[管理實戰]主管學全書

完全經典實戰的鮮活案例6個章節全方位培養你的管理才能《主 管 學 全 書》（上）走向老闆──如何做個好主管第一部分新起點1. 升職了2. 熟悉下屬和上司升職了恭喜你！你走出了你老闆的辦公室。你的掌心冒著汗，卻感到有點發冷。你的雙頰因激動而發紅，你的頭驕傲地高昂著。你感到雙唇發乾，胃不爭氣地翻攪著。你的腦子亂得象團麻。你非常地激動、高興，卻也驚慌不知所措。怎麼啦？發生什麼事兒啦？哈哈，你剛剛被提升了！你即將成為一個老闆！或是一個主管，對了，就是你！你老闆握了你的手，還拍著你的肩說道：「我們知道你可以勝任的。」因此，你得找個地兒，平靜一下自己的心情以感受一下當老闆的心情。當老闆到底是種什麼感覺呢？鎮靜點，別亂了方寸。事情總得一件件地做。現在你首先要做的就是，你要把這消息告訴誰？在什麼時間，用何種方式告訴他們好呢？如果你還沒和你上司討論過這一點，趕緊回過身，到他/她的辦公室去問一問這消息將如何公之於眾。最好的方式當然就是你上司親自向那些將成為你手下的員工和你的新同級們（即那些別的主管們）宣布這一消息。要說起來，向誰報告這一件事，出的誤會可大多了。只有堅持把這一點向所有相關人員宣告無誤了，你的權威才得以合理合法地建立起來，從而確保它不受挑戰。在這件事上，重要的一點就是，如果你的權威得以很好地樹立，你就可以避免許多不必要的麻煩。對你的新同級們，你不妨不經意地去他們的辦公室拜訪一下，或在午間休息時過去聊一下天，藉此讓他們知道你升職的消息，如果因為某些原因，你老闆不能或不願親自宣布這一消息的話，你自己就必須安排一個會，相當正式地向你的下級宣布這一消息。你得抓住這一機會談談這次升職對你和你周圍的人們來說意味著什麼。這是你最後一次作為他們中的一員了。以後，一切便會不同了。晚上，當你把這一消息告訴了你的伴侶之後，或打電話告訴了你父母親或朋友們之後，你就得著手開始為你第一天當老闆做準備了。明天就是你上任的日子，那麼在你當老闆的第一天里，你該考慮些什麼呢？你該怎麼開始呢？你走進辦公室之後該做些什麼呢？開場白該如何講呢？對什麼人講呢？許多這些問題都有賴於你是如何被提升的：是從一個老員工的位置上，或是從一個新員工的位置上被提升的，還是從別的部門甚至從公司外面提拔上來的。這要視下文所提的四種主要情況而定。你因何而升職現在，先讓我們來看看這些不同的情況，因為每一種情況都會使你對升職的感受各異。因而，毫無疑問地，你也要因不同的情況制定不同的策略和作出不同的反應了。情況之一：因勞苦功高而升職你似乎已經在你的職位上停留了差不多有一個世紀那麼長了，而且似乎會永久被曬在那兒了。然而，最後，終於上司加重了你肩上的擔子，升了你的職。這使得你相信你的升職是因時間之故——沒有功勞也有苦勞嘛，顯然這想法並不能給你多大的歡愉——升職來得也未免太晚了些。公司花了太長的時間才注意到你的勞苦功高，所以，你有一種酸溜溜的感覺，歡樂之中不免夾雜著一絲因漫長的等待而產生的痛苦。你也許還會想，對你的年齡或在公司呆的時間來講，這位子似乎離你的理想還有一段距離。因此，你冷著臉對待別人的恭賀，不對你老闆表示感謝，甚至於在公事的處理上也未做一點改變，告訴你，你大錯特錯了！儘管你對你的公司、你工作的部門及你的員工瞭若指掌，但今天，情況完全不同於以往。現在，人們將以不同的眼光來看待你，以不同的方式與你交談，而你先前的同事們也會睜大眼睛等著看你變了沒有。不錯，你確實要改變的。不然的話，你就無法著手開始你的工作。你們基於多軍的友誼關係已經不再與以往一樣了。現在，你掌握了權力，而且可以影響他人的生活了。而你可以影響的那部分人中，也許會有一些是政治投機者。他們依靠你的有利地位，企圖運用友誼作工具來達到他們的目的。於是，你就會聽到與以下例子類似的請求：「你不介意我星期五請一天假吧，是不？」「你會等我們象往常一樣把工作做完才講那些事兒吧？」「哦，別太認真了，讓我早點離開得了。別擺新老闆的架子嘛！」「你怎麼了？你已經變得象操練中的軍士那樣的嚴肅了。」樹立新形象是會有些困難，因為你再也不能沉溺於舊的行為模式之中了。例如，你不能再分享一些小秘密及對你上級說三道四了，不能再與眾人打打鬧鬧，也不能和那些以前曾是同事現在卻已成為你的屬下的人一起吃耗時很長的午餐了，因為你會因此而被視為在施惠子人。你與昨天不同了：現在你是老闆了，而老闆好歹也算個人物。既然你現在是個人物了，就要在行為上表現得象個人物。一旦你接手了你的新工作，你就是個主管級的人物了。當然了，這並不意味著要你拿腔作勢。你即使在主管的位子上也要以你本來面目示人，矯揉造作，裝腔作勢只是徒增人們的反感而已。也許你並不想接受這些，「為什麼我就非得改變不可？」「為什麼要我放棄這種輕鬆隨便的人際關係？」但是，如果你不修正你的行為的話，當你要不得不申斥、約束、降職甚至解僱那些以前是朋友的人們時，你就會發現，要那麼做根本是不可能的事。而且，這也並不是意味著你們不再是朋友了，只是，你首先是老闆。如果你仍想與大家保持「平等」的話，你也許會被喜歡，但絕不會受到尊敬。反之，如果你選擇接受那個你主宰一切的職位，也許你會失去那種融洽的同志之愛，但如果你是個公正的老闆的活，你會贏得尊敬。這並不是個容易的選擇，但卻必須在一開始就做。你的員工會密切地注視你的一舉一動。別指望他們會為你把情況槁得簡單些，記住這一點：把你留在他們這一層中對他們可是大有益處。當然，也有例外：當沒有正式的領導反而會使集體工作更有效率時，或者工人可以自己工作並掌握他們自己的進度時，主管儘管仍會被視作上級，但在更大程度上則更象是小組的一員，而不象是領導。因此，好好感謝你的上司，並接受祝賀吧。你現在是領導階層的一員了，而且，也會得到他們的支持。下面讓我們來看個例子。小王已經在流水生產線上工作許多年了。她熱愛自己的工作，收入也不錯，特別是與那兒的朋友們相處更是融洽。大家會帶上家小一起去野餐，夫婦們會結伴去打乒乓球，而婦女們也會彼此照看孩子，公司的政策一貫就是只從工廠的男工中提拔管理人員。雖然小王有較深的資歷，她也難以得到提拔。但是，事情最終有了轉機，小王終於升職了。她當然很高興，她老闆也向她保證不會有困難的，因為她不僅熟悉操作而且人際關係也相當的好。小王的朋友們祝賀她，並且說「我們當中終於有人出人頭地了」。但是她仍是她們當中的一員嗎？在一周內去小王家串門的人明顯增多了。小李，她最親密的朋友，已經提出了要換到生產線上別的地方的要求。這該怎麼做呢？如果小王夠聰明的話，她會告訴小李她不能幫她這個忙，並且應該解釋清楚如果她這麼做的話，會被別人視作不公正行事。但如果有機會且也有調動工作的必要的話，她會考慮她的要求的，小王正處於一段她需要在朋友和老闆兩種角色中做出選擇的艱難時期。在車間里，從工人到主管的角色轉換也許是最難調適的了。情況之二：因客觀需要而升職你最近才被聘用，對你工作中需要了解的東西甚至都還沒完全掌握，你就升職了。這是因為你工作努力，還是因為你很聰明，或是僅僅出於要在職員中保持不同性別比率的考慮呢？是不是公司必須填補一個空缺以填補這一比率呢？你還沒準備好，而且還感到驚慌。許多人都覺得他們還沒準備好，或還不夠好到足以勝任工作，或是擔心他們的不足最終會被人發現。最近，我們曾和一群年輕的女士們（她們都即將拿到碩士學位）談論了有關她們對以後事業的計劃。結果是，每個人都想知道她還要學些什麼額外的課程，參加些什麼樣的研討會，以及讀些什麼樣的書。換句話說，就是她還該為她仍未掌握的東西做哪些準備呢？沒有一個女士認為她已經準備好了。當我們給她們指出這一點時，她們承認她們的害怕基於她們不願意承擔責任。只要你仍自以為是學生，你自己就不用為你犯的錯誤作出解釋。犯錯誤是很需要點勇氣的。絕大多數的錯誤都是可以補救的。最初的那些錯誤就是訓練的一部分。也許你對自己的期望比別人對你的期望更高一些。但是，你會在工作中學到你不知道的東西的。記住，如果你做錯了什麼事，那只是一個錯誤而已，千萬別以為你自己就是那個錯誤。有以下兩點需要考慮，即你如何看待你自己和別人如何看待你。如果你以為自己能力不足，還沒準備好，太年青、毫無經驗，又是個新手，那麼這種想法就會在你的坐、立、言談舉止甚至穿著的方式上得到體現。那麼，你要麼是以什麼都不懂的無助的小東西形象出現，要麼就是以一個接受了自己的責任，為了更有效地工作而尋求必要的信息和訓練的幹練形象示人。還記得照看小孩時會發生的事兒嗎？你得為他們負責。抓住這種照看小孩時的責任感，並且把它帶到你的工作當中去。別等到你自己認為已明白了所有的問題、掌握了所有的技術及做完了所有的研究那一天才開始行動。你得從第一天開始就樹立你的權威。人們的第一印象通常很難改變。在某些機構里，如果你給人的第一印象是個學習者的話，你就會一直被視為學習者。若要改變這種觀感的話，恐怕你得大費一番工夫。這就把我們帶到了第二個問題面前：別人是如何看待你的？也許有些當過老師的人會有這樣的經歷，他以前的學生成了他的同事，那麼在很長的一段時間裡，也許他還不能視他們為同輩。因為在他的印象里，他們永遠是以前的學生，而不是平級。他會讚賞他們的工作，且尊敬已成為專業人士的他們，但對他們的成就，他仍顯露出如父母對子女那般的自豪。也就是說我們的孩子即使超過了我們，也永遠無法與我們比肩（他們永遠是晚輩嘛！）。有時候，要改變「學習生」的形象是相當困難的，以致於你唯一的選擇就是離開你開始工作的那個地方，另外尋個地方開始你專業人士的生涯。如果別人覺得你升得太快了，也許你就會遇到諸如「為什麼是你而不是我」之類的抵觸情緒。如果你是個男士，一些人會說你是有後台或運用關係而升職的；如果你是位女士，那些被忽略的男士們也許會說你得益於公司高級職務安排中的性別比，而且會因你掌了權而憤憤不平。而別的功勞不如你大的女士們則會將你的升職歸究於你和你老闆調情。他們也許會暗示你靠與人上床才得以往上爬。對於一個被忽視了的人而言，相信別人的高升不是因為她幹得出色而是因為她運用了某些不正當的手段，如運用政治影響或性魅力，才達到目的的想法，通常極具安慰性。極少有人會這樣說「她比我能力強，幹得也比我出色。」人類的天性在這兒體現得淋漓盡致。請你記住：人的天性就是要先保護自我。這並不意味著沒人為你感到高興且準備好了要與你合作。但確實也有些人很難做工作。他們也許會挑釁你的權威，甚至也有可能搞些小陰謀來為難你。千萬別被這種情況嚇壞了，這只是一種對可能出現的最壞的情況的一種假設而已。如果什麼事兒都能運作平穩，一切安然無事，就沒必要編這本書了。自然你也無須找應變之法了。當林月琴被她老闆喚到辦公室里，問她願不願意管理那個有9個員工的實驗室時（因為原來的主管要換走了），她作為一個研究人員在那個大醫藥公司的化學實驗室里只工作了沒多久。她很擔心別人會怎麼說，尤其是那兩個老是敗壞她名譽的年齡稍長的男士。她老闆認為她是她那部門裡最富有創造性的人，而且非常地仔細，工作也幹得很出色。她常常寧願干到很晚也不願在實驗進行到中途時停下來。當她提到她對她是否會為她同事所接受的擔心時，她老闆只是聳了聳肩。林月琴請她老闆去宣布這一任命，且對大家說清楚她新的職責。林月琴有理由感到不安：抱怨太多了，而且通常都在她聽力可及的範圍內。她決定坐下來，和大家討論一下他們正在進行研究的那些項目，她的期望，他們大家的問題，以及她想得到大家支持的願望。她能直面那些因為上司是個女的而心懷不憤的男士們。找她麻煩的是老張，那個實驗室里年紀最大的人。他通常以藐視的口吻談論女人，而且也難得有對她禮貌的時候。她有點擔心和他來次面對面交談的情況，但卻覺得那是很有必要的。她把老張叫到了辦公室，而且，當著老張的面，吩咐她秘書不接所有的電話。他們進行了以下的談話。林月琴：老張，你看上去好象特別不高興我來做管理工作。這是什麼原因呢？是因為我做錯了什麼事、是因為你擔心我不能勝任這工作，還是僅僅因為我是個女的而你認為婦女不該擔任主管工作？（注意：她為他的行為找了許多種解釋。）老張：哦，我只是不理解為什麼老闆會認為你如此出色。我們這兒還不曾有過一個女人來干這工作呢，我不明白為什麼我們要開這個先例。林月琴換句話說，你不知道我是否可以把工作干好，因而對咱們實驗室的前途感到擔憂，是嗎？（在這兒，她給了他一個台階下，讓他可以不失面子。）老張：對了，就是這樣。你還沒證明你自己的能力呢。在這個位置上，要處理的事兒多著呢。林月琴：我很高興你如此關心咱們的實驗室，真希望每個人都象你一樣來關心它。我想你應該信任老闆的判斷力——他認為我能幹好這工作。我也希望你能給我個機會讓我證明給你看。和你一樣，我也希望把咱們的實驗室搞好。在這一點上，我想我們是一致的。但我需要你的幫助，老張。你經驗豐富叉能幹。咱們說定了，以後你若發現了什麼問題，請告訴我，我們可以一起討論。我明白，對許多男人來說，和一個女人一起工作確實會使他們有點不適應。（她沒有說「為」我工作，或是「為」一個女人工作，而是說「和」一個女人一起工作。）老張：好吧，我不知道行不行，試試看吧。林月琴：給咱們彼此一個機會，試試一起工作，如何？老張：好的。她的努力沒有白費。她被接受了，不僅因為她作為藥劑師能力不錯，更多的是因為她相當理智地處理了這些棘手的問題。情況之三：因其它部門需要而升職你被提拔到別的部門去了。儘管你了解你的單位，但對即將和你共事的人們你卻只有模糊的印象，也不太清楚他們在千些什麼以及他們對你的期望如何。你是老手，但同時也是個新來者。這實在不是個好的情況。因為你會用你在原來工作的地方用的那種方式做事，但那種方式也許不適合這個新部門。有關你的真真假假的情況也許在你上任之前就傳開了，你自己也會道聽途說地去了解那裡的情況，或是從那些你先前有過接觸的在那兒工作的人打聽這些情況。這兩種方法都不得法，因為你從別人聽到的那些故事都是有水份的，至於本來面目如何，就不得而知了。接手一個新位置就象結婚一樣，每件事都有賴於與此相關的人們如何找出他們之中具體的不同。事情的關鍵就在於你和你員工們的關係。正如你視你工作的對象不同而變化一樣，你的員工也會視他們的老闆的不同、一起工作的人員的不同以及工作性質的不同來決定他們不同的工作態度。從一個部門換到另一個部門意味著你得從頭學那些標準（那些不成文的規矩）。別以為你已經摸透了你新工作領域的情況。仔細觀察一下誰幹什麼工作、怎麼乾的、什麼時候乾的、結果如何以及為誰幹的。查明以前在那兒乾的老闆是什麼類型的、他/她的工作方式如何以及他/她乾的工作令人滿意與否。如果先前的老闆極受愛戴，且現在仍讓人懷念，那麼你有一場硬仗好打了，因為你被期望著去實行別人的工作模式，而這卻是永遠不可能實現的。另一方面，如果前任的工作沒有效率或他不受歡迎，你的下屬對你也許有不切實際的高期望值，希望你可以拯救他們。除非你幫助他們把這期望調整到合理的程度，不然的話，你和他們都會面對嚴重的失望甚至失敗。不論你的境況如何，你要通過與每一個你部門裡的人直接交談去了解你需要知道的每一件事。千萬別道聽途說或依靠第二手資料。把你的新來乍到、對情況一無所知這一點當成一項有利工具來加以利用。正如你的員工們樂於見到工作模式不變一樣（在這種狀況下，他們因熟悉而覺得有安全感），你也有一種要像你先前的老闆那樣進行工作的趨向，你會象你在原先那地方工作的方式行事。仔細觀察、了解和熟悉一下你的新工作環境和你的新職位。你得樂於採納一些他們的方式去做一些事，而不應老用你自己的那一套，或者，你應該在這兩者之中，找一種折中的萬案。人們或許會希望你知道些具體的細節性的東西，而恰巧你對此一無所知，你讓他們失望了。事實上，你知道的事兒不少了，但要讓你的員工發現這一點，也許得花上幾年的時間。在調動和升職的過程中，你會深刻體驗到這個世界上的種種人情世故——最好的和最壞的。小張只不過是從6樓換到了4樓而已，但工作氣氛卻是天差地別了。舉個例子吧，在原來工作的部門，工間休息定在上午：到： ；但在這新部門裡，卻是在上午： 到： 之間隨便留個十幾二十幾分鐘來休息，而且，看起來好象還沒人留意到這一點。小張明白，如果他制定個嚴格規定只休息 分鐘，他一定會觸犯眾怒，於是，他決定等等看，看看人們會不會在享受彈性休息時間這一便利的同時，又不降低生產效率。他想，要是人們老是把休息時間延長到分鐘，他就得和他們說明白了——最多只能休息 分鐘，但他們可以在 點到： 這段時間裡挑個時間休息，喝喝茶，活動活動筋骨，這樣，既定下了一個較為嚴格的紀律，又給大家留了些變通的餘地。只要那些老規矩不影響生產效率，小張還是打算延用它們。但若萬一情況有變，他也準備好了應變之法。事情進行得很順利。只有一次，他碰上了點麻煩，一個僱員總共休息了分鐘。他找那個人談了話，提醒他別濫用彈性休息所能提供的便利。從此，就沒再出現過這種情況。小張不僅僅是為他的一個下屬立下了規矩，也為那些等著看他如何反應的人們立了規矩。值得指出的是，在你決定了怎麼做之後，與你的老闆商量一下，以確保得到他的支持，這永遠不失為一個好主意。情況之四：因潛在的能力而升職你最近剛被聘為主管。你已經有了大學文憑，在某一特定領域裡，你是個專家，你身後還有一長串輝煌的記錄。但是，你幾乎對聘用你的那家公司一無所知，而且對你將要管理些什麼樣的人也毫無概念。你得以順利進入這家公司是因為你的專業知識和你老闆對你能力的信任。毫無疑問，你老闆看中你是因為你很有潛力，這就要求你必須回報以相應的成績——不是現在、馬上或明天而是在相應的時間裡。別指望你自己或別人都會於得完美無缺，讓工作仍象先前那佯運作吧。但同時，你也要注意觀察，記下你的所見所聞，把你的員工列成一張表，記下他們都是幹什麼的，再研究一下他們對自己工作的描述。他們真象他們自己形容的那樣幹活嗎？與這些描述相比，他們是幹得多呢，還是幹得少呢？或者完全不象他們所說的那樣象回事兒？他們對工作積極呢還是略有抵觸情緒？列下你觀察到的那些行為模式。淮來得早且走得晚？氣訊友好嗎？各人幹得有多賣力？辦公室里的氛圍如何、工作是枯燥乏味還是極具挑戰性？看一看有關人事變動頻率、缺勤率、病假及抱怨等方面的檔案記錄。換句話說，你得象人類學家在一個完全陌生的國度里所做的那樣行動：學一學當地人的做事方式，慢慢地，你就會對他們的文比有所了解了。你得與你的員工們聊天，問他們問題，從而了解他們的長處和短處，先不忙作出結論或承諾，在你採取行動前先等等看。起初看上去彼此毫無聯繫的東西，時間長了，你也許會發現事實未必如此。新的主管總是急於展示他們的能力，因此總是早早地採取行動。不妨先告訴你的員工，你需要用一段時間來觀察和考慮你所見到的那些事，只有這樣做了之後，你才能決定哪些事得改變，哪些照原樣進行就行了。如果你覺得你上司給了你要趕緊採取行動的壓力，你不妨告訴他/她你需要一點時間了解情況。當你剛接受一份新工作或一個新職位時，人類學家所持的那種觀點在一開始無疑是極有幫助的，因為這會使你變得更客觀些。不要一切想當然，要試著從他們的角度來看問題，真正地融入其中，象個外人似的探頭探腦根本於事無補。史月生做了好幾年的採購助理，對服裝這一行也頗有了解，但現在，他卻成了一家大的五金店的一個部門經理。在那兒，人們要麼就是在人多的時候為了使那些不耐煩的顧客滿意而忙得頭昏顛倒，要麼就是閑著無事可做。