研發項目經理的職能有哪些

在研發項目進行中，能否圓滿的完成項目目標，關鍵在於人員，而不是程序和技術。程序和技術只不過是協助人員工作的工具。各大企業, 無論是像海爾這樣的國企精英, 還是像伊萊克斯、西門子這樣的外企，都將培養高素質的研發項目經理作為企業研發管理的核心工作。在企業的產品研發過程中，項目經理(或稱項目負責人)是一個不可或缺的角色。顧名思義，項目經理是項目的管理者。他們是產品研發項目的核心人物，也是項目成功的關鍵。當技術創新日益得到人們的重視時，產品中研發中的人本因素也變得越來越重要。

　　管理學上，對於項目經理的定義不盡相同，但本質上基本一致。一般來說，項目經理是項目組的組織者與決策者，領導項目組成員向項目的目標努力並相應開展項目組活動，同時對項目組的內部事務有一定的決策權力。

　　一、研發項目經理與領導

　　在組織架構中，還有另外一個類似的職位是領導(本文的領導指的是部門行政職位上的領導)。斯蒂芬?羅賓斯給領導職能的定義是：「每個組織都包含人。於是，指導和協調這些人就成為管理工作，這就是管理的領導(Leading)功能。當管理者激勵下屬，指導別人的活動選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的衝突時，他們就捲入了領導工作」。也就是說，當管理者擁有對下屬的領導(Leading)職能時，他就成為這些下屬的領導(Leader)。

　　作為擁有領導職能職權的領導和研發項目經理有一定的相同之處，具體表現在：

　　1、 都是管理中組織機構的組成部分。

　　2、 都有一定的決策權力。

　　3、 都負有與權力對應的領導成員開展活動，並引導成員向目標努力的義務。

　　但研發項目經理雖然具有某些領導職能，但並不等同於領導。

　　1、 目標不同。研發項目經理的目標是領導成員為實現某一個具體的研發項目而努力，所有的計劃、組織、領導、控制都圍繞研發項目開展;而領導的目標則是領導部門成員，保證部門的職能與企業的目標達到一致。

　　2、 管理性質不同。研發項目經理是屬於研發管理中項目管理者，所有管理活動都以項目為前提;領導則是組織機構管理層次中的成員，偏重於行政管理，擁有監督項目進度的權力，可以撤換項目經理，一般不能直接干涉項目的進行。

　　3、 技能要求不同。在管理者的幾個基本技能要求中，研發項目經理重要的是技術技能，必須有專業的技術能力，才能更好地對項目進程進行管理和決策。而領導更重要的是人際技能及概念技能，並不十分需要很強的專業技能，因為領導的本質是領導他人並通過他人來實現組織目標。

　　4、 職位穩定性不同。研發項目經理職位隨項目的開展而產生，也隨著項目的完成而消失。而領導則是相對穩定的，不受項目的影響。

　　5、 所領導的下屬不同。研發項目經理領導的下屬是從各個相關部門抽調而來，並不一定是本部門的員工。同時下屬也不是固定不變的，各個部門的人員根據項目內容的特點而集中，不同的項目由不同的人員構成。對於部門領導而言，下屬則有一定的穩定性。

　　研發項目經理和領導是一個完全不相同的概念。可以用一個比喻來說明他們之間的關係：研發項目經理相當於運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓練比賽戰略戰術的策劃者，教練需要精通業務、知己知彼方能百戰不怡。領導則相當於球隊的管理者，他們關心投資的效益，他們有權罷免教練，但是無權干預教練的工作。

　　然而，許多的企業往往忽略了他們之間的不同，在諸多的產品研發項目中，領導也是項目經理。本人曾在多家企業中從事產品研發工作，對此有深切的體會：對於一般的項目，項目經理是本科室的科長;重要一點的項目，項目第一經理是部門經理，第二經理是科長;對於重大項目，則可能項目經理是技術老總，下面則按照職位排序。於是，可能某個科長是六七個項目的經理，部門經理是三四個重要項目的項目經理，技術老總則是某個重大項目的項目經理。而在實際的項目研發過程中，這些領導很少參與，多數是開開會，有的甚至從來都不曾參與研發。

　　我不否認領導有做項目經理的能力，而且實在地說，企業研發部門領導多數都是從項目經理中提拔出來的。領導兼職項目經理的主要原因是一方面領導因為出身於項目經理，因而常常忽略了角色的轉變而習慣性地繼續項目經理;另一方面是由於企業一般對項目成果重視，取得成果則項目經理名利雙收，於是部分領導為了獲取名利而自封為項目經理。

　　部門領導兼職項目經理，會導致以下缺點：

　　1、 影響領導的工作效率。作為部門領導，有很多的職位職能，如部門人員的工作安排、部門間的溝通聯絡等。兼職做項目經理會造成時間緊迫，無法兼顧。

　　2、 影響項目的進度及效率。領導的大部分時間花費在領導職能上或者由於管理項目太多。對於各個項目來說，影響了決策計劃的及時性。同時由於領導重要的是人際技能及概念技能，可能會有某些領導的技術技能相對不足，因此會影響項目的成功。

　　3、 影響領導的項目監督職能。作為領導，有一項重要的職能是監督職能。這是項目成功與否的保障，也是企業研發考核制度合理實施的保證。領導同時又是研發項目經理，則項目的成功與否相當於依賴領導的自我監督。吳家麟曾說過，自我監督等於沒有監督，沒有的對項目的監督，研發管理也便失去意義。許多企業研發出的成果依然漏洞百出，和缺少應有的監督職能不能說沒有關係。廣西合浦一大橋的塌陷，固然是由於貪官的貪婪。但我想，如果他不是項目負責人，而僅僅只是監督項目的執行，則造成災難不一定會有這麼大。

　　4、 影響項目成員的積極性。作為項目經理的領導，在具體研發過程中參與一般不會太多，而企業的項目獎勵制度一般對項目經理加以重獎，專利、成果等也都是將項目經理作為宣傳的目標，這樣造成分配的不公平;同時，由於項目經理也掌握著考核權力，因此獎勵制度的公正也值得懷疑。長此以往，會降低項目參與人員的創新積極性，多數是敷衍了事。還會造成企業的項目獎勵制度流於形式，由激勵因素轉變成為保健因素。

　　二、部門領導的主要任務

　　作為領導，應當從宏觀的角度來進行研發管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預某個企業的活動一樣。也只有如此，項目經理才能成為真正的項目經理。在企業研發項目管理過程中，領導的主要任務首先是配合人力資源部門培養高素質的項目經理。項目經理由領導任命，直接對領導負責，領導則通過對項目經理的選擇來影響項目的實施。因此，培養高素質的項目經理對於領導進行研發管理工作有著舉足輕重的意義。

　　其次是監督並考核項目的執行狀況，隨時了解項目的實施進度，並依據項目要求來考核項目組的目標是否偏離了組織的目標，並將考核記錄作為實施項目獎勵的依據(注意不是考核每一個項目組成員，是考核整個項目組，項目組內的考核應當由項目經理執行)。

　　再次是和外部門協調，滿足項目的各種資源要求。項目經理的權力多數是臨時授權，且權力受項目的重要程度影響。領導一般比項目經理擁有更多的權力及更強的溝通能力。要想更好地實施項目，領導的支持必不可少。