之時，沃爾瑪曾一度以不收進場費贏得了供貨商的信任。但在上海，表面上沃爾瑪不收進場費，可是仍要求企業在門店開業時免費送一批貨，即首單免費制。「事實上，一開始沃爾瑪會允許公司所有產品均可以進入賣場，可是做了一兩個月後，其中70%的產品會被剔除，但是此前所供應的貨都要免費，這批免費的貨算一下總價，比收進場費還要貴。」難怪上海一位供貨商感慨，「沃爾瑪由好變壞了」。

因為以上種種原因，一些供貨商給沃爾瑪供應一段時間後發現不賺錢，於是就採取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向賣場供貨。尷尬三：低價不低。在美國，據說沃爾瑪可以比對手低15%的價格。在中國，細心一點的顧客走進去後，就能發現沃爾瑪的定價策略與別的賣場大同小異，可能是這個便宜而那個更貴。低價不低，沃爾瑪的又一法寶失靈。

尷尬四：會員店遇冷。沃爾瑪以山姆會員店為代表的零售模式進入中國後備遭冷遇。山姆會員店曾經是沃爾瑪風靡歐美的零售業態，然而，這種會員制、貨倉式的銷售模式卻難以讓中國消費者心動。

尷尬五：公關失策。張瑞敏曾在哈佛講壇上強調在中國做生意的精髓，「第一是關係，第二是關係，第三還是關係」，可有些傲慢的沃爾瑪偏偏缺少這種中國式的商業智慧。在處理政府與媒體關係上，沃爾瑪一直顯得很被動。

20世紀90年代初，在家樂福之前，沃爾瑪董事長曾親赴上海洽談開店事宜，但由於在成立工會等問題上不肯「遷就」上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大賣場基本飽和的情形下，沃爾瑪才姍姍來遲。但形勢已今非昔比，沃爾瑪錯過了最佳的發展時機。在一次總結策略的內部會議上，沃爾瑪商業發展部一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。

沃爾瑪與媒體的溝通隔膜也不是一點點，除非它有需求主動與媒體溝通，否則媒體想要採訪非常困難，往往都被告知提綱要傳給深圳總部通過後才能接受。這種情形，更多地不像是與一家企業而是在和某個政府部門打交道。

在政府、媒體關係上的失策，使得沃爾瑪中國過去10年里步履格外艱難。與之形成鮮明對照的是，家樂福則借道地方政府繞過政策壁壘，利用「曲線」的方式快速擴張，搶先在中國重點城市排兵布陣，奠定了其外資零售業老大的位置。

儘管沃爾瑪在物流管理、全球化採購、信息化等方面具有先進的經驗，但是它太看重其美國式的文化，盲目推行公司的價值觀，而在對中、韓市場的把握上欠缺很多。儘管在開張初期就有專家提醒和提出警告，但沃爾瑪並沒有採取措施去適應市場，而是期待消費者改變習慣，適應他們的經營模式。結果在中韓本土零售企業咄咄逼人的競爭面前，消費者選擇了放棄沃爾瑪，走進更符合本國人習慣的本土超市購物。

同樣是來自美國的公司，同樣是在服務行業，麥當勞、肯德基等企業能夠因勢而變，最大程度上融入本土文化而大行其道，沃爾瑪為什麼就不能改變呢？沃爾瑪在中韓的命運再次印證了細節決定成敗的道理。在全球化的今天，市場競爭不僅僅是資本的簡單較量。如果不適應市場需要，忽視市場特點和消費者習慣，故步自封，拘泥於單一僵化的經營模式，規模再大，資本再雄厚的企業，也照樣會被消費者拒之門外。這也許就是沃爾瑪危機所給出的啟示。