他注意在空閑時間裡若有生意上門的話，那些站成一堆閑聊的售貨員，會立即迎上去做生意。他想著要改變這一情況，指定一些任務，但他決定等等看再說。他做對了！售貨員們在有工作可干時總是很積極，而在空閑里，也休息一會以松馳一下崩緊的神經。如果老史制定了具體的時間來規定要乾的活，他馬上就會受到反對。那兒的氣氛很友好，人們也挺能互相幫忙的，而那些售貨員也需要在忙碌過後稍事休息。老史決定再觀察一段時間，先不忙採取行動，除非他發現工作幹得不夠好。升職後的首次亮相在你進入新角色之前，你不妨先想想你要給人以何種印象。服裝至少可以提供三方面的信息：你的公司性質，你在公司的職位以及你對自己的觀感。一個廣告公司和一個銀行決不會給大眾相同觀感。舉個例子吧，在你的工廠或商店裡，主管穿的外套和工人一樣嗎？在你的醫院或實驗室里，當所有的員工都身著白色時，主管的穿著是否與大家一般無異？在你辦公室里，是否大多數的女員工穿裙子或休閑裝而女主管卻穿著正式的套裝？大多數男主管都打領帶嗎？如果你是個女的，卻苦於沒有女主管的穿著可以模仿，你不妨看看男士們是怎麼做的。他們穿夾克嗎？這也許會給你線索，讓你明白你到底得穿得正式到什麼程度：注意一下你穿的是什麼，它通常決定你如何行動。我們都會根據服裝的不同而變換我們的言行舉上。穿牛仔褲的時候人們會翹起二郎腿坐著，但穿套裝的時候總是坐得筆挺。穿夾克的時候總會站得更直些，與人握手的力度也稍大。你的衣服用不著很貴，但必須適合你並且剪裁得體。如果你是位女士，請避免穿過窄的裙子和低領的外套。別買那些兩邊開口的裙子，因為它們露得要比你想像的多。外套可以是女性化的，但千萬不能是透明的，如果要買短裙的話，買那些能讓你舒適地坐進汽車而不會露出大腿中部以上部分的那一種。在你工作的地方，男士們和女士們穿的是容易打理的比纖織品，還是穿全棉、絲綢、亞麻或羊毛製品？你可以根據一般的情況來選擇你的衣物，千萬別標新立異。你衣服的顏色暗嗎？人們的穿著保守嗎？誰打領帶，打什麼類型的領帶？皮帶扣怎麼樣？襯衫的顏色？看一下，什麼是最普通的。換言之，以你看到的那些穿著為樣本，來決定你自己的穿著。如果你實在不知道該買什麼好，那麼到大百貨公司看看。在那兒營業員會幫你找到適合你的衣服。鞋子應該是中性色的低跟鞋。女性應該買那種可以裝納一個小袋子的公文包，這樣，她們就可以把個人物品及所需的衛生用品裝入個袋子，隨身攜帶。一旦你有了這種公文包，你就會覺得用挎包來裝個人物品及衛生用品實在是不當的。你用不著到哪兒都帶著你的全套化妝用品。把你要甲的那些東西擱在你辦公室抽屜里和家裡，只要帶上一兩件最關鍵的用品就行了。女人抹香水要以「人走香隨」為度，別塗太濃了，在你走開之後，還是香味繚繞——這隻有徒增人反感而已。女士們常會問有關化妝和塗指甲油的問題。你可以用它們，但要保守一些，你不想讓人看出來化了妝，也不想讓人把注意力都集中到你那長長的，光亮的指甲上吧？你可以通過穿衣和化妝來為自己增色，但千萬別讓它們遮住了你本身的光芒。鑲了寶石的戒指和華麗的珠寶都不適合在工作中佩戴，如果你留長發，那麼要整齊利落地流起來。記住這一點：簡單往往意味著優雅。只有當你在那個位子呆久了，且羸得了一些信任之後，你才可以在穿著打扮上稍有創新。三項基本管理工作俗話說得好，萬事開頭難。那麼你該如何開始呢？作為一個工人，你只要為你所做的負責就行了；但作為一名主管，你的工作則是對別人的所做所為負責。換言之，你得對別人的工作負責。如果他們幹得不好，挨訓的人是你；如果一切順利。你也面上有光；如果幹得比預期的還要好，你甚至可能會得到表揚。那麼，到底該幹些什麼呢？你如何才能知道人們在什麼時候幹得好呢？作為一名主管，你對你的產品或所提供的服務負有責任，不論你的下屬是製造飛機零件、填寫保險單還是回電話；不論你的員工是用雙手來建造或打字，是用頭腦來學習和思考，是用嗓子來回電話，還是用微笑來迎接來訪者，他們都在幹活，而且他們可能幹得很好，包可能幹得很糟糕。要想成為一名好主管，什麼是你必須知道和必須做的呢？大多數剛剛晉身於管理層的主管們同時又得是師傅。你必須得知道如何操作那些設備，而且也要明白你希望你的員工做些什麼。你也得知道你評價一件工作好壞的標準，你可以依靠誰，而誰又依靠著你，你可以利用的資源以及他人對你的期望。當你弄清楚了這些事之後，你就能決定你該用什麼方式去達到你的目的了。作為一名主管，你最基本的三項工作就是：（1）各項工作都是什麼（2）誰來做它（3）怎麼做作出這些決定、找出合適的員工來完成工作、幫助那些需要幫助的人、製造富有效率和愉快的工作氣氛，這些都是你的職責。你在很大程度上影響了你員工的生活，做好了，一天工作下來，他們是帶著對他們自己和工作的雙重滿意回家的，反之，弄得不好，你可以想像他們垂頭喪氣的樣子，以及他們家裡籠罩著的愁雲慘霧。一個主管握有權柄。你說的和做的都極具振撼性，如果你對你手下一個員工感到不滿，那麼這種不滿情緒的表露也許就意味著他會喪失自尊以至於影響工作。如果你感到滿意。你的態度會大大增強人的信心，甚至意味著加薪，要知道，你現在是在一個富有影響力的位置上，你的職責就是以一種公正、誠實、直接了當和富有合作精神的方式行事。為你的提職乾杯吧！而且，學著成為你的員工所遇到的最好的老闆。了解公司的宏偉藍圖你公司的總體意向是什麼？短期目標是什麼？長遠目標又是什麼？它將駛向何方？你能辨明它的價值觀嗎？是讓受過最好訓練的人來幹活，還是要又快又省地完成工作？是企圖讓那些競爭者銷聲匿跡，還是要在眾多競爭者中力拔頭籌？對人們工作以外的事，持的是什麼態度？是不幹公司的事，還是我們是個彼此關心的整體？儘管每個公司最基本的目的就是要提高整體生產力，但如何達成這一目標卻與公司的價值觀密切相關。對你而言，你要了解的就是有關整個公司的宏偉藍圖。在這兒，我們講要了解整個公司的狀況是因為新上任的主管往往還不能把自己和工人分開，仍以工人的眼光來看待問題。但是，情況已是今非昔比了。現在該是你以管理人員的眼光看待問題的時候了。你現在已經是管理階層中的一員了。然而，儘管如此，也許你仍會覺得對你的支持更多的來自於你的員工們，而不是來自於你的同級或上級。所以，千萬要注意別落入了那個令你無限愜意的圈套，你得去了解你的新同級們，與他們一樣行事，而不是與你的員工們一樣行事。充分了解公司的目標是什麼，以及用何種方式來達成這些目標是相當重要的。這將有助於你弄清楚在公司里，誰來執行計劃以完成這些任務。毫無疑問，自然是那些掌握權力的人。比方說，你公司要是以新產品為龍頭，那麼作些改進和革新就是必要的。因此，可以想見，那些勇於冒險敢於創新的人一定會比那些因循守舊的保守派們幹得好。如果操縱公司運營的是上了年紀的人，那麼那些謹小慎微、循規蹈矩的人一定會比那些腦子靈光，不太安分守己，老想著要改進和創新的人更受歡迎。預期目標還要受公司所處的不同發展階段的影響。因此，你就得考慮一下，現在公司是處於一個不斷發展和擴大規模的時期，還是一個相對穩定的時期，或者是公司正在裁員和縮減開支以渡過困難的時期。就一般情況講，權力總是落入那些最為公司所需的人手裡。讓我們來看些例子：寶潔公司（）主要是盯住市場；英特爾（l）計算機公司則將重點放在研究和開發上以期打敗眾多的競爭對手；而克菜斯勒（） 汽車公司，過去是將重點放在產品的生產上，現在卻大力地依靠起它的金融決策人員來。如果資源緊缺的話，對公司而言，採購部門就更顯出其重要性來，就象一個學校在財政上有困難，它就必須多爭取些辦學經費，還得搞些三產來創收。二戰剛結束那陣兒，最緊要的任務就是趕緊讓生產回到原來的軌道上去，那時候，最具影響力的人就是搞生產的。然後，當刺激消費成了首要目標時，得勢的就是那撥搞銷售的人。當資金短缺的時候，那幫金融專家們就變得無比重要了。現今，掌權的人必須得善長於談判：他們需要圓滑的人際交往藝術來處理事情。根據不久前的一個報導，在高層決策中，三個最主要的工作職能就是公司的規劃、人力資源和市場營銷。因為在任何體制中，或多或少總會有些緊張的狀況，所以為了生存，你也需要了解一下政治。權力的平衡是動態的，因此你得不時地留意動向，以了解到底發生了什麼事或者什麼事情正在發生。在開始的時候，如果你希望大家認同的話，盡量按規矩行事。只有等時間長了，而你也贏得了信任且很好地樹立了威信的時候，你才能來點創新，試著去改變一下工作狀況。急需些什麼在開始的時候，不妨先為自己作一番分析，這就意味著要弄清楚誰最急需什麼。每個不同的單位、部門、科室在整個工作的運作過程中都有不同的既得利益，每種分工都會讓人認為他的工作比別人的重要，而他的工作卻沒有得到相應的足夠的重視。因此每個人都想得到更多的原料和權力。作為一名新主管，你得知道：（1）什麼是重要的？（對誰而言它是重要的？）（2）誰知道它？或誰擁有它？（3）誰需要它？（4）你怎麼籌備它？當你弄明白這一切的話，你在你的位子上就坐穩當了，因為你不僅了解情況而且知道如何使整個系統運作起來。但是，你要如何才能弄明白這一切呢？大多數公司都會有熟知公司歷史的業餘「歷史學家」，一個老員工是很樂於談論那些逝去的好日子的。聽得仔細些，因為歷史不僅會重複，而且還會在完全相反的兩個方向上來回罷動，象鐘擺一樣，它擺動其實還是為了回到原來的那個地方。請查明這公司是怎麼創立的，是誰創立的。有什麼傳統？公司是從員工中提拔主管還是從外面聘用主管？是論資排輩呢，還是論功行賞？為什麼你要注意這些？因為你得知道現在掌權的是些什麼人，而誰又是可能在將來掌權。你自己的前途就全靠你如何有效地獲得和利用這些資訊，以及你滿足公司和部門需求的程度了。這兒還有別的途徑可以供你用來查明誰在掌權。觀察一下，是誰在召集會議，是誰在設置待議事項，誰的議項得以函過和執行，誰的工作要優先完成，誰打斷誰，誰和誰一起午餐。你也要開始在日常生活中找一找線索，比如說，誰和誰在一起看起來不太自在，誰走近誰時感到羞怯，誰感到不安了及為什麼不安，誰和什麼看上去會得到好評且有回報，誰和什麼總是不為人所知。在你擔當起一名主管的職責時，你要面對和熟悉的就是個千變萬化的小世界。別錯過任何機會去聽、去看、去記。我生活的兩個座右銘就是：你永遠不會知道將會發生什麼，和萬一這會發生呢。正因為如此，我不僅注意那些大事，也注意那些不引人注目、不怎麼重要的小事，我也關注一些並不總那麼令人愉快的經歷。也許有人會說我多此一舉，但誰知道會發生什麼事呢？要是萬一有一天事情正好發生了呢？所以說，先做些準備以策萬全總是不會錯的。當然，我們剛才看的不過是公司不太正式的一面，它還有其正式的一面，你也要知道它是如何運作的。大多數公司都分割成許多不同的部分。這種劃分可以是以職能的不同為依據，如生產部門、銷售部門、財務部門和人事部門，每個部門都有個經理，而這些部門經理則對總經理負責；也可以，根據產品或服務的不同來劃分，如食品部，洗衣部、設備保養部、清潔部門、或者是產品部，還可以根據方位的不同來劃分，如地區、城市等。許多時間，劃分都是互有交叉的，你也許會在一個隸屬於地區經理的工廠經理手下監管著生產某一特定產品的生產部門。而那個地區經理又受生產經理管轄，同時，這生產經理又得向公司的行政主管負責。你瞧瞧，多複雜的情況啊！試著找一張你公司的機構區劃表，把這複雜關係的枝節搞清楚了，並找出你的位置來。對照著這張表看，你就明白了誰是你的同事，還有別的什麼主管，你從誰那兒得到指示，要對什麼人傳達這些指示。C工廠的經理是你老闆，因而他是你得認識的舉足輕重的人物。但是，如果你的產品必須得依照別的什麼部門制定的規格的話，或是如果你的產品還要到別的部門再進行加工的話，你就得再認識一些別的人。你不僅要和那些可以對你有幫助的上級或同級們搞好關係，也要和那些職位較低的人們相處融洽。你只不過是車輪中的一個小齒輪而已，因此你必須熟知別的齒輪，以確定這車輪子到底會駛向何處。你要做的就是與那些與你工作密切相關的人們建立良好的關係。到他們辦公室里去聊一聊，請他們出去喝杯啤酒或咖啡。別感到不好意思或對此感到不安。為了把工作搞得更好一些而尋求一些必要的支持和信息完全是合情合理的。你也得注意一下，站在決策位置上的人都是些什麼類型的人。有婦女或少數民族人士行政人員嗎？若有的話，他們的最高職務是什麼？如果你是婦女或少數民族的話，這個調查就會告訴你在這個公司里你的機會有多大；你該尋求哪些人的支持；如果你獨斷專行或野心勃勃的話，別人會如何看待你。了解身邊的細枝末節你必須要了解的那些微末小事全與你的工人有關。你要仔細地了解這些具體情況，就得象拿了把刷子要把縫隙里的灰塵掃出來那樣地細緻入微，誰愛抱怨？誰可以信任？誰動作麻利？准比較多愁善感？淮在家庭問題上遇到了麻煩？應該幹什麼如果你感到並不特別受歡迎，你也要積極果斷些，並找出你的平級和上級，以後他們就是你的新同事了，不能指望單憑你個人就能把工作干好，你得主動地去加入他們的行列，不能幹等著讓他們來邀請你加入。如果他們是個關係很密切的小團體的話，你要加入其中也許會有些麻煩。作為一個新來乍到的人，你甚至會受到懷疑。他們會想：你能被信任嗎？你會把無意中聽到的事情向上級反映嗎？是不是個馬屁精？愛不愛打小報告？工作賣力嗎？對公司忠誠嗎？對一個剛成為主管的人來說，你註定會經歷一段被曬在一邊不受重視的時間，在這段時間裡，你已離開了舊日的老同事們，但還沒有被新同事們所接受。這是段孤單的時間，也許還會使你害怕，然後你也許就會想「誰希罕他們答理呢？」別傻了，難道一個下馬威就讓你成了縮頭烏龜了？與他們接近些，在他們周圍逗留一下，熟悉你的同事們，幫他們一些忙，學一下什麼是一個好的成員必須做的，這樣，慢慢地，你就會被大家所接受了。在一開始提問題是非常容易的。如果你沉默得久了，當你開口提問時，人們會奇怪你怎麼忽然對那些問題感起興趣來了。作為一個新近才被僱傭或升職的人，人們會希望你儘快與他們打成一片。在你學習你要做的日常工作的細節的同時，你也得張大你的眼睛，豎起你的耳朵，收集一切對你有幫助或你該知道的信息，隊而在你的腦海里勾畫出你公司和部門的情形來。你可以把你學到的東西與你的員工們分享，這樣，他們不僅會感到自己確實是公司的一部分，而且也會明白他們的工作如何地與公司前途密切相關。當人們確切地知道他們個人或集體的工作會產生何種效果時，他們的工作熱情會更高些，如果你知道為什麼要做的話，整天地填表或擰緊螺絲甚至也會變得有意義起來。令人奇怪的是，在一定的情況下，一些工人喜歡一成不變，單調而且簡單的工作，但同時，他們仍然希望感覺起來是大機構的一部分。你接下來要知道的就是，你公司對你的部門所抱有的具體期望。你的直接領導者就是你了解這些的源泉。令人費解的是，經理們常常並不會把他們對產量的要求明確地告訴主管。因此，你得完全地明白要完成多少工作量，產品質量的標準是什麼，以及分配給你完成一項工作的時間有多長。留出足夠的時間來和你老闆充分地討論一下這些問題，以便得到令你滿意的答案。如果你不了解別人制定的目標是什麼，你當然無法完成它。如果你的員工幹得不錯，你自然面上有光；如果你幹得好，你老闆也覺得很有面子。一個主管總是要在老闆的要求和工人的需求之間兩頭奔忙。你的一個主要職責就是把工人們的需求反映給經理，和把經理的要求傳達給工人。一個主管的作用就好象是一個緩衝器，在高級管理層和工人之間起到緩衝作用。練習在每一章的後面，我們設置了一系列的習題。這是第一套。設置這些習題的目的就是為了讓你更透徹地了解每一章所討論的內容，以及幫助你成為一個更有效率的老闆。你有朋友，同事或家庭成員可以與你一起討論答案嗎？如果沒有的話，花幾分鐘的時間把答案的要點記一下准沒錯。儘管大多數人都不喜歡回答問題，但是，做這些習題對你大有好處。所以，勸你還是要做一做。如果你有異於工人之中的某一個人，如性別、民族、信仰、年齡等，那個人會因為你與他/她不同而受影響嗎？如果答案是肯定的話，你該怎樣幫助這個工人，使他/她與你相處時感到自然些呢？試著和這個人多聊聊。作為一個老闆，你是否對某個人感到特別地看不慣？如果是的話，你能說出這是為什麼嗎？如果你是你工人中的一員，你會如何看待作為老闆的自己呢？試著通過別人的眼睛來描述一下你自己。再問問你自己，你喜歡這種觀感嗎？如果不喜歡，你能作些改變嗎？在哪些方面作些改變呢？你懷疑你手下的某些人從來沒為象你這樣的人工作過嗎？因為你是個女的、或是個少數民族、或者年齡較大、或者年紀較青，等等。如果回答是肯定的話，找個機會使你和那個人熟悉一下。熟悉下屬和上司你上任的最初幾天終於過去了。大多數時間裡，你仍然在觀察、在學習。但是，在許多公司里，人們卻希望你積極地擔起主管的擔子來。你是個什麼樣的人，以及你要管的又是什麼樣的人，不僅會影響你的管理方式，也會影響別人對你的管理風格的品評。男人管理男人如果你是個男人，管理著別的男人，你會遇到的那些問題在任何一個存在等級制度的情況下通常都會遇到。那些人也許會羨慕你，也許會嫉妒你，也許會為了爭你這個位置斗個頭破血流，也許會彼此嫉妒且爭著討你歡心。有些人干起活來是能少則少，能不幹就不幹，而另一些人則希望能得到你的肯定，干起活來相當的賣力。換句話說，你遇到的那些問題全是些稀鬆平常的小問題，平時見得多了，不足掛齒，大部分有關管理的書都是為男人如何管理男人而寫的。這兒就不再多說了。下面讓我們來看看不是這種情況的例子。男人管理女人如果你是個男人，管理著女人，你就是處在那種最傳統的男女之間的人際關係之中。因為不同的早期教育，大多數的男孩子部會成長為把注意力放在工作和成就上的男子漢；而女孩子，當她們成長為女人之後，則會更多地關注人與人之間的關係，以及把注意力集中在照顧別人上。這種男女關係模式也會體現在工作上，許多女人被教育得認為社會公認的成功就意味著與別人建立良好的人際關係。她們對服裝、髮型、化妝、體重、魅力甚至於性吸引力的關心全基於一點，那就是她們想取悅於人，這並不奇怪。然後，問題就來了。在工作車間里，一些女性也競相想方設法引起老闆或最強壯的男性的注意，以期得到他們可以給予的一些保護或者某些小恩小惠。這種引人注意的行為可以有許多種形式，從極微妙的令人難以察覺的引誘到十分無恥的勾引，一些女性選擇扮演「無助的小女孩」這一角色，象小孩子那樣奶聲奶氣他說話，並夾帶著與孩子一般無異的手勢。這就使得某些男人覺得他們自己強壯有力，且滋生了保護欲——他們樂意扮演一個「老爸」的角色——虛榮心得到了無限滿足。一些女性則扮演一種「女性殺手」的角色，打扮得花枝招展，以色相引誘男人，甚至於還會作出含蓄的有時甚至是明確的發生性關係的承諾。這些女人以性別為武器，以期達到目的。毫無疑問，這會引誘一些男人，他們會因這些女人企圖得到他們而沾沾自喜，一些女人則扮演著「好媽媽」的角色。她們會幫你縫鬆了的鈕扣，給你倒杯水或咖啡，從家裡帶些小點心來，她們對你很熱心且老圍著你打轉。一些男人對這種關心甚為滿意，樂得體驗一下被人照顧和受人關心的滋味。還有一些女人則象「難啃的骨頭」。她們言語尖刻，牙毗必報。善挑刺、嘲弄別人，而且通常直接了當與男士們交換看法，有時候，這種交雜著智慧的伎倆會挑起某些男人的好鬥性來，從而吸引他們的注意力。這是個比賽誰比誰聰明的遊戲。如果男人贏了，他感覺象中了頭獎；如果他輸了，他會惱羞成怒且急著想扳。回一局。當然，也會有些男人對這種女人感到害怕，避之唯恐不及。說到底，不論那些女人扮演是「無助的小女孩」，還是「女性殺手」，是「好媽媽」，還是「難啃的骨頭」，她們的目的是如出一轍，那就是：她們希望引起她們老闆對她們的某種特別的注意、比別人更受喜愛、可以得到額外的恩惠，以及與老闆有比別的女人更親密的關係。我曾經聽到過一些經理的報怨，說他們被他們屬下的那些企圖利用她們的性別魅力去達到升職、加薪、受訓機會或別的什麼目的的女人們弄得煩透了。我們大家也許都見識過女人們的此種行為，而且對此嗤之以鼻，想著會不會有男人會蠢得落入這種陷井。但是，只要還有男人會落入這種陷井，那麼就還會有男人不斷地這麼做。而且，這麼做的也不光是女人。男人們為了討好老闆，也是點頭哈腰，卑躬屈膝。對一位男性的老闆來說，重要的是不要鼓勵他的女職員在工作關係上做出不合時宜的舉動來。如果他看上去喜歡她們這麼做，那麼，這隻會使她們更變本加利肆無忌憚地那樣去做。一個好的老闆嘉賞出色的工作而不是出色的外貌；他讚揚他員工的工作，而不是她們的美麗；他注意她的思想，而不是身體；他認識到她作為一個工人的價值，而無視她的性別。作為一個老闆，他應該去設定界限，使那些為他工作的女性認識到他們之間僅僅是工作關係，而不是談情說愛的曖昧關係。許多男人都相信女人工作僅僅是出於興趣，或為了掙錢享受，所以缺乏那種可以使她們在事業上獲得成功的雄心壯志、好戰性及領導欲。他們認為女人的病假率和曠工率都高一些，而且對技術一竅不通。正是因為這些偏見摻雜在工作關係中，使得男人和女人無法相互很好地了解和欣賞。對一個男性的老闆而言，重要的是他得記住女性在他面前的種種表現只是因為他是老闆而不因為他是個男人。對那些認為大多數為他工作的女性對他極具吸引力的人而言，這並不是個好消息。但是，情況就是如此，吸引她們的是你的權力，而不是你強壯的外形和寬闊的肩膀。有這麼一個例子。楊菲，很明顯地深受她老闆吳剛的吸引，當她和他談話的時候，臉總是紅紅的，半是興奮半是羞怯，她的笑聲也有點太響了。她總是尋找一切借口出入他的辦公室，為他帶些吃的，而且，通常也愛在他面前表現自己。起初，吳剛還有點沾沾自喜，但接著，他就覺得煩了，而且還擔心別的工人對此會怎麼想。該制止這一切了。但，怎麼做才好呢？他決定把楊菲叫到辦公室，開誠布公地和她談一談。吳：楊菲，我注意到你對我特別地好。這很好，但這也使我感到很困窘不安。楊：（臉紅了）我不明白你在說什麼？吳：你到我辦公室里未的次數比別的人都多；你還給我帶吃的。昨天，你甚至帶了些花來裝點我的寫字檯，我想人門也許會在背後說些閑言碎語了。楊：就讓他們去嚼舌頭吧，誰在乎呢？吳：我在乎。我想在這兒保持一種職業氛圍，因而你和我保持種職業化的態度和關係是很重要的。但你現在給人的感覺卻不是個嚴肅的工人。楊：（自衛地）我高興怎麼做就怎麼做。吳：楊菲，我們處事應該有一定的分寸。雖然我很感激你的一番心意，但是，你最好別再給我帶禮物了。我知道這場談話有點讓你難以接受——其實我也很難做的。（楊菲開始抽泣了）吳：沒關係，你哭吧，楊菲。我了解這會使你很不安。我願意幫助你成為一個更職業化的女性。你是個好員工，我不想失去你這樣的員工。楊：（仍然哭泣著）我早知道你不喜歡我。吳：我喜歡你就象我喜歡我別的僱員一樣，沒什麼分別。我關心你們大家，而且希望你們都幹得好。楊：我再也不想見你了。吳：楊菲，我知道你的情感受到了傷害，但那隻與自尊心有關。我不會告訴任何人我們的談話的。我仍會很高興幾後在我的辦公室里見到你。（楊菲一言不發地走了。）吳剛的態度很直接也很堅決，但卻不帶指責。他仍是個對人大有補益的老闆，但他使人明白了他的希望。他把他的意思表達得很清楚——他們的關係僅在於職業上的聯繫。女人管理男人對一個想成為白領、想踏踏實實地干好本職工作的女性來說，最棘手的事莫過於和那些自覺不自覺地扮演著：「老爸」、「小男孩」、「浪子」、「大眾情人」、「冷嘲熱諷的人」之類角色的男士們打交道了。一個任領導職務的男性可以訓斥那些行為舉止不合時宜的下屬。在不為她的工作可能出問題而擔心的情況下，一個女工則很難對她老闆不合適的舉止作出批評。這種權力上的差別最終決定了誰和誰說什麼，以及這麼說會產生的後果。如果你是位女性，要你的那些男性員工接受你當老闆這個事實恐怕得花上一段時間。老闆是個女的這個事實總是會讓他們覺得震驚不已、難以接受。如果一個女老闆手下的大部分工人都是男性的話，有些麻煩還真難對付，尤其是她如果不幸又是她那些男工們有史以來遇上的第一位女老闆的話。打從幼兒時代起，同學、教師以及父輩們都羞辱那些在競爭中敗給了女孩的男孩。無論如何，輸給一個女孩子遠比輸給一個男孩子丟臉。當小男孩成長為男子漢，而且突然來了位女性來當他老闆，他小時候所受的薰陶無疑仍會影響他的態度。是不是什麼地方出了差錯？他會感到不對勁。他們會自問如果讓個女人來領導他們，會不會顯得他們很無能。在傳統上男人專屬的工作領域裡，如警察、消防，這些情感上的抵觸情緒就表現得更加明顯了。因為這些工作又苦又累，甚至還很危險，所以也要求干這些工作的人強壯、有韌勁，如果讓一個女人來干這些，那麼，也許她們力氣不夠大，也許她們在男人眼裡就不象個女人——太強壯了。當然，從身體力量的角度上來說，女人確實要比男人弱一些。在這方面，一些傳統的觀點並不錯。錯的是那種認為所有的女人都比所有的男人弱的想法，事實上，有些女人比有些男人更高、更強壯、更能吃苦耐勞、在行動上也更迅速。但對某些男人來說，有位女老闆就好象意味著他們被女人超過了，他們不如女人。讓一個女人來領導、來評價、來獎賞或來懲罰總會讓他們覺得滿不是滋味。這會使男人們想起他們從屬他們母親的那種感覺。那些選擇了這些困難的體力工作的男人也許是因為想在一個純男性的工作環境里工作，才作出這種選擇的。在男性的文化圈子裡，有一些儀式和規矩是專為男性而設的，有一些內部的玩笑也只能講給男人聽。在每一個原始的部族裡，必然都會有一些專為男孩而設的儀式，有隻對男人開放的屋子，有隻能是男人來做的工作和只能讓男人來主持的慶典。當然了，現在時代不同了，男女都一樣，在我國更是如此。即使在西方，那些排斥女性加入的俱樂部、小圈子或機構的男性成員們都得發誓保密。一旦公之於眾，性別歧視這罪名準會讓這些男性沙文主義者吃不了兜著走。但同時，你也可以發現，這些組織對女性的加盟表現了多大的敵意。因此，無論在我國或在西方國家，身為女性，要融人這個仍以男性為主宰的社會，並爭得一席之地，困難是可想而知的，俗話說做女人難，做名女人更難。許多女人不明白，在純為男性的小集團里，他們彼此之間有著某種特別的聯繫紐帶，所以當她們發現自己被排斥在外的時候，往往會感到很憤怒。而一個小集團的凝聚力恰恰就在於它有個標準來決定什麼人可加入，什麼人不可以加入。如果任何人都可以加入的話，那就沒有什麼所謂的界限了。也就意味著沒有人是被排斥在外的。為了感覺你是其中的一員而別人不是，就必須要有這個「別人。」毫無疑問，當大門向異性敞開的時候。必然有什麼會失落。女人知道身處於一群女性當中感覺起來有多特別。她們一塊兒笑，講些故事，分享一下經歷，用一種她們絕不可能在有男性在場時用的方式談論曾在她們生命里出現的男性。男人也是如此。他們開玩笑、吹牛，以女性無法了解或喜歡的方式談論女性。女性的出現，往往使他們在言行上收斂不少；但是，如果一旦他們決定不加掩飾，女人往往又會覺得被冒犯了，而且會認為那些男人粗魯。而男人們的這些言行在他們自己的圈子裡卻不會被視作粗魯，他們說的那些東西也許女性聽起來覺得很不堪，但這決不是意味著冒犯，那只是事情的本來面目而已，錯的也許只是女性們聽的時機和場合吧。但同時，即使在不太正式的場合里，營造一種讓男女雙方都感到舒服的良好氣氛也是十分重要的。許多重要的決定都在那種只限於男性參加的會議中作出，與工作有關的信息也只在那種會上傳遞，這無疑剝奪了女性了解和參與的平等機會。因此，你到底該怎麼做呢？一名女主管必須清楚地認識到這些傳統道德的力量。為此，她得明白，她的男員工在休息或午餐時間裡也許想獨處。不希望她的加入，但同時，她也要和他們相處、熟悉他們。她還得讓他們明白，她不喜歡他們當著她的面開些色情玩笑或別的有關婦女的下三流的話題，做好這一點非常重要。女人一旦加入到這種粗魯的玩笑話題里去，往往讓人認為不夠莊重，在這方面，不同的女人都會有一套她們自己的標準。對女性來說，重要的是還要明白她們會遭受到怎麼樣的抵觸。當然，這種抵觸並不是針對她們個人，而是針對她們的性別。通過面對和解決不斷出現的問題，她們最終還是會贏得信任的。然而，這個過程可謂是困難重重、荊棘密布。女主管也許會被人毫不留情地打趣，她也許做些不雅的事去證實一下她是否能成為男孩群中的一員；她也許會被孤立起來，對情況一無所知；她也許會被設計；她也許還會被侮辱。指不定哪天，在她的辦公桌上就會出現一大堆地攤上買的小玩意、裸體照片或卡通畫。人們也許還會掂掂她的份量，看看她是不是夠堅強？經不經得起玩笑？是一本正經呢？還是可以變通行事？如果她能和她屬下的男工們一起談笑，但同時在他們偷懶怠工的時候也毫不留情、鐵面無私的話，那麼，也許她就能搞定這一切，順利地被接納了。下面是一些為什麼某些男人不喜歡為女老闆工作的原因。女性沒有顯示出信心來。人們樂意為那些知道自己在幹什麼的老闆工作。女性沒有後台。人們樂意為那些得到上面支持的老闆工作。一個女士能為她部門爭來資源、利益及後台老板嗎？女性不懂怎麼玩這個遊戲。人們不認力能把整個小組的工作或職責託付給女人來做。女性表現得太強了。她們看上去好象有用過火的言辭、堅強過了頭的行為來彌補他們的不足，以使自己看起來象是男孩群中的一員。男性不懂得該如何對待一個女老闆。在社會公共場合里，許多男性和女經理在一起很彆扭，不知如何是好。他們也許會表現得太過禮貌，因為他們認為對女性應客氣些。男性相信為一個女性工作會使他們面上無光。從調查結果看，有一半以上的男性持這種觀點，認為當他們的老闆是女性時，會覺得他們自己很無能。有些男性認為女性得到提升只是因為她沾了身為女性的光——恰好有個位子要個女的來點綴一下，以為男女平等。他們才不相信她有什麼本事呢。就上述的那些原因而言，重要的不是那些觀點的正確與否，而是從這些觀點中反映出來的眾多男性的看法。如果一個女老闆了解了他們的這些偏見，她也許能更好地處理一些事情。我們認識的一個升了主管的女性，王某，就著實被這些問題困擾了許久。那些男工一個勁地圍著她打轉，她知道男人們愛象談論球賽那樣談論女人：誰進球了，得了幾分？而贏家就是那個得到了最難追到的那個女孩的人（不愧為大滿貫啊），或者是那個得到了最多女士青睞的那個人（最哇獵手是也！）。對他們來說，這些和他們對與他們有關係的某個女人的感覺無關。王某自己對他們的這些言談倒無所謂，但她卻知道，有些女工卻覺得那些男工在她們面前談論這些事冒犯了她們。王某於是就決定要和她的男下屬直接了當地談談這個問題。召集了他們，先問他們對於有個女性作上司有何感想。她接著說，她明白，對許多男性來說，有個女上司也許會帶來些麻煩，因此，對此有點反感是很正常的。然後，她談到了一些女性如何地反感那些不雅的玩笑，而且，很多時候男人認為有趣的東西，也許對她們來說意味著傷害、侮辱或困窘。所以，當他們跟前沒有女人的話，他們盡可以愛講什麼就講什麼，但在女同事面前，說話就得有些分寸了，別弄得人以為他們好象在進行性搔擾似的。換言之，王某在他們的言談舉止上立了些規矩。結果呢？你可以想見。雖說藍領工人在表達他們對女性的偏見時更口沒遮攔些，但那些白領人們也好不到那兒去，只不過在談論這些偏見的方式上稍有不同罷了。藍領工人更傾向於用行動來表達這種偏見，比如說，對她們惡語相加.用大吼大叫拳頭來表達他們的憤怒；而白領工人則更喜歡用言辭，他們極少對人顯露暴力的一面，但他們很善於巧妙地用言語表示他們的不滿。真的，在建築工地上大吼大叫與在辦公室里這麼做，完全不是一回事。在工廠里，對著機器踢上幾腳，也和在辦公室里踢傢俱不一樣，髒話在生產線旁聽起來絕不致於象在會議桌邊聽起來那般刺耳。許多男人錯誤地認為，女人從心理上來說就不適合擔任管理職務，而她們的喜怒無常往往製造了許多麻煩。這兒就有不少事實可以用來反駁這些偏見。「有足夠的證據可以證明這樣一個事實，即女經理和她們的男性對手之間並沒有什麼顯著的差別，在某些和經營效率有關的領域裡，她們甚至比男性幹得更為出色。那些確實存在的一些差別也只會激勵她們以更大的熱情投入到她們的管理工作中去，把工作做好。到現在為止，發現的最大差別就是女性往往把人與人之間的關係看得很重，尤其是同事之間的關係。」——曾經有人公道地這樣說過。雖然，有些男士們說，他們為之工作的某些女性為了糾正這種偏見，不以傳統女性的溫婉示人，因而在行動上反應得很果敢，讓人有點不敢領教，但這並不是她們的天性，隨著她們慢慢地被人所接受，贏得了一定的信任之後，這種情形也就會慢慢消失了，而代之而起的，則是種嶄新的自信。調查表明， ％的女經理認為事業比家庭更為令人滿意，相比之下，只有 ％的男士作這種選擇。調查也表明，女人比男人更樂於加班加點，和接受提升，儘管她們對自己能否把工作干好這一點還存著些疑問。但是，當工作和家務之間有衝突時，她們也會舍家務而取工作。女人管理女人正如大多數男孩從小就被教育得認為輸給女孩是件丟臉的事一樣，大多數女人認為掌權的是男性是件最正常不過的事，而且，往往也希望掌權的就是男性。我們的母親當中，有多少人會用這種方式威脅我們呢？「等你爸爸回來了，你就會知道厲害了！你會後悔幹了??」女性已經習慣於服從、尊敬和害怕那些掌權之人，而在人們的一生中，這些掌權之人絕大多數都是男性，也就是說，權威往往與男性划上等號。甚至於在大提男女平等的今天，我們的孩子們得到的訊息和我們在成長過程中得到的仍是一般無二，如果你留意看一下電視廣告的話，你也許會看見一個無助的婦女對著一個髒得要命的污水池、或滿是油膩灰塵的地板。或一大堆臟衣服手足無措，這時候，救星出現了。一個男人的聲音從天而降，告訴她只要用××產品，她的困難就迎刃而解了，這就是說，對一種大多數男人從不用的產品，男人知道的也要比女人多。而且，很明顯的，作廣告的人也抓住了婦女往往更信任通過男性的聲音傳達出來的信息這一心理。即使在今天，也改變不大。雖然許多小學教師都是女的，但校長通常會是個男性：醫生呢，是男性居多，而護士呢，則是女性居多；％的高級行政人員和決策人員都是男性。如果你的女性職員先前的老闆是男的，而你又是她們的新主管，那麼你就得注意下列的非常具體的傳統價值道德觀了。你的權威會打些折扣——你作為一名女性對管理這碼事知道些什麼？許多女性都有這樣的偏見，認為女性善於執行命令，而不善發布命令。更有甚者，也許會認為女性不應呆在領導的職位上，因為這會使她們變得不象女人，不再女性化了。在我們這個社會裡，在許多人的眼裡，成功加強了陽剛之氣，而削弱了陰柔之氣。也許有人會嫉妒——你什麼地方比她們出色呢？你的升職意味著、別的女性再也不能自欺欺人地想「他們從來不提拔女人」。必須接受這樣一個事實，即，阻止她們升遷的是她們自己能力有限。如果你成為老闆這個事實使她們感到了自己的不足，那麼，也許她們會把怒意都發泄到你身上；因為你就是讓她們產生這種壞感覺的罪魁禍首。當然，這一切都是在無意識中發生的；絕大多數人都不知道她們/他們潛意識裡到底在想什麼，只意識到她/他的憤怒。這一切，針對的並不是你個人，而是你作為女性總管的這個角色。也許會有些考驗——你的員工也許會試試你，在他們犯錯的時候，你會不會指出來。也許會有些閑言碎語——人們也許會談論你的私生活，或者憑空捏造你和辦公室里的某人的關係曖昧，對某些人來說，也許對她們的上司嚼些舌頭，指手劃腳是種莫大的快樂，最糟糕的就是這些謠言很快聽起來就象真的一樣。也許有人會試圖成為你的朋友——巴結那些身居高位的人是那些企圖得些實惠的人們慣用的策略。在目前的情況下，你就是個有權力的人，可以影響你手下員工的生活。也就是說，接近你，成為你的朋友，會給她們帶來不少實惠。——至少，那些要巴結你的人是會這麼想的。也許會有基於性別岐視上的種種假設——因為你是個女的，你會更善於理解人，因而，對人會更寬容而不是更嚴厲。如果你讓她們知道，你希望的產品產量和質量都是和你的前任一樣，你也許會被認為缺乏同情心，如果你試著對你的工人仁慈些，不象你前任那麼嚴格，你也許就會因沒水準而被解僱。你該為此而泄氣嗎？不！決不！你也許不會遇到上述的任何一種反映，但是，你得做好準備，以對付可能出現的這些情況，因為它們確實是存在的，也確有出現的可能。你也許會發現許多女工對你當老闆還是感到非常高興的。她們中終於有人出人頭地了，她們會支持你，儘力地幫助你以及與你合作把工作搞好。你幹得出色就象她們幹得出色一樣，——你給她們掙了光，而她們也讓你的工作變得更順利些。有時候，指不定在什麼地方，你就會聽到那些失望的女工們在抱怨她們的女老闆。一些女工抱怨她的老闆象個潑婦，又象個皇蜂，不但讓你幹得累死累活，還把功勞全佔了；還說，原以為有個女人當老闆，情況會變得好一些呢。有意思的是，很少有人對她們的男老闆表露這種失望。顯而易見，如果一個男老闆幫不上她們什麼忙，那也沒什麼；但換作女老闆，情況就完全兩樣了。為什麼？這其中的奧秘就是她們對男女老闆所寄予的希望不同。如果你希望你的女性老闆表現得象你的姐妹或母親，而事實卻並非如此，你就會覺得她沒有以她應該有的方式行事。而且，你會認為她和你的男性老闆一樣對你不那麼有幫助，儘管你有讓他幫幫忙的想法，但因為你從來都不對他會扮演兄弟這個角色寄予什麼特別的希望，所以你也不致於被觸怒。對男性老闆和女性老闆不同的期望確實烙上了性別歧視的烙印：你對其中一種性別的人的期望值要比另外一種性別的人高；高期望值帶來的也許就是高失望值。雖然沒有證據表明，女老闆在管理風格和取得的成效方面與男老闆有差異，但是，人們容易對女老闆產生不滿。所以，真正的差別在於你僱員感覺上的不同。當然了，有時候我們也會發現有些女老闆對她們手下的女工確實挺嚴厲的。情況為什麼會是這樣的呢？一個原因是她們太要表現公平以示她們不帶任何偏見，所以，往往公平過了頭，而表現為對女工的要求過於苛刻。另一個原因是她們擔心有人會利用她們，提出些非份的要求。第三個原因就是，她們也許在和她們自己對女性的偏心作鬥爭，企圖做得公平以討大家歡心。我們發現，那些經過種種艱苦奮鬥才在事業上有所成就的人，有時會趨向於想讓別人也象她/他們那樣歷經磨難，從而顯得他/她們的成就更令人矚目些，或者他們不想讓人們忽略他/她們成功路上的艱辛，不知道你有沒有碰到過這類人。認識到這一點，對那些女士們的苛刻也許就不那麼令人費解了。因為，作為一個女人，在性別歧視仍然存在的社會裡，想要成功的話，要付出的努力肯定要比男人付出的多。而且，爬上高位的女性相對說來要比男性少得多。所以，這部分最終成功了的女性有時為了保住她們好不容易贏得的地盤，她們也許就會設置些障礙以阻止別的女性輕易獲得成功。最後，還有一個可能的原因就是，那些最終好不容易被「老傢伙」們接受的女士們，有時不願意冒那個險，再度被視為「女孩子中的一員」，從而被排斥。因此，她們得努力與別的女性劃清界限，這也使得她們對女工格外嚴厲。雖然，在某一種特定的情況之下，即使你知道了原因，幫助也不大，但是對工人而言，了解她們老闆為什麼會那麼做是很重要的。同樣的道理，對老闆而言，重要的就是要認識到，她們也許會因大急於想成為「男主管中的一員」，以致忽略了她的僱員們的福利和待遇。這種趨向是每個當老闆的人都該盡量避免的，她們應該在工人有困難、有問題的時候伸出幫助之手，讓她們感到你隨時隨地都樂意幫忙。有一種情況隨處可見。比方說，有一家人，子女挺多的，日子過得緊巴巴的，但彼此相處卻很融洽。但是，有一天，他們中的某個人出人頭地了，或升了官，或發了財，但他/她的兄弟姐妹們卻覺得離他們的距離越來越遠，甚至有些不可攀了。為什麼會這樣呢？原因與前面所說的一樣：他/她要掙扎奮鬥出原屬的那個圈子，去除原來貧窮或卑微的印跡。如果你遇到了個人問題，不妨先問自己這樣一個問題：「如果我是小王或小李，我會怎麼看待我自己？」設身處地考慮一下問題，你就能更好地明白是什麼原因驅使他們這麼做的。如果你覺察到一個或幾個員工看上去好象不大願意接受你，那麼，你可以試著分析一下，是他們的哪些行為使你產生這種感覺的？小王是不是迴避你，或在你和她談話時總是顧左右而言它？小李是不是借甩門以示憤怒？小張休息的時間是不是特別長？是不是肆無忌憚地和其他工友聊天？工作是不是弔兒郎當？把她們叫到你的辦公室里去，單獨地和她們每一個人都好好地談一談，問問她是怎麼看自己的工作的。把你的感覺告訴她，也把你注意到的她言行對她描述一下。不過，別對這些作什麼評判，你說這些的目的是要向她傳達這樣一個信息：你很關心她，也願意幫她解決困難。還是舉個例子來說吧。你可以這樣問她，「小王，我覺得你在迴避我。你是不是對我有什麼看法？說出來聽聽，看我能不能幫上什麼忙？」如果你得到的回答是「我不需要什麼幫助」的話，你可以試試這麼說，「我想如果我們彼此合作的話，我的可以讓彼此的工作都變得容易些。我需要你支持我的工作，而你要把工作做好，也離不開我的努力啊。」在這兒，我們還要指出的一點就是，不論是男性還是女性都更樂意為男性老闆工作，除非他/她們曾有過為女老闆工作的經歷。所以說，為不同性別的老闆工作或與不同性別人士合作的經歷會告訴人們，造成差別的是人本身，而不是性別，不論你是男的還是女的，作為一名主管，你要做的第一件事就是去認識你的員工。這就是說，你要觀察他們，也要和他們談天，儘管有些員工在開始時會拘束並和你保持一段距離，但作為一名新主管，你得讓她/他們知道你在意他們的想法，願意花時間去了解他們對工作和對公司的看法，他們的希望和擔心，以及他們的優缺點。融洽車間的氣氛有許多方法，而花時間去交談是首選。熟悉你的老闆你的頂頭上司是你工作生涯里最重要的人物。他手握生殺大權，可以使你工作起來順利無比，也可以使你根本無法開展工作；可以使工作氣氛融洽，也可以使工作變得令人無法忍受——明白他的厲害了吧？而你的職能就是讓你的員工依你老闆的旨意行事和讓你老闆感到臉上有光。就象你的工人可以讓你看起來有效率或無效率一樣，你可以讓你老闆看起來是個好經理還是個差勁的經理。大多數經理都沒空坐下來談夭。他們總是處於壓力之下，事情一件接一件，忙個不停，你要在一開始就約時間和你老闆談一談，而且也要和他談你工作的進展。象下面一樣，把你和老闆第一次討論要問的問題列成一張表。弄明白誰向誰復命？有關人員都明白這一點了嗎？最近或現在你部門育什麼困難是你應該知道的？例如：在完成生產目標上有困難嗎？車間的氣氛有問題嗎？工人們有什麼麻煩？你老闆對什麼事感到不快？他最為自豪的是什麼？你老闆最關心的是什麼？你老闆對你工作有何希望？這種希望是實際的還是太高了些？你怎麼做才對你老闆最有補益？和你的老闆一起為你自己制定一些短期目標。在你們彼此的日程上排出下一次會面的日期，以談論你工作的進展。約見可以在一周以後也可以在每天剛上班時或快下班時花上幾分鐘來談談在你們都方便的前提下，約個固定的時間見面這種會面也可以是隨機的，碰上了就談一談，不過，你得清楚，你自己要善於捕捉這種碰面機會。.要了解你老闆希望你象看待常人一樣看待他，一個心存害怕、希望，有優點也有弱點的普通人。象你一樣，他也需人鼓勵，尤真在他得不到上級的支持時，這種鼓勵就更加至關重要了。一些老闆也許不善人際交流，也許操勞過度，也許愛抱怨，也許就是看你不順眼。儘管存在這些障礙，你也必須告訴你老闆，為了把工作干好，你得知道些基本的情況。確定你得到了你想要知道的，然後，若有必要，你可以離他遠遠的。①新年前，小胡在忙著自製賀年卡。②因為是兔年就畫了一個吉祥兔。③看了看怕觸犯上司，又作了修改。④ 「我就是這樣倍加小心，怎麼還沒有出頭之日」。有些老闆喜歡把他們的主管卡得死死的；有些老闆則放任自流，放手讓主管們去干。因此，你要找出你老闆的風格來。什麼讓你感到最為舒暢？這其中並不存在什麼是與非的問題，這只是為了要把你的工作和你老闆的管理風格更好地統一起來。知道這一點很重要，因為對你來說，先人為主地設定好你喜歡的老闆的類型是件很自然的事，正如你的工人也會老早就斷定他們會喜歡什麼樣的主管一樣。人們對權威這碼事有不同的理解和要求，對別人合適，在你卻不見得有用，反之，對你有用的，在別人身上則不一定行得通。如果你是男的，而老闆也是男性的話，你要記住，他是否一開始就對你滿意有賴於你和他的熟悉程度。你們有什麼共同愛好嗎？是不是喜歡同一種運動？還是有相同的教育背景？有些老闆相對喜歡那些和他們有許多共同之處的下屬；而有些，則喜歡他們的下屬有異於他們本人，以便互補。比如說，如果一個老總認為他最大的毛病就在於不注意細節，那麼，他也許會希望有個在小節上絕不馬虎的人來為他工作。俗話說「高處不勝寒」，大多數坐在高位上的人都會感到孤獨。你的老闆也許感到很孤獨，因而，他會很樂意你告訴他你工作得怎麼樣，也會為你對他工作的認同感到高興。如果你是個男的，而你老闆是個女的，你最好了解一下對那些掌權女性的所有偏見，如果你自己心存偏見的話，這也許會在你和她的接觸當中表現出來。談一談這些看法，也許會對你有幫助。如果你老闆是女的，你也是女的，那麼，你是不是希望她對你好一些？或者，你已經做好了最壞的打算？也許你的這些看法並沒有什麼現實的依據，僅僅是出於你過去經驗的推斷或道聽途說而已。試試給你老闆一個機會，讓事實來確定你的看法——。如果她是個明智且可信賴的人，那是再好不過了，但如果她不是，你也不必對她感到憤怒。如果你是個女的，你上司是男的，而且在一個傳統上專屬男性的領域裡工作，也許你就是你老闆領導班子里的第一個女性成員。我們大家都會照著我們先前的經驗對我們遭遇的新情況作出反映。過去的行為模式就是將來最好的行為範例。因而，由於沒有和女下屬共事的經歷，你老闆也許不知道該怎麼做才好。所以，讓他知道該怎麼做就全靠你了，不過，你可千萬不要賣弄風情，注意和你老闆保持工作關係，保持你工作的高水準，儘可能地自己處理問題，不要動不動就要他幫助，扮演個可憐巴巴的無能角色。在他間你什麼的時候，則要果斷些。別和你老闆談論你的私事。如果你想知道上面的意思，告訴你的上司，並確定你知道上頭的意思，如果你仍有意升職，說出來讓你老闆知道，有些男性也許會認為女人沒什麼雄心大志。他也許會有些偏見，諸如：她不願加班，因為她要做家務、帶孩子；她不能出差；她對工作不感興趣，只是混混日子而已；她要結婚、生孩子——婚假、產假接踵而來——事實上，這些也是當今女性求職難的原因。因此，對一名剛剛升職的女主管來說，把她對工作的設想和對今後的設想以及她的動機、理想跟他上司談談是很有必要的，這樣，可以使他更好地了解你。你也許威脅了你老闆的價值觀，正如你對你老闆的妻子而言是個威脅一樣，因為也許她會對她丈夫和一個女性共事感到擔心。有些男性看輕女性，因為他們從小就耳濡目染，認為女性就該充當諸如賢妻良母、乖乖女、護士甚至是女傭之類不怎麼重要、從屬性的角色。極少有男人會習慣於和當了老闆的女性打交道。他們的老師是女的，但校長卻是男的；護士通常是女的，但管理醫院的卻是男的；秘書是女的，而總經理是男的。在世界上別的一些地方，如非洲、南美洲、中東，甚至亞洲的一些地方，男人對女人的統治持續了上千年。到今天，男子仍享有對女子的支配權。所以當你和他們打交道時，告訴他們你們彼此是平等的，他們也許會震驚不己。想要衝破傳統的枷鎖和歧視，對婦女而言並不是件容易的事，所以，最重要的是做出點實際行動來讓人看看。作為一名女主管，你不僅得幫助你的工人們從根深蒂固的偏見中走出來，同時，你也要消除你自己老闆潛意識當中對你的不信任。什麼是你能做的和要做的呢？就是要讓你上司熟悉你的能力，你的預見，以及覺得你可以信任。這種熟悉會讓你前途無量。增加升職機會使你的老闆熟悉你，無疑會增加你的升職機會，不僅如此，它也會增進你們之間的了解，使你們相處更為融洽，也易於消除原有的一些偏見。如果我問你，在你心目中，朋友是些什麼樣的人，你也許會說：「朋友，就是那些和我有相同價值觀，可以分享歡樂，而且和他們在一起感到舒暢的人，」你的朋友也許在很多地方都和你很象，直覺地，你會選擇那些象你的人作朋友，也許這個朋友這方面象你，那個朋友則在那方面象。同樣地，人們也喜歡僱傭、提升那些象他們的人共事。在公司，這種影響是無意識地發生的，卻又無處不在。如果你在年齡、性別，教育，家庭背景、籍貫、民族甚至信仰與你老闆有所不同，那麼你就得下一番功夫讓他熟悉你，而那些在這些方面與他們老闆相近的人，就不必大費周折了。很多人對他們不熟悉的東西存有偏見，我們之中的絕大多數人對不同類型的人們都有些先入為主的看法：年紀大的人難免糊塗；年青人沒有責任感；女人太情緒化；英國人傲慢又保守；日本人小氣；美國人有錢；北方人粗曠；南方人秀氣；上海人精明；北京人「老子天下第一」似的狂妄??等等。你不妨列張表看看，你到底對人還有些什麼稀奇古怪的看法，——而把人分成各種各樣的類型不免先人為主；再把對他們否定的態度加進去就成了偏見。偏見也許人人都有，但歧視，即把這種偏見當成了事實，並依此行事，就會使人做事有欠公平，甚至還會讓人做出些有違理法的決定來。只有讓你的老闆熟悉你；才會消除他在腦海里對你這類人所作的歸類和偏見。這並不是要說讓你變成一個完全不同於你自己的人，只是要說，拋開年齡、性別、社會背景方面的差異，或者正是出於這些差異，你能成為一個相當不錯的主管。其實，很多時候，我們和別人之間的差別也未嘗不是件幸運事，所以，停止為你的與眾不同長吁短嘆吧。大多數的工作群體都很象，在那兒，人們彼此都很相象。但是，儘管這會使他們感到舒暢，但這種相似既不具什麼創造性，也不具有挑戰性，人們會因為千篇一律而感到枯燥乏味。所以，一個與眾不同的人也許能改變這種狀況，對這種情況作一番革新——創新的念頭往往會源自於不同的看法，及不同的參照物。你要怎麼樣才能讓人認識你、熟悉你呢？在時空上離你老闆近一點，在空間上接近些，意味著你老闆可以叫得到你，而且讓人知道你在根據上級的意思行事，你和上級關係良好。在時間上親近別人，就意味著你得花時間和人們呆在一起，不僅僅是工作時間，也包括八小時之外，你們可以一起在工間聊聊天，下班後一起去喝杯啤灑或咖啡或茶什麼的，這樣，會使你們的差異就不是那麼重要了，取而代之的，則是他們對你辛勤工作的認知，對你的好主意的欣賞，以及對你對工作和公司的感情所產生的共鳴。人們能否被僱用或提升主要就看兩點。一是看你的工作能力，再就是看你是否適合干這項工作。而對你是否適合的看法，又是與人對你的了解程度分不開的。一旦你為人所熟悉，就會更容易得到支持，而為了成功，人們需要感到他們是受支持的。研究表明，如果下屬員工中男性居多的話，男經理被聘用的機會就高；反之，若下屬中女住居多，則更傾向於聘用女經理。如果你和你下屬熟悉的話，你也就更適合來干這份工作，當然，這無疑對那些與眾不同的人物造成些不利的影響。那些在聘用中起作用的因素，在提職中也同樣起作用。因為一次提升就意味著你從舊職務上被解僱了，而又被聘來從事一項新工作。練習下面是一些好老闆應具備的一些性格。請你用一向如此、通常、不常或從不這些形容詞來回答這些問題。你要如實地作出回答，以便於你自己了解自己的不足。你不必希望自己做得完美無缺，但是，願意認識自己的不足是提高的第一步。你讚揚值得讚揚的出色工作嗎？你幫著做些有待改進的工作嗎？你給你的下屬們提供必要的訊息以便於他們更有效地工作嗎？你把作出重大決定的原因告知你的下屬嗎？你鼓勵你的屬下對你政策和管理風格提出些意見或作些信息回饋嗎？你在對有關你下屬的工作上作出決定之前，你先徵求他們的意見嗎？你做事很有條理和計劃嗎？你讓你的員工接受訓練，鼓勵他們提高工作水平，以及給他們表現的機會嗎？你願意試試下放權力，放手讓你下屬去幹嗎？.你讓你下屬了解你的期望嗎？.你定期評價工人的工作嗎？這種評價公正嗎，.你有耐心嗎？.你果斷自信嗎？.你善於把人給鼓動起來嗎？.你能處理好矛盾嗎？.你易於變通嗎？。你對別人的情感敏感嗎？.你有幽默感嗎？.你始終保有信心嗎？.你信任人嗎？.在通常比較難做的紀律工作上，你可以採取正確的行動來約束工人嗎？下面是一些你要注意避免的行為：不要偏向於一個人，要對員工一視同仁。你不要在別的工人面前申斥人除非你有什麼特殊的目標，比如說，「殺雞儆猴」。千萬別表現得粗魯、尖刻和討人厭。不要表現得神神秘秘的，也不要模稜兩可，更別老找借口搪塞推託。不要濫用你的權力，隨意地干涉你下屬的工作。不要表現出一付驕傲及降低身份的樣子。不要言不由衷地表揚你的工人。第二部分度過磨合期管理溝通：你的生命線如何處理各種矛盾管理溝通：你的生命線關係的建立是主管人員工作中最為重要的一部分。沒有手下工人的合作，你不可能取得任何成績，而不明了上司的意願你肯定會犯錯誤。本章會告訴你做人的工作的技巧，使你明白阻礙溝通的障礙。本章的重點將討論相互交談的方式以及存在於我們中間導致誤解或削弱溝通效果的文化差異。作為主管人員，其主要功能在於獲取、傳達、貫徹信息指令。因而你所需要的唯一重要的就是與人交往的技巧和能力。在你所從事的領域中你也許是一名專家；你或許因為在本職工作中出色的表現得到了提升。但這並不意味你有能力把自己所知的東西教給別人或者有能力來管理一群人。經常聽到這樣的事，一些優秀的工程師和科學家被提到領導的位置上，然而，其中許多人對管理知之甚少或者毫無興趣。其結果是這些新任管理者因為不懂得如何處理人的問題，破綻百出，大煞風景而致使生產受到嚴重影響。如何溝通決定了他們工作的成敗。書面的溝通，包括信函、備忘錄，會議記錄、筆記或者電話留言等，這些溝通起來相對困難，因為我們無法聽到溝通者的聲音也無法看到他使用的手勢語。但書面的東西使人有充分的機會仔細琢磨他想要表達的內容並選擇最清楚、最適合的表達方式。對於所有管理者而言，能夠用書面文字進行清楚有效的溝通是十分重要的。如果你的書面表達能力欠佳，你盡可以去參加一個商務寫作班。這樣會使你在工作中受益匪淺。即便是一張遞送的一般性通知，儘管看不到對方的直接反映也應當寫得簡單明了，合乎語法。而在有可能導致誤傳或誤解的地方，訴諸書面的文字則不失為明智的舉動。而且有很多東西需要記錄下來形成文件保存。絕大部分的溝通都是言語上的溝通，如演講、命令、指導或者談話等。儘管在這種形式下信息的發出者就在現場，而且溝通的內容也傾向於個人化，誤解仍能夠產生。當你對自己想要說什麼不太明確時，你盡可以告知你的聽者讓他們來幫助你弄清要表達的東西。這樣聽說的雙方就能達到一種相互理解。但即使是在你對所要說的內容很有把握並且對自己的表達也十分滿意時，你也可能並未達到清楚有效溝通的目的。溝通的環形過程如果你是信息發出者A要給接受者B某一信息，你肯定會考慮到接受者B對你所發出信息的理解接受能力。如果你認為B同你一樣聰明，你肯定會照著自己頭腦中的理解發出信息；但如果你認為B不如你，或者十分敏感，你可能就會使發出的信息簡單易干理解或者使其委婉不致於遭到對方抵觸。所以，你對B某的感覺不僅影響著所要傳遞信息的內容而且影響著信息傳遞的方式，也就是說你的信息受著你對B方印象的制約，同時，B方對你也有相應的印象。你可能是B的老闆、下屬、朋友、敵方、親戚或者熟人，這取決於B方對你的理解，他/她對你發出的信息會有不同的印象。我們有時也常對別人說：「你去告訴他們，他們會聽你的。」所以，有時當信息的發出者改變時，信息往往能得到更好的接受。不僅僅是A、B方彼此的印象會影響到信息的發出與接受，A、B方對信息本身的感覺也會對此有很大影響。如果是個好消息，A將很樂意去告知B（而B也很樂意去聽），但如果是個壞消息，A可能會含糊其詞，或者試探或者突兀，而B也可能聽不明白或者不完全。下面是信息溝通的環形圖：對事件本身的印象A 主體事件B對對方的印象舉個例子，小吳在工作中出了點差錯，她的老闆劉娜很喜歡她，對她一向很器重，而這時她一定會為小吳不佳的表現感到驚訝。她會對小吳說「這做得的確不夠好，不是你的水平。我對此感到驚詫，你一向是很講究精確的，我希望你能重做。」而小吳一直很尊重自己的上司，她會回答說：「對不起，因為有其它事情影響導致失誤，我馬上重新再做。」劉娜知道小吳重做一定會讓她滿意的。但現在假設劉娜不喜歡小吳。她的話在內容上與前一樣，但在語調上就會顯得更短促。她會省略一些話而簡單地說成「你一向是很講究精確的。」這樣聽起來就有懲戒性質了。另一方面，如果小吳也並不信任她這位上司，因為擔心是否會失去這份工作，她會在言辭中辯護道「我的事情太多了，」或者說「你沒有解釋清楚，」甚至可能會很乖戾地承認失誤說「好的，好的，我去重做??」。在第一種情況下，因為劉娜對下屬能力的信任和小吳對上司的信任使她們的關係得到強化。而在第二種情況下，由於相互缺乏信任和長期不合而使其間的關係受到了危害。對於主管人員而言，該怎樣做才不至於陷入上述第二種類型的溝通的陷井之中呢？在你繼續讀下去之前，請用幾分鐘的時間思考一下並試著回答這一問題。設想你是劉娜，正和小吳談話，考慮一下小吳是如何感想。然後轉換角色。作為老闆在給其下屬下達指令或對其工作表示不滿意時，首先必須考察這位下屬給他/她的印象。所使用的語言以及語調會因主體事件及其對下屬所持的印象而有不同的感情色彩。你所要掌握的策略是如何處理你對下屬的印象，從而如果你在並不喜歡他們，不信任他們，或者十分器重他們等情況下，你對某一特定事件所說的話不會顯得過頭。有些人幾乎相信所有人直至這種信任破裂。其它一些人則幾乎不信。任任何人，而你必須長時間獲取他們的信任。你是屬於那種類型的人呢？有時候，說話的語調比要說的話本身顯得更值得信賴，因為說話的語調中往往潛意識地反映出你對某事或某人的真正態度。語調式溝通是通過說話者聲音的高低、快慢以及聲音所表達的情感來實現的。這樣，一方面能夠大大增加溝通的有效性，同時也可能為溝通製造障礙。說話的語調如果有助於表達說話者的意願那當然很好。但是，它也能使聽者迷惑、使所要表達的信息不清。比如說，如果有人說她很樂意留下來工作到很晚，但她說話的聲音很低而且語調也控制得很低，那麼她這話的意思應該是她對留下工作到很晚是不樂意的，那麼，這時聽者可能就較難判別是該相信說話的內容呢，還是她說話的語氣。在非語言的溝通中，一個人是通過暗示來與另一個人溝通，因而也同樣會出上述問題。身體語言、姿勢語以及手勢等都是非語言溝通的形式。有時候輕輕的接觸比許多話語更富意味。同樣，這些暗示是增強還是削弱、表達的效果完全取決於信息的發出者使用這些暗示的方式和信息的接受者如何詮釋這些暗示。儘管很多溝通方式是普遍可行的，如不同文化背景和階層的人都把微笑視作友好，把大吼視作拒絕，我們的父母教給我們許多的溝通方式，但是當信息的發出者和接受者來自不同的文化背景時就會導致溝通中的誤解。為了更好地理解別人和使別人理解自己，下面我們來談談非語言溝通中要把握好的四方面尺度：空間距離、時間、外表形象和手勢。空間要求：與對方保持怎樣的距離？非語言構通中要把握好的第一方面尺度是空間距離。對於不同國家的人而言，空間距離有著不同的意義。有趣的是你往地球越北端行進，你會發現人與人之間的空間距離越大。而越往南走，人與人之間越親近則越舒適。一個英國人與人交談時則希望保持一定的距離；阿拉伯人在與人交談時你幾乎可感覺到他的鼻息；而日本人在大笑時總是要撫住嘴以免口氣觸及對方。直視也被認為是一種空間的侵入。當你在比較擁擠的空間里，如電梯或公共汽車裡時，你是不能盯著一個站或坐得離你很近且帶著防備意識的人。當你在大街上靠近一個陌生人時，你會盡量把眼光從他身上移開。盯著一位異性看得太久會被視作粗魯和非禮的行為。如果在擁擠的地方你不小心碰著了別人，你通常會說「對不起」以示歉意。在許多歐洲國家，男人可以肩並肩走在大街上，女人也可以相互挽著手，而這絕對不會被視作是同性戀。在有些國家，男人通過接吻的方式來表達友情。在美國很多男孩子的父母都把情感直露和感情玩弄與性騷擾混為一談，因而他們要求自己的兒子不要顯露熱情更不能流淚，因為這些都被他們視為女性化的行為，對一個真正的男子漢而言是不合適的，男孩子們在這種價值觀控制下成長。女人和孩子是他們唯一可以通過接觸來表達情感的對象。而對於男人則充其量是猛擊臂膀或輕拍背部來表達情感。來自歐洲的一些男性移民總是很自由地彼此擁抱，而當他們在美國呆一陣子後就會發覺彼此間較遠距的握手才是更容易接受的。主管人員了解員工的文化背景是十分重要的。在任何可能的情況下，盡量要從這一文化背景出發，在溝通時使對方倍感親切。同樣在安排員工與新的對象工作時，讓他們熟知文化背景上的差異：如空間距離、情感喜好等也是十分重要的；比如把一名南方員工安排同一群北方員工工作，這樣很容易導致不愉快。但是，這並非要求你把員工按其文化背景分開，因為他們應當有機會與不同文化背景的人共同工作，這在以後的跨公司、跨國際合作中是十分有益的。考慮到文化背景的不同而區別對待固然十分重要，在溝通中考慮到個人的不同，靈活應變則更為重要。在溝通中不要太急於入題，在此前應讓他人選擇適合的界限，以保持輕鬆自如。注意，在與任何人的交往中都有一個空間距離的問題存在。而你本人對空間距離的選擇同樣也蘊含著一定的信息。你如果是站在桌子後與別人說話，這所傳達的信息與你站在他旁邊時是不一樣的。如下圖所示。你你他人他人在交談中你移動的椅子的位置則表明了你對談話的正式性或非正式性所作的選擇。在餐廳里，坐在好朋友的旁邊總是比坐在他對面要感到輕鬆自然。你可以用下面的方法來檢測這一規律：下一次去餐廳時，把你自己的東西，如煙盒、眼鏡等放到你鄰座的位置。你的鄰座肯定會把它們推回到你的桌面或者把它們挪到椅子上。因為你侵入了他的私人空間。請注意在與你的單位中各種人打交道時務必把握好你自己的適合空間距離。你在溝通中是否與他人保持的距離過大？你辦公室的陳設方式是否注意到了空間距離問題？總之，你要十分注意這一點。有些人習慣於同別人保持較大的距離。對這些人而言，這種距離是自信和地位的體現。只有老闆能夠把腳架到桌上，伸長了身體，雙手抱著頭部來跟一名下屬說話。而下屬在老闆面前是絕對不敢如此放肆的。如果老闆在聽電話，下屬都會恭恭敬敬靜立於一旁直到通話結束。而相反，下屬在聽電話時，老闆不耐煩地打斷他是很自然的事情。把握時機：創造最佳溝通效果非語言溝通所要把握好的第二方面是時機的掌握。上述的例子其實也說明了這一問題。下屬在進見老闆時必須等到老闆忙完手頭的事情方能開口，而老闆有事情交待下屬時，下屬是絕對不能讓他的老闆也垂手而立、恭候多時的。來訪者是在某部門的門前停下，然後進入，在得到允許後方能坐下，還是徑直入內直到辦公桌前，這些都表明來訪者的地位、受教育程度、文化背景，自信心或這四方面的綜合狀況，時機的重要性還表現在誰先落座、誰先發話、誰第一個站起來、誰最後作總結的安排上。在一些國家，工作的某階段比具體的時間重要。在那裡，人們通常在某一階段里完成某項工作，而不是具體到幾小時幾分鐘。美國商務人員的時間觀念很強，但到了中東或南美地區，他們便無法做到這一點。因為那裡的人並不具備這種時間觀念。他們認為八點鐘到和九點鐘到沒有差別，只要你來了就行。在我國也是如此，真正能守時的人還不多。然而，守時是由於西方工業化發展所帶來的必然的文化現象。在非工業化國家是很難感受到時間的壓力的。因此，作為一名主管人員，當他手下的員工並不是那麼守時時，他便有必要向老闆建議採用彈性工作時間。這樣，當有人遲到時，他/她就必須留下來繼續工作。很多人並不在乎工作一整天，但他們常常在某一特定時間要求到某處去處理點問題。但是，對某些行業和部門而言，守時是絕對必需的。在這種情況下，守時則應被強調為工作的需要了。在此，還要提醒你一下，並非所有的南美人都不太守時，其實一些北美洲人也同樣不守時。也不是所有阿拉伯人對空間距離持同樣的標準，這些其實都是因人而異的。作這樣概括的目的是想使你明白，工作中有些問題並不是因為你的管理方式的好壞而產生，有時候它實際是由於一些難於改變的，根深蒂固的文化傳統而導致的。有一些人說話很快，有的則很慢，有些人在與說話慢慢騰騰的人交談時總感到不耐煩。當他們覺得知道他可能要說什麼時，他們常常在中途打斷他的話。而這樣是不好的。因此，你要意識到自己對別人的喜好，並且不要因為自己的喜好而影響了對別人行為的公正判斷。外表形象：注意分寸和場合非語言溝通所要把握好的第三方面是外表形象。一個人的外部形象如何常常向人顯示他是誰，他的自我感覺如何。這主要包括體態、走姿、衣著、頭型以及面部化妝，這點在我國還沒引起重視。第一印象往往能持久。你能被人記住常常是因為良好的第一印象。體態和走姿是外表現象中十分重要的因素。你在行走中是昂首挺胸、充滿自信呢，還是怯怯生生、縮頭縮腦？你在站立時是腰板挺直呢，還是駝背羅鍋？衣著怪異、頭髮凌亂、長期不削剪指甲、口紅塗得嚇人、領帶污跡斑斑、襯衣一角外露等等，一些不修邊幅或刻意標新立異的行為都會毫不客氣地把你的形象暴露無遺。如果你是從事手工工作的，衣服上有污點或指甲污垢，這在工作中是情有可原的，但到了其它場合則不然。衣著隨便草率是一個人個性的體現。而人們很容易從衣著草率推出一個人思維也草率的結論。我們通常不僅僅是意識到一個人的外表形象，而更多的是品評。在我們的頭腦中很容易形成一種觀念，即什麼是可以接受的，而什麼又不是，並且我們經常自覺或不自覺地把人們歸於我們的判斷體系中。因此，注意到我們自己總是要求別人應該是怎麼樣，對於我們形成有關別人的公正評價是極有意義的。因為我們不能因自己的單方面喜好來決定我們對事對人的態度。所以，這裡又涉及到不同的文化標準。比如說：對於清潔，每個人所持的標準可能不一樣，一名生長在北方的小女孩通常每周洗一次澡，而在南方，她可能是每天淋浴一次。外表與時尚通常聯繫緊密。十多年前年青小夥子都羨慕高倉健的板刷頭，而現在很多青年人卻留起了甲殼蟲式的長髮。所以，在追求時髦時青年人很容易走到極端。而作為一名主管人員你則應當有一個基本的標準，即什麼樣的裝束和打扮在工作中是允許的，什麼樣的是絕不能允許的。當看到那些商學院的學生衣著隨便的進入教室時，有些老師心裡就直犯嘀咕，這些人能成為我們明天的主管人員嗎？一個自己一貫不重視衣著和形象的人是無法勝任作為主管的職位的。關於時尚，這裡有個發生在小李身上的故事。我們這位朋友大學畢業後到一所學校實習教學工作。經過幾個禮拜的實習工作後，她的六十多歲的指導教師告訴她：「小李，我知道你會是一名出色的教師，我也十分榮幸能指導象你這樣有天賦的教師，但是你的裝束、超短裙，名貴項鏈和精心燙理的髮型實在不符合你的職業特徵。我知道這是時尚，我也很了解你。知道你個性強烈，有極強的自我意識。然而我必須承認，我本人是一名很保守的人，我不願帶著我的偏見來評判你的實習，我會公正地按你的能力給你的教學實習評分。但是我必須提醒你，作為一名教師，你的著裝修飾會給你的學生和同事們很重要的信息。你覺得是更應該通過你的學識還是你的外表來形成你在領導眼中的地位？」小李終於還是妥協了。這名歲的小姐與這位 多歲的指導在這件事中互有所學。教學指導能夠拋開個人偏見公正地評判別人的工作是很難得的。而小李能夠從別人的看法中學到經驗，使自己受益匪淺也是難能可貴的。手勢與姿態：告訴我們什麼在非語言溝通中要把握好的第四方面問題是手勢與姿態語。我們需要重視的不是手勢、姿態本身有多麼重大的意義，而是結合到具體的環境中，這些手勢和姿態表達了什麼樣的意義，如果你面帶笑容對別人說：「我太失望了」。或者跺著腳告訴別人：「我不生氣」。那麼這些語言在信息的傳遞上都會令人不解，因為體態語使用不當。對於體態語，在表達意義上有一些最基本的規則。但必須注意，單獨的體態語在很多時候是毫無意義的。下面列出一些體態語的基本意義：說話時捂上嘴。（說話沒把握或撒謊）搖晃一隻腳。（厭煩）把鉛筆等物放到嘴裡。（需要更多的信息，焦慮）沒有眼神的溝通。（試圖隱瞞什麼）腳置於朝著門的方向。（準備離開）擦鼻子。（反對別人所說的話）揉眼睛或捏耳朵。（疑惑）觸摸耳朵。（準備打斷別人）手觸喉部。（需要加以重申）.緊握雙手。（焦慮）.握緊拳頭。（意志堅決、憤怒）.手指頭指著別人。（譴責、懲刑）.坐在椅子的邊側。（隨時準備行動）.坐在椅子上往前移。（以示贊同）.雙臂交叉置於胸前。（不樂意）.襯衣紐扣鬆開，手臂和小腿均不交叉。（開放）.小腿在椅子上晃動。（不在乎）.背著身坐在椅子上。（支配性）.背著雙手。（優越感）.腳踝交叉。（收回）.搓手。（有所期待）.手指扣擊腰帶或褲子。（一切在握）.無意識的清嗓子。（擔心、憂慮）.有意識的清嗓子。（輕責、訓誡）.雙手緊合指向天花板。（充滿信心和驕傲）.一隻手在上，另一隻手在下置於大腿前部。（十分自信）.坐時架二郎腿。（舒適、無所慮）.女性通過顯示自己來傳遞性信號——觸摸頭髮、玩弄頂鏈、撫弄她們的腿部、交叉或放開腿部來表現。.男性顯示自己則通過諸如拉扯領帶、提提襪子或褲子或者有意察看一下指尖。.一個人有太多如下的體態行為時可被認為是在撒謊：眨眼過於頻繁、說話時掩嘴、用舌頭潤濕嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽動作、冒虛汗和頻繁地聳肩。當然，上述的體態語會受文化因素的影響，有人曾詳細分析了美國黑人的非語言溝通方式。他們主要針對美國黑人的行走行為。他們認為，年輕黑人尤其是男性，通過採取一種無所謂的站姿來表現出對權威的反抗。一些研究者觀察到，文化不同使用手勢的方式及其所具有的含義都有一系列差異，簡單的致意有許多種不同的手勢來表現。在中國，人們不喜歡被別人觸摸，點一下頭或稍微鞠躬通常表示問候，但是握手也是被人接受的。在各國文化中，某種手勢所具有的含義也是不同的，在美國，當某人示意一個朋友過來時，通常是做出這樣的一個手勢，即將一個手的手指或緊或疏地併攏在一起，朝上，同時做順時針方向運動，該手勢所比擬好像是將其友拉近的動作。世界上很多地方的人如想和一個朋友打招呼時，如中國人，會將手作環狀，手心朝下，手指按逆時針方向轉動。而美國人看到這個手勢會以為那個人在和他或她再見、而不是招呼自己走近。這兒有一個有趣的例子。在阿拉伯世界，將鞋底指向阿拉伯人（如有些老闆常常將腳放到桌上的動作）或者交叉著雙腿坐著不會被認為是上司權威性和自信心的體現，而會被看作是一種極不尊重對方的行為。有一位教詩歌的英國教授曾到埃及開羅的一所大學講課。在講解一首詩時，這位教授得意忘形地往後仰坐在椅子上，以致露出了自己的足底，並且足底正好對著全體學生，於是招致滿座皆驚。因為在穆斯林社會，做出這樣的姿勢是一種最帶侮辱性的動作。第二天，開羅的報紙紛紛以橫幅標題報導了學生對此提出的抗議。他們譴責了英國所謂的「禮儀」，並要求把那位教授趕回老家。所以，在你的工作中，你應當明確這種文化差異給體態行為的解釋會帶來任何你意想不到的後果。非語言信息需要記住的重要一點是非語言信息常常是由人們在無意的狀態下接受、反映、詮釋進而儲存下來的。我們在談話中常說道；「我感覺??」、「我不敢肯定??」、「她不是我這種類型??」、「她使我感到不輕鬆??」、「有些事關於她??」或者是「他使我想起??」，等等這些話並沒有指明我們到底要說什麼。我們從一些非語言信息組合的行為中獲取信息。而這些非語言信息的組合使我們能夠對這些行為作出分析判斷。我們注意到是什麼使我們在非語言溝通中作出無意識的反應，這對於我們用意識去把握這種反映是十分重要的。一個朋友近來告訴我們這樣一個故事。她步入一間會議室感到出了什麼差錯。麻煩產生了，而她卻並不知道自己是如何獲得這一信息的。她相信自己的直覺，她說：「是不是出了什麼事？」這句話打開了討論的話匣子，在場的人才開始敘說他們所遇到的麻煩。那麼她到底注意到了什麼呢？她看到她老闆的下巴比平時要咬得緊；有一位同事在椅子上不安地移動；另外一個人同她打招呼的聲音比平時要高，而且有的同事竭力避免與她目光相接。所有這些跡象單獨看來也許毫無意義，但是放到一起就意味著出了問題。她相信自己對這些跡象的感覺，並且她曾讀過有關非語言溝通方面的書，因而她能採取有效的行動打開局面。那麼你給別人傳遞了什麼樣的非語言信息呢？請注意你與別人相遇的情形。回想你步入一間屋子時的情景。你所站立的方式，你如何放置你自己的手、腳、眼睛以及你與別人保持怎樣的空間距離，你在同別人相遇或見面打招呼時有直接的接觸嗎？你是用面部表情來表示你的不贊成態度嗎？你是否是只在事情順利時才會微笑或者是從來就滿臉微笑，即使在表示不贊成某事時也是如此？許多女性在成長的過程中，教化告訴她們不要顯露自己憤怒和不滿。而很多男性則被告知要隱藏自己痛苦和脆弱的感情一面。發怒被認為是不淑女的表現，而顯示苦楚也是男子漢所不恥的。然而，我們的非語言信息仍被傳遞出去了。別人儘管裝著好象沒有注意到這些，但他們是了解我們所隱藏的真實情感的。現在是顯露我們感情的時候了，我們要變得善於表達，是讓女士有機會表示憤怒和生氣，讓男人有機會顯示他們的敏感和多情的時候了。我們應當意識到我們自己的非語言行為。並且讓他們來表達我們真正的自我，用不著再隱隱藏藏了。聽的技巧我們已經討論過了我們用眼睛去觀察些什麼。那麼現在我們要轉向用耳朵該去聽些什麼。正如觀察是一門技巧，而以通過訓練達到技藝嫻熟一樣，聽話也同樣是一門可以通過訓練掌握的技巧。很多人認為聽是一種被動的行為。他們很可能會感到煩悶，如果他們不參與談話還可能會感到無精打采。善聽則不是消極的行為，它是積極的行為。聽者對於交談的投入絕不亞於說話者。人們不真正去聽的原因是如果他們這洋做了，他們就不得不受外界新信息的影響，他們必須面對別人對世界的看法。在這些新知識和新感悟的基礎上。他們就必須改變他們自己的觀點和已經形成的看法。而對很多人而言，他們是不願意改變他們一貫的思維方式的。他們認為回到自己駕輕就熟的東西上總比去實驗新的東西要安全穩當得多，但是，我們如果不竭力去聽懂他人，我們是不可能進步」，也不可能成為這些人的優秀領導者的。以下列出的是影響聽的效果的九大障礙：身體本身不適。太熱、過冷、疲倦或者頭痛都會影響一個人聽的能力和他對說話者的注意程度。擾亂。電話鈴聲、打字機聲、電扇轉動的聲音等其它一切來自物質環境的可能會打斷溝通過程的聲音。心中另有它事。惦記著其它的會議、文件或報告都會阻礙聽力。事先已有問題的答案。對別人提出的問題自己已經形成了答案或者總是試圖快點止往他們所要提的問題。這些都會影響你專註地去聽。厭倦。對某個人有厭倦感，因此在他有機會說話之前你已經決定不去聽他說了些什麼。總想著自己。心中總是充斥著自己則必然要破壞溝通。個人對照。總是認為別人在談論自己，即使在並非如此的時候也這麼認為。對他人的情感傾向。對某人的好惡會分散人的聽力。有選擇性地聽。僅僅聽取一個人所說的話中與談及的問題有關的個人意見或與己相異的觀點。這樣會影響全面聽取一個人的真實意見。積極聽取意味著你必須時常對對方的和自己的價值判斷提出質疑。尤其是要對自己的價值判斷質疑、努力把自己放到說話者的位置上設身處地去為說話者考慮一下。積極聽取的第一個重要因素是要聽說話者所說的全部意義，而不是斷章取義，這有時候被稱作是要聽出「弦外之音」來。僅僅聽出說話者在說些什麼是不夠的。說話的感情和語氣對他所說的內容的潤色你也應當毫無遺漏地一一聽到。第二個因素是要對所聽到的情感作出反映。僅僅聽到說話者所表達的感情是不夠的。還應當對說話者的情感作出適當的反映，這樣才能使說話者知道他所要表達的內容對方都明白了。有時候，說話者所要表達的感情遠比他們所表述的內容重要。正如當有人說：「我簡直想把這台該死的打字機扔到垃圾堆里！」時，對這句話本身的內容作出任何反映都是荒謬的。而對這句話所表達的情感作出反映才是很重要的。在這種情況下說「你肯定很灰心或肯定累壞了」才是較適合的回答。善聽的第三方面是注意說話者在傳達信息中所使用的所有暗示。這些暗示可能是非語言的也可能是語言的，身體語言，說話的語調以及面部表情均屬於這種暗示之列。積極聽取是人們可以發展的一種特殊技巧。我們每個人在這方面都有天賦。但是，你首先必須願意對他人的意見持開放的態度，並且願意冒自己的觀點被這種開放所改變的「危險」。一個能夠很好地檢驗你是否認真地聽了別人的說話的方法是你能否把說話者所說的話用自己的話再說一遍，不但要包含他所說的內容，而且要包含他字面下所隱含的意義，你可以用這樣的方法：如說「你的意思是??」來重述別人的話，自我檢測一下。善聽在所有方式的溝通中都是很重要的。不論這種溝通是自下而上，自上而下還是橫向的，積極聽取總是十分重要的。自下而上的溝通通常是你向你的老闆或上司遞交文件或報告，與他們交談或為上級作介紹、引見等。而自上而下的溝通則發生在你與向你遞交報告的人或其它情況下的屬下員工之間交談時，或者是你在草擬通知或撰寫評估的時候。橫向、或稱水平溝通是發主於同一水平線或同一級別上的人之間的溝通。如：賣主、委託人、來訪者或其它的主管人員之間。請注意你做多少這幾類溝通。你是否在傾聽下屬講話時和聆聽老闆講話時表現得一樣積極。對很多人而言，作為下屬他總是努力去找出他的上司想要什麼，需要什麼和渴望得到什麼，然後他再竭盡全力地去投其所好。而身居高位的上司則很難同樣地去弄清他的屬下想要什麼，需要什麼以及渴望什麼。他們自己的要求被滿足就足夠了。而我們要做的主管人員是那種既能考慮到你上司的要求又能體諒下屬要求的主管。而且這種主管對同一級別的人而言是一名好同事。因此請務必開放地、急切地、積極地聽取包括你的老闆。你的同僚以及你的下屬在內的所有人的談話。比如說，你的老闆王某，與你談及他如何如何渡過了一個愉快的假期，他給你繪聲繪色地描述細節，告訴你他去了些什麼地方，又都幹了些什麼。這時候你必須投入極大的專註去聽，努力找出你的老闆的好惡。你應當為你的老闆平等待你而感到高興。所以你要興緻勃勃、儘力延長這種談話。而在此之後，你的下屬張某也跟你談及他的假期。此時你便不要在乎他是去海灘了呢還是去了高山。但你必須很禮貌地去聽，同時儘管可以想他是在浪費我們倆的時間。在聽老闆講話時，你要不斷地用諸如「那麼然後你幹什麼了？」「真是太有趣了！」此類的話來鼓勵對方往下講。而在聽張某說話時，你在盡量保持禮貌的同時可以用如下的話語來表示你想儘快結束談話的願望。這些話可以是：「哦」、「嗯」、「你玩得愉快我替你感到高興！」或是說：「你剛才提到的是些什麼問題？」等。這兩種談話對於你面對的兩個談話者而言影響是不同的。你肯定會不樂意你的老闆王某象你對待張某那樣來對待你。良好的溝通是實現管理的關鍵，這既需要有良好的獲取信息的能力也需要有嫻熟的發送信息的能力。優秀的管理人員不論等級去接觸每個必要的人，並且認真積極地聽取值得聽取的東西。說的技巧我們談到說的技巧——你如何表達，向誰表達以及什麼時間表達，這其實是反饋問題。你積極地聽別人說話，了解了他的包括弦外之音在內的一切意思，你注意到了他的一舉一動以及這些體態語後所蘊含的情感；那麼現在，輪到你來作出反映了。你必須自問一下你都了解了些什麼。你是否掌握了「真理」，你是否明了該如何來闡述這種道理使別人很容易地便能懂得。讓我們來看看下面這個例子：小張是一名較出色的職員，但他看來好象有意避開與你溝通，他在與你談話時也顯得局促不安十分緊張。遇到這種職員你可以在他工作時告訴他：「小張，你是名很出色的員工。我知道你喜歡獨自呆著，我很高興你能出色地完成你的工作。」這樣，你和他之間就相當於建立了一種默契一樣，相互之間可以保持一定的距離，這表明你對他的行為是尊重而理解的。你也可以認為是小張希望保持這種距離。遇到這種場合他害羞、手足無措，這是一個職員的性格問題。你可以跟他談談他與你在一起是否感到自在，如果他願意地話，你們還可以共同想想辦法來使你們之間的溝通顯得輕鬆自如。然而，如果小張的工作表現不是那麼盡人意，你在讓他到你的辦公室與你交談時，你必須意識到他可能會不太願意聽你講話。你在這時會對他說：「我知道你喜歡獨處，對此我表示尊重，但是你的工作做得並不那麼好，我希望我們能談談並找出辦法來改進工作。你對此有什麼意見？」如果到這裡一切還順利的話，你就可以接著說：「很高興我們今天能夠談一談。」然後開始下面的內容。如果到此有點不對勁，你可以說：「我感到你好象聽我說話有困難。」然後你們盡可以討論如何相互溝通這個問題。在語言表達的技巧上，女性通常比男性略勝一籌。當男孩子們忙著在草地上踢球玩耍時，女孩子就已經開始相互談及她們自己，談及人們如何行事並開始分辨各種感情。因為女性總是有更多的時間和機會來嘗試語言表達的技巧。所以，在長大以後她們對如何溝通總是很有一套。而這對於那些只希望能夠談清事件、而不管什麼情感和想法的男孩子們而言就顯得太難了。男人們在辨識自己的感情時通常顯得很笨拙。而要去把握別人的情感就更是為難了。因為他們常常很難注意到一些細微的暗示和線索。「我讓他們怎麼辦，他們就該怎麼辦，要知道在這兒究竟誰是老闆，誰說了算！」這是一種男性味十足的說話方式。而諸如「我聽了你的話昨晚幾乎難以入睡」或「我的確很在乎你怎麼看我」的說法則顯得要女性化一些。很難想像有男人這樣說話。因為女性對於情感的把握總是很自如而且常常希望別人能夠與她分享，而男性則相反，他們不善於把握感情而且不願意分擔別人的感情。所以，不同性別的人對於有效溝通的標準是不一樣的，我們必須清楚地認識這一點。我們還必須認識到有些意見或建議對』於這部分人有效，但不一定對那一部分人有效，或者效果不如前者。所以關鍵是要意識到影響人的六大方面因素：遺傳特徵人的基因構成會影響一個人的能力。性別一個人早期對性的認識會影響他們的行為和對別人的期望。種族少數民族和漢族人有著差別很大的生活經歷。4家庭一個四口人的親密家庭與一個失去了父親的七口人的家庭對於孩子們形成不同獨立觀念的影響是很大的。不同的家庭還促成其成員形成不同的處事觀念。社會等級社會經濟地位包括了受教育的機會。對於一個普通工人和上過名牌大學的人而言，他們會聽到上司對他們不同的批評。籍貫一個人的出生地和成氏地對此也有影響。一個來自南方的人與一個在東北出生的人對於世界的看法是不同的，南方人說話通常很慢而且很禮貌；而北方人說話則很快顯得很爽直。讀過上述內容後，你可以用這六條來對照一下自己的情況，看看它們對你的性格有些什麼影響，如果你能理解形成現在的你的一些因素，你便能夠理解別人與你的不同。你在溝通中的關鍵地位作為一名主管人員，你處於溝通過程的中央：即位於你的老闆（上司）和工人（下屬）之間。對於你所在的部門要負責的每一種產品和每一項服務，你都應當營先明了你的上司對此在數量、質量及時間上有些什麼具體要求，然後你有必要把這些情息完全準確地傳達給下屬，你對他們的產出負責，如果出了什麼差錯，你第一個要承擔責任。你最好定期向你的上司報告生產的情況；遇到自己難以解決的問題你要及時反映給上級共同謀求解決的辦法。溝通的過程如下圖所示：中圖可知，你的工作在於保持這一溝通的暢通。這一點會受兩方面因素的影響：一個是你與其它人之間的信任程度。另一個便是你在這整個溝通過程中所表現的技巧如何，本章節主要給你提供了一些更好地了解你自己，寬容別人的方法，這樣使你在新的中間性職位上能夠紮下根基。向上級主管彙報工作上級主管來自上級主管和同事的信息同事與同事共知的信息主管人員主管人員獲取來自工人的下達給工人的指令信息工人練習檢查一下你自己的溝通過程：你從你的老闆那兒得到什麼信息？這些信息完整清楚嗎？合乎時宜嗎？很難辦到嗎？你從你的同事那兒得到些什麼信息？你屬於這個非正式工作網嗎？你都從誰那兒獲得一些非正式的信息？你懷疑信息的來源嗎？你給你的員工什麼樣的信息？他們在與你溝通時感到輕鬆自如嗎？他們對此滿意嗎？你從你的下屬那裡獲取什麼樣的信息？這些信息是通過觀察得到的嗎？這些信息是他們直接告知你的嗎？你對信息的反饋很重視嗎？你向你的老闆（上司）都彙報些什麼？你的老闆開放、有興趣並且願意聽取你的報告嗎？你感覺他理解你工作中的困難嗎？你是僅僅彙報主要事件呢還是有可能與老闆進行深入地討論？你與你的同事共享那些信息？你幫助他們完成他們的工作嗎？你覺得哪類信息是應該與他們共知的？在完成上述練習之後，你可以回過頭去看看這些答案是否令你滿意。如果你覺得不夠滿意的話，你可以訂個計劃，弄清在溝通的過程中有些什麼問題存在，然後逐步克服提高。如何處理各種矛盾在實際工作中，矛盾衝突是不可避免的。讓所有人在任何事情上都取得一致意見是不可能的。作為一名主管人員，當你的工作範圍內出現了影響你的員工，你本人甚至影響生產的矛盾衝突時，你有責任來協調處理這些矛盾。在工作中你可能會遇到的矛盾有四大類：（1）你自身的矛盾，（2）你與你員工之間的矛盾衝突，（3）你與你的上司（老闆）之間的衝突，（4）你下屬之間的矛盾衝突。你自己的矛盾在工作中，你會遇到自己個人生活與職業之間的矛盾，你還會遇到自身價值觀與企業目標之間的衝突。成為主管人員之後，你便要承擔新的責任。這時你會發現處理家庭生活要比以前困難多了。經過一整天辛苦的工作之後。回到家裡你必須緩解疲勞消除壓力。但是，對於很多人而言，他們很難在離開工作崗位時放下工作。相反，他們把工作上的焦慮，失望以及痛苦帶回到了私人的生活之中。而在調動工作時，各種矛盾就多了，尤其在你覺得不適應新的崗位時，麻煩就更多了。麻煩意味著你工作上的失意，這會影響到家庭的氣氛，體會因為某件工作上的麻煩而悶悶不樂，甚至因此而遷怒於你的家人和孩子，你可能對他們感到不耐煩甚至責罵他們。麻煩，只有當你適應了新的工作，在工作中能夠發現樂趣並且獲得了一種自豪感之後才不會來打擾你。你對你的工作投入多大的精力？你在晚上回家或周未時把工作帶回家嗎？在工作時你比別人總是去得早歸得晚嗎？如果你是的話，你一定是以犧牲自己的私人生活為代價的，如果你是一名女性，你會明顯感到照料家庭和孩子的壓力沉重。而作為一名男性，他則被可望能夠分擔一定的家務和家庭的責任。作為一名主管人員，一開始你的工作時間會增加，其結果必然導致私人生活的減少。如果這樣只是暫時的，你的家人也許能夠理解，因而也不會造成什麼大的衝突。但是如果你的工作使你付出了犧牲家庭生活的代價，那麼你就落入了這樣一個陷井。你會說：「明天我會跟我的家人一塊兒度過。」然後當「明天」到來時，你可能連家庭都已經失掉了。他們在這種等待中長大，並且厭倦了這種並無希望的等待。所以，要使自己工作和家庭兼顧的確是件很困難的事情。另一種個人可能遇到的衝突是你本人的價值判斷與公司的目標衝突。比如說，你所在的公司製造了劣質產品，非法處理公害物質或者對手下員工不公等等。遇到這種情況，並非每個人都能很瀟洒地一走了之，所以你的日子會不太好過，你還要承提很多家庭責任。那麼你該怎麼辦？你可能不得不繼續工作，儘管這種衝突會一直存在直到有一天你可以消除它或者能把這個問題提交給你的上司去處理。所以儘管你對這個公司可能不再有半點的責任和忠誠，你還是必須呆在這個令人不愉快的職位上。也許你能夠用埋頭單獨工作儘力管理好自己所在的部門來擺脫這種衝突，但是你仍清楚地認識到自己的價值系統與自己所從事的工作是割裂開的，這種嚴重的不協調會存在並極大地影響你的工作。你和員工之間的矛盾你和你員工之間矛盾衝突的產生通常是因為你們對工作有著不同的標準和期望。你希望你的下屬能夠儘快完成工作：而她認為你太不現實。因而導致你很失望，她也十分灰心。另外一名員工希望你能為他提供更好的工作條件，而你沒辦到，於是他生氣，你也不知該怎麼辦。有一名員工對你十分粗魯；還有一名員工總是不合適地奉承你。你該如何處理與這些依靠你而生活而你同時也依靠他們生活的人的不愉快事情呢？首先，你必須弄清這種衝要是什麼；其次，你要找出導致這種衝突的原因；接著，你必須正視你所要克服的障礙；然後，你要檢測一下你所採用的方法是否能有效解決這一衝突。最眉一點，你應當預見到事情的結果，不管你最終是否能解慶這一矛盾，對其結果的可能情況你應心中有底，不至於到那時手足無措無以應付。為了更好他說明這五點，讓我們來看看下面的例子：小劉的工作總是很遲緩，她經常連你的最低要求也這不到。你已經與她談過，並且仔細地觀察她的工作，給她提了一些良好的建議。但這一切都無濟幹事。你每一次與她談及工作時她便感到淚喪不安。要弄清這種矛眉，你必須明白這種矛盾的產生在於你與小劉對工作有著兩種不同的標準。問題的關鍵在於你必須讓此事引起她的高度重視。障礙看來似乎是小刻不願意與仰談及她的工作，或者她的確沒育能力把工作做得更好。你可供選擇的解決辦法是：讓人對小劉進行專門培訓：調動她的工作或降低你的期望。姐果把這一矛眉置於一邊不予理睬，則可能使你總感到不滿意。但如果你來面對這一矛盾的話，可能會使小劉的工作得到促進，她也能與你進行更好的溝通；但另一面可能會導致她辭職或被辭退。要回答的問題是：你是否願意冒這個隘呢？呂則，你就只能讓漚一矛眉繼續存在下去。下面再讓我們來看看另外一個例子：小楊總是抱怨工作間男嗓音過大，而你對此未加理睬或無能為力。於是他生氣了並且因此埋怨你。那麼這個例子中的衝突在於你們對於何種行為可以接受這在觀急上的差異。導致矛盾的原因在於們認為你，作為老闆，是應當對噪音予以重視的，而你只不過累不願意採取什麼措施。障礙在於仰要面對小楊對你的不信任和的確存在的嗓音。問題的解決在於你同小楊交談時要汪意技巧，應努力使他參與進來共同謀求解決的辦法。比如說，建議他戴上耳塞等。這個結果可能是小楊接受你的建議，改變對你的態度或蓄是繼續埋怨墓至責罵你，直到你不得不調動他或者乾脆辭退他。讓我們禾喜一蕾小楊和他的主管人員之間的一段對話：主管：小楊，我對你的責罵表示遺憾。如果你有什麼話要說，我希望你在冷靜下來之後再同我談。好了，告訴我到底什麼問題？小楊：你應該知道是個什麼問題——你對我們根本不關心。這該死的噪音一直吏我頭疼。而你呢？你視而不見。主管：我已經跟老闆談過這事了。而他只能責怪機械師。顯然他採取不了什麼有效的措施；你說你一直為此感到頭疼，我表示歉意。你看是不是調動一下工作或者你能否戴上耳塞什麼的，這樣也許會好些。你怎麼看呢？或者你有什麼更好的辦法，請告訴我，我會儘力去辦到。小楊：（略為抱怨地）或許我可以坐得離窗子更近些，這樣也許好點??主管：那麼就這樣來試一個星期，如果仍不行的活，我們再坐下來心平氣和地好好談談。在上述這個例子中，主管給小楊提供了一些可能有效的解決辦法並且明確指出小楊的責罵行為是不當的。但是在處理這一矛盾時，可能會引發另一種結果：儘管到目前為止雙方的態度都很合作，但是那個本來坐在窗戶邊的第三者會怎麼想呢？如果小楊過去，那麼他到哪兒去呢？他會願意嗎？所以主管還必須同這第三者談一談，確信這樣解決不會導致他們二者之間的不和方可。衝突產生多是因為人們對信息的理解和掌握不一樣（小楊認為你能夠解決這個問題），或者對問題持不同意見（小劉認為她已能幹得很不錯了），或者是你們的目標和價值判斷就不一樣，你們對於公司的忠誠度不一樣，甚至是非觀念都相去甚遠。你和老闆之間的矛盾對於這種矛盾，讓我們來反推一下，你認為你的老闆對你的期望過高（正如小劉這麼看待你一佯）或者是故意不滿足你所必需的、合理的要求（正如小楊如此看待你一般），於是你的老闆跟你生氣了；而你也對她/他頗有憤恨——那麼你該怎麼辦呢？其實有很多方法可以用來解決這一潛在的矛盾。請先分析一下你的老闆；對下列問題作出回答：你的老闆是願意接受書面報告，還是願意援受拜訪或者邀約面談？你的老闆在談論問題時是愛兜圈子還是直指主題？你的老闆是看重具體事件還是重創造性和與眾不同？你的老闆是否對某一部分人育偏見或者在暗中支持某一部分人？你的老闆是否重視信息的反饋？即使是消極的反饋他也得重視？還是只願聽好消思，大喜報？你的老闆是喜歡親自解決問題呢還是通常只給出解決的方法？你的老闆是否總是很樂意去了解情況或者是僅限於已知的信息？作為主管人員，你的工作方式以及你的為人方式與你的老闆保持諧調一致是十分重要的。舉例說：如果你的老闆較容易發脾氣，你諧調的方式是最好保持沉默；如果你的老闆做事雷厲風行，那麼不諧調的方式就是工作拖沓。了解你的老闆只是第一步。第二步是要了解你自己，看你能在多大程度上滿足你老闆的期望，即你在多大程度上能夠做一個你老闆所希望的那種下屬。處理好關係既是你的責任，也是你老闆的責任。而且你必須意識到你的老闆所給你的責任、工作上的壓力以及各種期望都可能是他/她的上司所給予的。你肯定會遇到你的老闆對你發脾氣的時候。如果這個脾氣發的對，你就必須承認錯誤並且作出承諾該如何去改正或提高，而不是對你的錯誤進行辯護。如果他的脾氣發的不當，你可以給他指出並且向他把事情解釋清楚，告知他不應當對著你發脾氣，而且，你這樣與他達到諒解後還可以為他提供一些解決問題的建議。① 「給我買本周刊雜誌來。」上司命令小胡。② 「去，給我買瓶啤灑來。」又一個命令。③ 「簡直拿人不當人。」小胡非常生氣，使勁將啤酒罐搖了幾下。④上司一打蓋兒.啤酒沫噴得他滿臉都是。當老闆就象是為人父母，既需要技巧而且要有藝術性。技巧通過學習可以得到，但藝術性則是一種長期的素質，是作為一名師者，一名教練，一名領袖，一個核心人物或一名舉足輕重的權威的優良素質。有一些老闆比其它人要好一些，絕大部分有很多優點；但所有的老闆都有缺點。如果你不能處理好與你的老闆之間的關係，你最好還是另求他主，除非你能夠做得相當相當出色，因而避免所有可能出現的矛盾，但這不可能。你下屬之間的矛盾你有責任來營造良好的工作氛圍。這意味著你所在工作環境必須使你的下屬能夠愉快高效地工作，這樣才能實現你的生產目標並且使人們為此感到滿意。因而你不必進行過多的人事變動，也不要招入那種脾氣暴躁的人做你的員工。你可以通過如下的方式來達到這一點：盡量使自己能讓下屬接近，通過與他們的交談來了解工作的進展或是遇到什麼麻煩。做這種下屬能接近的上司，你必須能夠仔細聽取池們的意見，必須能夠重視一些細小的事情，你必須處處體現出對他們的關切和在意。去了解事情的進展意味著要通過積極的詢問來獲取信息。看是否有人需要幫助或努力去發現一些細小的變化（如有的工人使勁敲門，亂扔工具或者大聲叫嚷、遲到等），因為這些細微的蛛絲螞跡中可能蘊塞著矛盾衝突。所以你最好是在問題嚴重之前就解決它，尤其是這種涉及到多名下屬的問題。沒有人願意生活在不愉快的環境之中，一個有問題的工人可能導致整個工作的氛圍令人不愉快。假設你有兩名下屬經常爭吵，那麼你就有必要去弄清這種爭吵是一種友好地爭吵嗎？只是一種開玩笑的嘲諷嗎？或者僅是用於閑極無聊時解悶逗趣的一種方法呢還是暗中帶刺相互中傷的爭吵？如果屬於後者，你便要作為中間人去加以調解了。有人很害怕出現矛盾，因而出現了矛盾時便不惜一切代價來消除它；而有的人只對爭論和衝突情有獨衷。你是屬於那一種呢？並非所有的衝突都是不利的。有時，一些意見上的分歧是十分必要的。如果人們認為持異議或不贊同是一種很自然的事情並且不是把爭論看作一種威脅而是看作一種健康的行為，那麼你的企業會因此受益匪淺。因為，如果我們對什麼都保持一致，就不會有挑戰，不會有創造性；也不會有相互的學習和提高。例如，如果你的兩名工人就某一問題的最佳解決方案爭得面紅耳赤，這時候你要表現出對他們這種認真態度和敬業精神的讚許，你可以得出一個實際可行的折衷辦法或者從一個特殊的角度來發現解決的妙方。女口果你遇到那種個人之間的衝突，你最好是單獨私下裡聽聽雙方的陳詞，但不要急於表態肯定誰或否定誰。當人在氣極時可能會說出諸如：「我再也不會跟你反映任何事情了」的話。當然，他不可能做得到。你要避免火上澆油的正面衝突。因為下屬向你談及他的感覺能夠消除他的怒氣，待事情冷落下來後，你再就此做出決定，看如何使他們更好地相處來實現公司的目標。你不要指望分歧的雙方能夠和好如初。但你要告誡他們必須相互尊重，不論感覺如何都應當充滿理智地以禮相待；這時候，你便有權威性來訂出一些條例。比如說：不準直呼其名；不得故意破壞或擾亂他人工作；不得對同事持不合作態度；不準因任何理由動用暴力等。在這種情況下你可能遇到的問題是你的其它下屬可能會對此表明他們的態度。因此你可能會看到一半的人與另一半的人形成對峙。這時，除非你有絕對的把握誰是誰非，否則不要表態。你首先要強調的是：工作第一。只有當你對自己的調查能力，分辨能力以及自己的公正無私有絕對的信心和把握時，你才能讓當事人雙方對質。而且對質的場合最好選在你的私人辦公室或其它工作地之外的地方。在解決這類問題時，有一個行之有效的方法，那就是讓他們當事人雙方能夠調換角色，設身處地地為他人想一想。通常，人們看起來是在為一些雞毛蒜皮的小事或孩子氣的事情而鬧矛盾。但你切切不可對這種小矛盾等閑視之。這種事情可能涉及到自我領域、自尊以及地位的爭鬥，這時候就沒有哪一個是無足輕重的了。儘管口角會經常存在，但你要把握好解決的尺寸，要適度才行。你與上司之間有關性的問題如果你的上司對你作出性的暗示，或者請你共進晚餐，而你明白這根本不是為了業務和工作上的需要時你該怎麼辦？如果在一開始被你拒絕後，他（通常情況下都是男性「他」）仍然繼續這樣，這時你可以同他找個私下的機會談一談並且告知他：「我知道你請我吃飯，把手放到我的身邊是出於一片好意。但是我不喜歡這樣，我不跟我所工作的人約會。雖然你對我不信任，因而才盯視我，我告訴你我不想這樣，你要我怎麼做才肯相信我呢？對我來說，盡全力做好這份工作才是最重要的。我不希望任何事情使我的工作受到影響。」這時，你的上司就必須給出一個明確的答覆。如果你對他的回答感到不夠滿意，你還可以對他說：「是不是我的行為中有什麼使你認為我很有趣？」這樣，你的上司便不能再支支唔唔了。這一步使你的上司認識到他應為他的行為負責。千萬不要把他捲入問題之中，應把他推向問題的解決者一方。如果他仍然繼續，你可以嚴肅地跟他說再這樣下去你要向他的上司反映，甚至會以性騷擾起訴他和公司。但是，這樣做會弄得很不愉快而且對你而言代價太高了。因為你即使贏了，你的名聲會因此受損（儘管你是清白的）並影響你的謀職。願意採取這種辦法來解決問題的女性需要極大的勇氣。我們所說的性騷擾是指那些強迫的、不情願的、影響你正常工作、並且使你害怕去阻止的、會給你的工作和前途造成惡劣影響的性行為。你必須十分清楚你所在的公司對於性騷擾所採取的一貫的方法。如果這種問題一再困擾你，你可以求助於你上司的上司，或求助於人事部門或組織部門。你與下屬之間有關性的問題這類情況多出現在男性上司和女性下屬之間。作為主管人員一定不要與下屬發生任何形式的性關係。為什麼？因為一些僱員會因此認為，如果她們拒絕的話，主管會因此發怒，以至於故意刁難她們的工作。給他們穿小鞋、搞報復整治，甚至會尋出什麼理由解僱她們。如果一名主管人員利用自己職位和權力上的優勢對下屬進行性騷擾，那麼他便違反了法律，應當受到法律的懲處。不要試圖觸摸你的下屬，更不要與她們談及你的性經歷，性幻想以及任何有關你性生活的問題，因為這樣不僅會使她們感到難堪。不自在而且會引起她們的誤解。不要有意盤問下屬個人生活的事情，除非你認為這樣做有助於你了解下屬的工作或者有助於解決她所遇到的問題。除非公司中的氣氛十分融洽，否則你不要談及個人問題。如果你的下屬中有誰存在引誘你的傾向，你千萬不要去迎合他/她。如果你主動去迎合了，你便是利用了作為上司的職權，是對你十分有害的。你下屬之間有關性的問題請注意觀察你的下屬之間是否有時開一些涉及到性的玩笑。有一些女性對此會表示不悅，但總感到不好意思去制止。有一些女性看起來似乎並不反感，但更多是內心不悅卻裝作無所謂。這是因為她們不願意被當作過於拘謹和不合群的人。而且，一些男士也對談論性的話題感到窘迫不安，但他遇到這種情況通常是保持緘默。這時，主管人員便有責任來制止這種行為。同時你還要意識到現在有很多有關同性性騷擾的報告產生，對此你也要予以重視。對於大多數公司而言，防止性騷擾產生的最佳辦法是形成完善的書麵條例，嚴厲禁止上司利用職務和權力之便對下屬進行性騷擾，同時也禁止下屬之間的不正當的性方面的侵擾。但在我國這方面的書麵條例還沒有。法律上關於性騷擾的範圍是比較寬泛的。如果有一名女性下屬遇到性騷擾，成為別人口頭上、玩笑中的貶損對象，並且這一問題被提交到主管人員的桌面上，這時，如果主管人員未能很好地解決這一問題，便會造成對性騷擾行為的寬恕甚至是縱容。如果一名下屬遇到了類似的騷擾，並且把這種情況反映到她的上司那裡。如果上司對此不予理睬，那麼他/她就對此承擔著與騷擾者等同的責任。除非這名下屬在反映這種情況之前已經把這件事訴諸法律，使上司來不及弄清事情的真相。但無論如何，絕大多數這類問題應當提交上一級處理，因為如果上司對這種問題處理得當便能夠避免法律上的糾紛。下面是上級主管在解決性騷擾問題時必須遵循的一系列原則：弄清你所在的公司關於性騷擾的有關規定。如果一個公司要避免捲入法律糾紛，那麼其人事部門必須制定有相應的規章制度。把握好你自己在實施這一規定中的作用。妃果你的公司從未對主管就如何處理性騷擾問題進行過專門培訓，你最好向有關部門提出諮詢或詢問你公司的人事部門，就這類問題尋求解決辦法，在解決時你要向當事人詢問下列八方面的關鍵問題：（1）誰騷擾了你？（2）他/她怎麼騷擾的？（3）他/她做什麼了？（4）這事是什麼時候發生的？（5）發生在什麼地方？有見證人嗎？（6）這在以前發生過嗎？（7）這在別人身上發生過嗎？（8）你希望我怎樣處理？讓公司所有職員熟悉了解育關性騷擾的規竄制度。不論是任職多年的下層還是新近招聘的職員，你必須確保他/她們熟悉所有這方面的規定。簡單地分發這方面的材料和規章是不夠的。你要認真地坐下來跟他們句論這一問題。你可以通過錄像資料來進行這方面的宣傳教育。當這種侵擾發主附，你要蘭機立斷，小心解慶。一旦蕾見租聽說性騷擾事件產主，切莫不可坐等這事自行消失或不了了之。仰應蘭用一種很專業的方式來解慶這類問題。千萬不要被這種問題迷惑或大受驚嚇以致影響你正確地處理。當然討論應當在私下裡進行，不要弄得沸沸揚揚。對事件要進行客觀深入的調查。作為一名主管，你汪調查中要保持冷靜，採用合乎法律程序的乃潔。你要告知受侵害一方，如果需要採取進一步的措施則最好形成書面報告。同有關方面形成行動方案。詢問受侵害方希望伽採取的行動。下屬可能會向你尋求解決問題的辦法或問伽彙報希望你能對此作出調查。在大多數情況下，你應該儘快把事件提交人事部門以便們們對此迅速進行調查。自始至終解決問題。如果在你與受侵害方交談並提交人事部門後，情況並未獲得好轉，那麼你就應該親自作出調查，如果的確發現騷擾問題，立刻到採取有關措施。如果在解決此類問題中，上司能夠很好地遵循這些原則，則可以不必訴諸法律便能獲得較圓滿的解決。但你必須確保規章制度中含有職員不適當行為的明確規定；哪種行為會被視作性騷擾，其騷擾程度如何判斷；一旦發生這種行為又當如何予以處理。舉例說，這個制度中應包含如下的內容：用寫性有關的污穢語和動作凌辱職員，使真尊嚴受到侵害。恐嚇，強迫或暗示職員容忍性騷擾以保持其職位。對抗議性騷擾的職員進行打擊報復。如果你發現你的上司、職員或客戶有上述行為，你應當告知你的上司，或通知人事部門以及其它相關機構。我們應使所有職員放心，能保證他們的人身安全和尊嚴不受侵犯。不主張職員忍受辱罵和其它一些不良行為。如果下屬拒絕上司的性要求，則可能會使其工作受到威脅。如果對上司（侵害人）予以起訴，對簿公堂則顯然會造成相互敵對和仇視的工作環境。同事之間存在的這種侵擾則會影響工作的有效開展。性騷擾被看作一種權勢的玩弄，它逼使人去做自己不願做的事。性騷擾常常使被騷擾者感到無力反抗也無處求助，而侵害人則以犧牲別人為代價獲得一種權欲的滿足。調查還發現，通常是那些對自己信心不足的人才會去侵害別人，而女性和兒童則常常是他們侵害的對象。對那些視騷擾若不見的同事而言，他們不是無辜的見證人而是同謀甚至幫凶，因為去制止這種侵害行為的發生是每一名職員的責任。工作中的性關係除了侵擾以外，其它有關性的問題也同樣會影響生產或工作氛圍。如果你手下有兩名員工之間保持著某種性關係，那麼你該怎麼辦？如果這既不影響他們的工作也不影響他人，當然是沒什麼大不了的。但是，工作中的性關係是會導致人際關係破裂的。這一對兒的行為可能會不那麼遵守規章制度，他們會故意拖延午餐的時間或者找借口到一塊兒工作，其它的員工則會被他們的某些行為弄得很不愉快。如果他們其中有一位自居高位，則會使其它職員受到威脅，因為另一位很可能利用這種優勢從其手中獲得某些特殊的權利。在這種情況下，不論她/他獲得了什麼好處都會被別人視為是不公平的。作為一名主管人員，如果你發現這種狀況導致了消極的結果，你則應當出面找他們談話或考慮把他們分開。被調離的一方最好不要是女性一方（儘管通常會這麼做），因為在這種事情中女性通常處於較低職位，如果調離她，她的位置可能馬上會被他人接替。對於少數民族的侵害不一定會是性的騷擾，但這對他們有十分嚴重的影響。有關種族的玩笑，有意無意的影射和排斥部會使這種下屬遭受痛苦。通常他們不會向你埋怨這類事情，而是默默地承受。但是他們的工作會因此受到影響而降低效率，工作的氣氛會變得令人不愉快。所以，你要留心這種情況，一旦發生要予以堅決處理，你會因此受到尊重，這是你表現出強硬的有利時機。作為一名主管人員，你必須力求工作人員之間能和睦相處、融融洽洽。另一種導致矛盾產生的主要原因是抵制。在有效處理各種抵制之前你有必要理解兩種基本的可能性。其一，很多人抵制的是不能使他們的利益得到滿足的東西。其二，抵制應被看作是一種需求的表達。即便在某一特定環境下你認為這種要求十分荒謬或根本無法滿足，你要對這種抵制產生的原因予以理解以便去做出合理的解決。所以，首先要讓抵製作為一種合理的表達方式存在，並應注意去聽取所陳述的理由。要使你的下屬明白他們有權力表示抵制。你要通過調查去弄清這種抵制是針對某一變化呢還是什麼新的建議，或是向他們詢問緣由或要求他們提出解決的可行辦法，如有必要作更深入細緻的調查則放手去做。另一方面，你可以向他們解釋。處理矛盾的方式弄清自己比較喜歡的處理矛盾的方式對主管人員是非常重要的，因為這是你經常要做的一項工作，是退縮，還是迎頭面對？是尋求妥協還是去順利解決？不管你傾向哪一個，有時你必須做一些令人不太愉快的事情。每種矛盾都要求不同的解決辦法，有時不需要處理，所以你後退；有時候如需要處理則絕不能妥協。讓所有的人都意見一致是過於苛刻了，這時你要做出讓步。分析整個局勢，當事人的需要以及可能會出現的結果，然後再行動。矛盾處理將是你的管理職責中比較艱巨的工作之一。主管人員通常要扮演仲裁人的角色。下面處理矛盾的步驟將有助於你解決職員之間的矛盾衝突。蘭事雙方應闡明衝突中所涉及的利益。否則，你有必要做出你的決定。當事雙忘應蘭闡明各自對衝突所持的理由（有關誤解，個人自尊，們值判斷上的衝突）。當事雙方要尋求解慶問題的共同途徑（比如為共同提高主產效率或營造良好的工作氛圍）。當事雙方要闡明需要對方怎樣去做。蘭事雙方說明對什麼可以做出讓步以及對什麼不能讓步。當事雙方要尋求相互可接受的（不一定是雙方都完全滿意）解慶矛眉的方案。當事雙方要保證不再發生類似的矛眉。第三部分 演出開始了如何搞好日常管理如何應付工作壓力如何搞好日常管理你覺得精疲力竭！你要做的遠比你能做的要多。如果你要做的事是如此之多，以致於你甚至都沒有時間來考慮一下該如何安排時間，於是，你就知道你該作些改變了。時間的安排不僅包括你如何用你自己的時間及為何目的而用，也包括你怎麼為別人安排時間。安排好自己的時間，你要設定目標、作好計劃；安排好你員工的時間，你也。要作好計劃，安排好進度。個人計劃、職業計劃、組織計劃你需要在你的門上掛塊「請勿打擾」的牌子，以便能獨自安靜地呆上幾個小時。如果你還沒有辦公室，那你也要找個安靜的角落安頓你自己（除非在你工作的地方，根本不可·能有安靜的時間——那樣，你就得在家裡找這個時間了）。利用這段時間，列三張表，職業計劃、組織計劃和個人計劃。然後為它們各自列出時間的計劃來：三年的、一年的和明天的。職業計劃就是那些從現在起三年內你要達到的目標。比如說，你也許想坐上你老闆的位置，或者想在別的公司里得到一個更好的工作，又或者你想單幹，自己創業，又或者你想要繼續升職，不斷加重你肩上的擔子。組織計劃就是你為你管理的那些員工們設立的計劃，比如說，你希望老王在××時候退休，然後讓小張接替他的位置，這樣，你車間的生產就擴大了。你個人的計劃也許包括要多花點時間和你成長中的孩子呆在一起，共享天倫之樂；學學計算機；或者多作鍛煉以改變你的體形。對這些計劃，你要分出個主次來，依事情的輕重緩急來排一排，如職業計劃，3；組織計劃，3；以及個人計劃，3。明天從今天開始如果，你職業上的計劃就是在三年內坐上你老闆的位子，那麼，從現在起的一年內你就得設法讓你的老闆下放一部分權力給你。如果你想要換個工作，那麼，一年後你就該和別的公司的人談談，而且，從明天開始，就可以開始留心是不是有可能的接觸機會。接下來，來看看你的組織計劃。你用什麼方式可以安排老王早點退休？而小李接下來要接受些哪方面的訓練呢？誰可以支持你的擴展計劃？在個人計劃方面，你也要排個先後。參加一個電腦培訓班或健美班，或者安排一個家庭活動。三年計劃是你的理想，而一年計劃是你行動的方案。明天就是你採取行動的日子，而今日，則要為明天的行動作好準備。為自己訂立時間表現在，你必須列一張圖表，不僅要包括你的所有工作活動，也要包括你工作之外的活動。如果你的活動挺有規律，那麼列一張每日的活動時間表；如果你的工作日日不同，那麼列一張周表，把一周里每天要做的事排一排。時間表裡要列出你一天大致上要做的事，這傳達給你這樣一個信息：你應該減少一部分工作，而多留一點休息時間給自己。下面就是一位女性主管列出的一天工作時間表（以半小時為最小計時單位）。看一看你的時間表，它會告訴你為自己做了多少，是多還是少；還會告訴你，你從中得到了多大的滿足，是大呢還是小。如果你的大部分時間都花在那些大耗能量的工作上，你就會把自己給榨乾了，從而使你的工作不再那麼有效率。問一問你自己：（1）那件事確實需要做嗎？（2）能不能用別的方式來做它？（3）能讓別人來做它嗎？（4）如果以不同的方式做，會有什麼後果？如果不是由我來做呢？如果根本不做呢？（5）你是不是有更合適的時間來做那些並不讓人喜歡的工作？比如，早點幹完他們，然後你就眼不見心不煩了；或者給你自己些獎勵以刺激你去做它們。在你的時間表裡，讓你每項活動所佔用的空間盡量與它聽占的時間接近。例如，如果你睡8個小時，它就會佔去你圖表中三分之一的空間。工作的時間「一日之計在於晨」，在一天開始的時候，就列好一張表，把你在那一天中要做的事都列出來，把你首先要做的事用紅筆畫出來，用綠色的筆把你接著做的划出來，而用藍色的筆把那些可以留待明天再做的划出來。今天用藍筆劃的也許就是明天要用紅筆劃的，也有可能會一直用藍筆劃而最終被鈞掉了。你可以制定你自己的計劃體系，但是，你必須要有一個計劃體系，否則，你不會知道什麼已經做完了，什麼還沒有做。把你作過標記的表裝訂存檔，這樣，當你老闆評價你工作的時候，它們可以放在你手邊以便查閱。注意一下你是不是做了許多救火的工作，這意味著你總是忙於應付危機，而不能完成你那些計劃好了要做的工作。如果情況確實如此，那麼你就得安排一下時間，試著盡量避免發生這些危機。這麼做，也許包括要了解一下事情的模式，何時、何地、何人？這些問題是不是總和同一個人有關？原因是什麼？你也許該和那些相關的人士開個會，幫助他們控制一下他們的情緒，以避免危機的出現。一個經理的工作充斥著打岔的事：他的時間被另割得支離破碎。他和別人之間的交流總是很簡捷，而要做的事情是各種各樣、無其不有。換言之，你不會有長時間的、可預見的、不被打岔的整段的時間。在同時玩弄務仰把戲這一點上，女人總比男人行，而且女人們在被打斷之後，也可以比男人更快地再次投入工作。也許這是她們看過她們的母親對付一團糟的情況，或許他門自己就曾有過處理混亂事態的經歷。油鍋旺了，小孩在客廳尖叫大哭，偏偏這時門鈴又響了，真是一團糟。所以對婦女而言，有時候是「塞翁失馬，焉知非福」，這種經歷反而會對她們的工作大有補益，這一點，可能是很多人想不到的吧。接受這樣的一個拿實是很重要的，即支離破碎的時間是主管工作的一個方面，因為你必須要學會處理它們及利用零碎時間完成工作。如果你想等到有一長段時間時才開始一項工作，你也許就得永遠等下去了。下面就是些剝奪你時間的罪魁禍首：任務的耽擱拖延。不斷的電話（把電話先篩選一下，盡量只接一些重要的，而目，如果可能的話，你可以往你精力最不濟的那段時間裡回所有要回的電話）。文件的錯置。不速之客。等候來記者（這段時間你仍可繼續工作，或者找些事情來作。要懂得充分利用這些空檔）。沒育把工作分派給別人去做。不必要的文山會海（你要考慮一下你在那些會議中充蘭什麼角色，然後再次定你是否有參加的必要）。不必要的通信（筆者常常就在收到的那封信上寫上幾句話，把要回答的簡潔地寫在那上面，然後寄回去。這樣，就可以避免許多象「收到你的信很高興」、你好！「祝你??」那些不必要的客套話。別小看這些，如果你要回十幾二十幾封信的話，節省下來的時間也不是個小數目呢）。下面列的這些則可以幫助你節省時間：除非絕對必要，否則絕不要在壓力下做出決定。多徵求別人的意見。不要想著事事都要佔著先機。不要怕作出的決定是錯誤的，但要避免再作出「那個」錯誤的決定。要認識到不是所有值得做的事都要做得完美無缺，你用不著面面俱到。作完一個決定之後，馬上接著開始做別的事。按事先的預定的方案安排每一天的時間。按事情的輕重緩急制定你每一天的計劃。把你每天要做的事情列成一張表。.如果你有秘書可用的話，盡量把那些可以由她來做的事分配給她做。.注意經常地看看你的計劃表，注意不斷地對事情的緩急作一些調整。.問問你自己，「現在我最好做什麼？」然後動手。.把一件事分成幾個部分來做，所以你就不需要用一整塊時間來做它了。.蘭你要做的事情實在太多時，告訴你的上司什麼事你打算先擱下不做，什麼事你打算分派給別人做，並徵求一下他的意見。誰最適合幹什麼你負責的是什麼？是產品呢，還是服務？不論你負責的是產品還是服務，你都得採取一定的行動來完成你部門的定額。這也許要求你做些文書工作來提供某一項服務，也許要求製造某一種產品。把你為了完成既定產值要採取的所有步驟列成一張表。在你弄清楚要做的是什麼之後，你就要決定讓誰來做它。在你沒有弄明白兩件事之前，你是不可能制定出進度表的。這兩件至關重要的事就是：你要做的是什麼，以及為了完成它，你的員工需要具備哪些技能。你還應該在工作和人之間找出一個最佳的結合點。為此，你不僅需要把你自己的活動列成一張表，最好讓你的員工們也這樣做。讓你的員工們準備一張和下面所列相同的表格。讓他們把他們的活動分成三類：每日必做的；常規的但不是每日做的；以及非常規的（也許只在一段時間裡做）。下面就是你要做的表的例子。活動每日常規的但非每日的非常規的讀信√回電話√盤存一月一次寫報告二周一次作工作評估一年兩次和客戶吃飯√和新工人談話√制定工作表√為工人安排進度每周一次向老闆報告√訂購辦公用品一月一次開職工會議一月一次在你看過了你的活動表之後，你也許會覺得你應該和你老闆約好時間，定期會面、報告情況，而不是象現在一樣，碰上了才談上幾句，或者你認為兩周寫一次報告太過頻繁了，你只要一個月寫一次就夠了。而看你工人們準備好的那些表格，則會為你提供和他們討論的基礎：他們善長幹什麼工作？你想要他們改進些什麼？他們能改變些什麼？那些表格同時也會為你提供關於如何使用人力資源方面的信息。女人及年紀較大的人更多地做些日常工作嗎？他們做事是不是更有規律些？年青人是不是更多地擔負一些非常規或不同尋常的工作？情況也許確實如此。但是，除非你看了這些表格，否則你也許不會發現這其中的細微差別。把你自己的表格建立在你工人做的以及你對他們長處和短處的了解之上，你可以依照下面的那張表來做。在表上，打「×」號的表示你最初的安排，而打「√」號的是你在看了你工人的表格之後，權衡利弊之後增加進去的。回電話回例行信件打字整理檔案作口授事宜的記錄長處短處小章××善於打電話、回電話經常缺勤老王××√動作迅速、工作熱情高不太確切老李√××熟知公司上下大大小小的事快退休了、看上去經常很疲憊小孟×√做事很細緻、安靜動作慢小劉××年青、聰明胸懷大志做事有三分鐘熱度、很快會厭倦對照這張表，你馬上就能看出問題來。常常需要有人來接替小章的工作，這無疑會降低工作效率。她必須得更可靠些，要麼，就得安排一個人可以自動地接替她，或者，你也可以安排幾個人輪流地代替她工作，雖然老王動作快，但做事粗糙，那麼也許讓小孟來回複信件會更好些，要麼在老王做完之後讓小孟核對一遍。老李不該再做整理檔案的工作了，他應該把他的那一套經驗教給別人，以便在他退休之後，可以有人接替他的工作。小劉應該被列在參加那個電腦培訓的人選之列，而公司剛僱用的那個員工也許該坐下來和老李好好地談一談，因為老李對公司的情況可謂是瞭若指掌。也許還該找個人來學一學記錄口授事宜，問一問老王，看他是不是有意要學，而同時，你也要確定一下，他會得到些幫助，以助他提高精確度。上述的這些決定，不綜合一下別人的意見，你一個也不能作。不管什麼時候，只要有可能（如果一項決定會影響一個人的工作），你就要徵求與此有關的那個人或那組人的意見。如果事情沒有商量或選擇的餘地，那麼，你得把工作變動的原因向大家解釋明白了，那樣，至少那些有關人員會了解到底是怎麼回事，也好心裡有個譜。在你權衡了情況之後，你還可以再作些變動。因為你相信，如果老王打好的回信要讓他的同事核對一遍的話，他心裡也許就會覺得很不是滋味；而不知天高地厚的小劉，也許該嘗一嘗碰壁的滋味，磨鍊磨鍊他的意志；對老李，你也許要適當減少一些他的工作量，而且，對他在公司長期工作的功勞也該作一番評價，承認他的勞苦功高；至於小章，如果她仍然經常不來上班，太自由散漫了的話，也許就該打發她走路了。（除非和她好好地談一談就能把問題解決了。）你也許還會注意到，有些訂購辦公用品的事你可以派給別人去做，而不用象現在這樣親力親為。只有在你了解了要做的工作、你員工的長處、短處和喜好之後，你才能明智正確地制定出你的工作計劃以及工作的進度表。你還要牢記，在大多數公司里，一般的做法都是，在作人事變動或執行某一項工作時，先把機會讓給年青人。和你上司討論一下你公司有關年青人的各項政策，然後決定你該怎麼做。你怎樣才能讓你的工人了解和接受這些可能的變動呢？大部分人對變動這回事總有些抵觸。既然繼續干一件相同的工作更為簡單，那麼你就可以預見你的主意會被他們以各種借口加以拒絕。例如，他們會告訴你，為什麼他們不願那麼做（理由當然是冠冕堂皇得很嘍），或者他們不能那麼做，或者他們以前曾試過要那麼做，但失敗了；或者乾脆就以從來沒做過為由拒絕你。你所能採用的最佳策略就是：和他們單獨地面對面地好好談一談，說明你之所以作這些變動的原因，同時，你也要留心聽一聽他們的不同見解，盡量使決定達到今雙方都滿意的程度，如果不能得到他們的同意的話，你就面臨三種選擇：否決、一意孤行或者妥協。這兒是你和一個工人的一段對話。你：老王，我想重新安排一下辦公室的工作，以便使工作更有效率。現在，我想和你談談我的一些看法。老王：好吧。你：你是我們這兒打字速度最快的打字員之一，而且，確實也能按時完成工作。我欣賞你這一點。不過，你的精確度略有欠缺。我能明白，在快的同時又做到精確無誤對你來說十分的不容易，但是，這樣一來，我卻不得不花時問來校正它，而你看上去好象並不善於發現你自己的錯誤。你看，如果我讓小孟代替我來做校對工作，成不成呢？老王：但是小孟不是我的老闆。你：不，小孟不會是你老闆。我明白你的感受。但是，小孟在校對方面幹得很出色，所以，你能不能試試看和她合作？過幾個星期我們再談，看事情的進展怎樣，行嗎？有什麼問題請儘管向我反映。老王：好的。如果你認為一切都不會有什麼問題，那麼你可以把所有員工召集到一起，把決定告訴他們，但是，如果你覺得有人會反對，那麼，單獨地和他們會面，別把他們召集到一起，因為他們也許會彼此支持，聯合起來反對你的意見。還有一個值得注意的問題需要你謹慎對待。不是每個人都喜歡別人徵求他的意見的。這看起來確實相當奇怪，但是有些人就是習慣遵從別人的指示行事。讓他們自己做任何類型的決定，他們都會把這當成一種威脅，而且，也許會不再尊敬那些握有權柄的決策人。他們對分享決定權這一點看法就是「我老闆什麼也不懂，因此不得不問問別人。」有位當老師的朋友告訴過我們這樣一件事，有個從農村來的學生，經常向他提一些問題，而當他不知道問題的答案並坦率地承認這一點時，這個學生會變得很沮喪、泄氣，這個學生後來在課下告訴他，作為一個老師而不知道某些事情是件很羞恥的事。從這件事上，你就可以看出蘇格拉底式的那一套通過提問來啟發學生的理論在某些人身上行不通。所以，我們也得回過頭來學一學孔子，看看他是如何因材施教的。根據不同的人，要採取不同的方法。對那些思想活躍、願意提出見解的人，沒問題，他們可以暢所欲言；對那些慣於讓別人做決定而樂意在別人後頭跟著的人，那很好，你就下達指示、讓他們照著去做就成了。我們的這個朋友還說，有一次他在另一個學校試著用啟發式的方法教學，課後，有個學生過來為他的同學門在課堂里提出各種問題、且對我的看法表示異議的無禮舉動道歉，但事實上，他是很鼓勵學生們提出不同的看法，並不希望他們一味地附和老師。上面的這兩個例子告訴你，無視你員工的背景和心態，就斷定他們會喜歡你讓他們參與決策的舉措的想法是大錯特錯了。甚至於連他們是否同意你的作法你都不得而知，你的決定怎麼會正確而可行呢？清楚地認識到人與人之間的不同而且尊重這些不同是通向理解的第一步。對來自各地的、有不同背景的員工們說說當地的習俗、公司的規矩以及你期望他們怎麼做，也許會大有幫助，因為對許多人來說，只有了解了情況，才能融入到那個環境中去。同樣地，對於不同年紀的人你也要謹慎從事，區別對待。年青人也許會對他們自己的能力不甚了解，要不是低估了他們自己，就是對他們自己能做的事情抱有不切實際的高期望，換句話說，就是好高騖遠。他門可能會有這樣一種逆反心理：不論你說什麼，他們都不同意，而且認為他們比你懂得多。他們也許昨天才剛跨出校門，但他們明天就想做公司的董事長。他們會認為你是個老古扳，太落伍了。而年紀比較大些的人在和比他們年青的主管共事時，也會有些麻煩，因為他們總要擺一擺老資格，認為他們自己懂的東西比那個「乳臭未乾」的年青主管要多，所以不免對讓一個年青人來告訴他們該做些什麼、該怎麼做這一點感到反感。沒有一種方法是萬能靈藥，對管理每一個人都適用，你必須要因人制宜、靈活變通。為了最有效率地進行管理，你需要了解那些為你工作的人，而且，要試著把他們看作獨立的個體——每個人都有各自的缺優點、喜惡以及專長。你還要了解需要做的都是些什麼，然後再考慮哪個人能幹些什麼，誰願意干以及誰想於。那些激勵著你的東西對我來說，也許一點也不起作用。而對我最渴望的那些東西，你也許無動於衷，所以，在認識了你自己的傾向和模式的同時，你也要考慮到別人的要求，從而採取合適的管理方式。分派工作：你的最新職責你會意識到，做你習慣了的那些工作，遠比做那些你不熟悉的工作來得舒服、容易和有保障。作為一名新的主管，學著管理別人是你全然陌生的，所以在一開始，你得允許自己犯點錯，從中汲取一些經驗教訓，而不要一上來就希望自己做得很完美，那是不切實際的。有許多主管都不願意放下他們原先的工作，而僅僅是把更多新的職責加在自己身上。但事實上，你不卸下一些擔子，就擔上新的擔子的話，你會被累垮的。不僅如此，你在無法兼顧兩頭的情況下，也許還沒法把工作做好。——可謂是「撿了芝麻，丟了西瓜」。所以一些主管只做一部分他們以前做的事，而另一些就乾脆一點也不做了。一個電話公司的主管是不會坐在總機旁邊的，他只負責回答他員工們的具體問題，又或者，如果他願意的話，也可以充當到 分鐘的接線員。在電話公司里，有一條常規，就是，主管一般不會坐在總機旁做接線工作，除非情況十分特殊或緊急。在別的地方，如工廠，主管也許有時候會希望插手具體的工具或儀器的操作，有時候也許他們不得不這麼做，但是，無論如何，對他們來說，最重要的是要弄清楚，如果他們的全職工作就是「管理」的話，動手操作就只是作一種示範而已，偶而為之就可以了。分派工作就是把一項工作託付給另一個人去做。這並不是把一些令人不快的工作指派給別人去做，而是下放一些權力，讓別人來做些決定，或是給別人一些機會來試試象你一樣做事。當然了，儘管有些工作不那麼讓人樂意去做，這時候，也許你就該把這些任務分一分，並且承認它們或許有那麼一點令人不快，但是，無論如何，工作總得完成。在這種時候，千萬別裝得好象給了那些分派到這些工作的人莫大的機會。一旦他們發現事實並非如此的時候，也許會更厭惡去做這件事，這樣一來，想想看，工作還能幹得好嗎？但是，為什麼對某些人來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢？下面就是些可能的原因。如果你把一件你可以於得很好的工作派給別人做了，也許就這不到你可以達到的水平了，或者不如你做的那麼快，或者做的不如你精細。——所以啦，你求全求美的思想一作祟，你就以為派給別人做，不會做得象你自己做的那般好。這時候，你就要問問你目已：層管別人不如你做得好，但是不是也能達到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，讓他把工作做好呢？如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代了你的工作。但是，如果你把那些常規性的工作派給別人去做，你自己就可以騰出時間來做一些更富有刨造性的工作；而且，如果你能讓你培植的人才取代你的工作，你也就能讓你自己再升一級。你應該把工作派給別人去做，教給你手下一些東西，也給自己騰出時間來從事更為重要、更為緊急或更具創造性的工作。如果你放棄了你的職責，你將無事可干。因為害怕在把工作派給別人做了之後就無事可幹了，所以那些握有些小權的人哪怕是芝麻綠豆點大的小事也不願放手讓別人去干。然而，你應該認識到，放手讓別人去干一些小事只會有助於你提高處理更大的管理性工作的能力，以及也會增加你分擔你老闆工作的機會。你沒有時間去教別人如何接手工作。在這一點上，你得明白，你越是沒空訓練別人接手工作，你自己要乾的就趣多。事情總要分個先後，教會別人幹了，你就多出時間來可以干別的更為重要的事情了。也許在你的潛意識裡，因為前三個原因，你仍不願意讓人接手干你的工作。沒有可以託付工作的合適人選。這是主管們為不分派工作而找的最為常見的理由。這並不是說沒有這樣一個人回以來承擔這頂工作，而是這個人要不是太忙，就是不願意干分配給他的那件工作，再就是別人認為他能力不夠。如果你確確實實想要把工作派下去讓別人來干，那麼，在你花一番時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可以克服的。你要對付的第一件事也許就是你自己對此事所持的抵制心態。你到底在擔心些什麼？如果你確實有理由擔心，在你的一個下屬在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麼起色，這時候，你就得和你的上司談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。如果確實沒有可以託付工作的人選，而你自己又已經超負荷運轉了，那麼，也許你就該考慮一下是不是該再僱用一個人。分派工作的三個主要組成部分就是什麼事、讓誰來乾和怎麼干。什麼事：你要找出什麼是需要乾的，以及看它是不是完成了。讓誰來干：這牽涉到誰能幹什麼這個問題。在你決定了讓誰幹什麼之後，你就要有意識地培養他們的工作能力了。怎麼干：這就得看你如何運用你處理人與人之間關係的藝術去創造一個融洽且富有效率的工作氛圍了。在你分派一件工作之前，你應該（1）分析一下你自己的工作擔子有多重；（2）分析一下你部門裡你可以利用的資源（人力和物力）有多少；（3）考慮、分析一下你所有的可能做的選擇；（4）挑出那些你直覺上感覺不錯的、邏輯上也行得通的選擇來；（5）開始做它們；而且，當一項工作完成了之後，（6）找出結果來。在工作分配中，有關什麼事的這一部分，你應該把你所有的事情——要做的工作、承擔的義務、要採取的行動以及職責，都列在一張表上，並把它們分成四類：只能由你這個主管來做的事情。這些事情不能分配給別人來做，比如：對工作的回顧。馬上就可以分派給某一個受過這方面訓練的人來做的工作。只要你花上一點時間來訓練一下某個人，就可以分派下去的工作。應該分配給別人去做的工作，但手邊卻沒有合適的人可以來做它。在工作分配中有關讓誰來做的這個方面，如果你自覺你自己是你周圍的人中唯一一個有能力擔負這項工作的人，那麼，你就該檢視一下自己的心態了。過去是未來的一面鏡子，從過去你可以預見未來。所以想一想，不論原因如何，這是不是你過去做事的一貫模式？雖然，你可能比任何人都要幹得好或於得快，但問題是，在完成公司所要求的結果這一點上，別人做的是不是已經夠好或夠快了呢？「我自己來做它更容易些」這個想法並非長久之計，這麼說的人往往會變成一個消防隊員，忙著到處撲火，挽救接連不斷的危機，忙得焦頭爛額。這類人總是事事親力親為，而不會花時間去做一些計劃以及把工作分派給別人去做。如果你有一個能力不錯的下屬可以來託付工作，但是他也許並不想承擔額外的負擔，那麼，你就應該向他解釋明白你的意思——你要給他們更多的職責以及自主權，以表示你對他們的信任。然後，你的下屬也許就會被你打動，促使他們主動地承擔一些額外的工作。你要確使他們明白，他們做這些並不是為你做工作，而是為了提高他們自己的能力、甚至是一個升職的機會。在這一點上，你也要做好接受別人不同於你的工作方式的準備。儘管你認為你自己的方式是最佳的（最有效、最快、最簡捷），你所要評價的所有內容就只是他們的工作成果。一個有自信的主管能夠認知一件工作幹得好還是不好，並且，在他的下屬達到或超出所要求的標準時，向他們表示祝賀。如果你不得不訓練一個人手來接手做某一項特定的工作，那麼，你應該認識到訓練人手需要時間和耐心。儘管工作當中難免會出些錯，但你們倆必須認為你們付出的那些努力是值得的。你能容忍多大的錯誤？你的公司呢？如果一點錯誤也不犯，那麼沒有人能學到些什麼也沒有人能夠進步。期望事情從一開始就不出差錯或者希望一個新手從一開始就象一個老手那樣幹得有效、迅速、有條有理的這些想法都是不切實際的。那麼，你怎樣才能知道哪個人可以被訓練來承擔工作呢？仔細觀察一下你的工人。誰能起頭干一項工作？誰能獨立地進行工作？誰看上去對工作很感興趣？誰工作幹得好？誰善於幫助別人？誰深受別人的喜愛？還有些別的線索也會對你有所幫助。誰看上去對工作很厭煩？誰應該多干一些？誰需要在工作中多注入一些挑戰性？誰看上去不滿意？通過提問和聆聽他們自己對自己能幹些什麼的看法，來找出這些問題的答案。也許女性會明顯地比男性少一些動力，因為他們所受的教育（有形的或無形的）也許就要讓他們保持低姿態。也許受傳統思想的影響，人們會認為毛遂自薦是比較無禮的事，或者會認為這麼做很不好意思。也許還有些人出於對「槍打出頭鳥」的恐懼心理，不敢主動請纓。所以你要好好地問一問你下屬，他們的理想是什麼？在事業上想要達到什麼樣的成就？然後，你得想想辦法以幫助他們克服一下心理的障礙。至於在分派工作中，怎麼干這個問題，你則應該在教授別人新的技能這一點上體現出你的熱情來。畢竟，別人學會了新技能，不僅對他們自己有好處，對你自己也有好處。在這兒，你要注意的就是，對別人在理解上的緩慢要有耐心。也許你們之間會有些語言上的不便，你工人講的方言你聽不太明白；或者你的語言受方言影響太重，你的工人不大聽得懂你講的話，這時候，你該學一些工人所講的方言或者改進一下你的普通話，以便於你們之間的溝通。這種語言上的障礙需要雙方的共同努力來克服。舉個例子吧。比如說，一個北方人到了廣東去工作，他手下有些上了年紀的人也許不會講普通話，而他也不懂粵語，那麼，他要教他的那些工人們新技術是很困難的。他已經開始學習粵語，但要聽懂它也非一朝一夕之功，更別說要掌握它了；在這種情況下，他就該讓一個既懂當地方言，也會普通話的人來當翻譯，以消除語言方面的障礙。而不該傻等著，白白地浪費了時間。總而言之一句話，千萬不要讓語言成為一種障礙橫亘在你和你的員工之間。對你想託付工作的人來說，讓他們視這項工作是一種機會而不是你急於拋開的燙手山芋是相當重要的。有些人出於偏見，認為你才不會有這麼好心把這種機會讓給他們呢。他們會懷疑、會不安、會不斷地猜測你的動機，這時候，你就得花些時間來向他們解釋清楚你的動機和這麼做的原因，以獲得他們的信心和支持。一個工人也許會這樣想，「為什麼我老闆會讓我來做這件本該由他來做的工作呢？」這時候，做老闆的就該讓他明白，選他來做這項工作、有意識地培養他都是對他過往出色工作的一種回報，並且要對他過往的出色工作表示讚賞。人們應該知道他們所做的哪些工作是為他們的老闆所欣賞的。你可以這樣說，「我欣賞你昨天勸解小王和小李之間爭吵的方式；你很善於處理人際關係，」或者，「我讚賞你對工作的充分投入，你做了許多額外的工作，你的努力不會不被注意到的，」或者，「你的工作質量很高，你對再接手一些工作感興趣嗎？」工人們應該明白，他們可以從接受分配的工作這一點上得益幾何。你既可以把工作同時分給幾個人做，也可以讓某人單獨來做，這都和你與你員工之間的關係有關。下面所列出的，是一些在工作分派中通常用得到的指導原則：以你所希望的成果為基礎分派工作，有些人需要你告知他們工作的程序並詳細解釋每一個步驟；而另一些人只需你告訴他們，什麼是你要他們做的，然後，他們自己會知道要怎麼樣去做。比方說吧，如果你讓一個員工核對一下你們競爭對手的產品價值，對某些人來說，這信息已經足夠了，他會知道該怎麼做的；但對有些人來說，你也許不得不交待他們打電話給五個超級市場以及需要租供應商們談一談。你要確定，你沒有對那些不需要的人做過多的說明，同時，你也要確定，你給了那些需要的人足夠的信息。設立一些衡量工作好環的標準。人們需要知道你對成功地完成一件工作的標準是什麼。在必要的時候控制一下正在進行蘭中的工作。一些工人的進度也許需要進行定期的檢查。你得在事先召集他們的時候就和他們講清楚，這種檢查只是出於整個計劃的需要，而不是什麼有關信任的問題，有的工人並不喜歡有人中途來檢視他們的工作，而喜歡由他們自己來完成整頂工作，因而，你需要給他們一個機會讓他們來證明他們的能力。在你分配工作的時候，有這些方法可供參考：讓你的員工們去做調查，然後向你報告結果，你則參照這些調查結果做出決定並採取適當的行動。你的員工們做調查，並提出一些行動方案，然後你對這些方案進行一番推敲評測，繼而做出決定、採取行動。你的員工們做了調查之後，提出一個行動方案，而你則負責對此方案進行評審，同意或是否決掉它。讓你的員工做調查並採取行動，然後將他所採取的行動告知你。在這兒，要充分顯示你對員工能力的信任，並要告訴他和你隨時保持接觸，以便你及時了解事情的進展。當你分派一項工作時，你應該（1）講清楚所要的結果是什麼；（2）制定工作評估的標準；（3）給出所有相關的信息；（4）只把工作分派給那些素質好、能力強的人；（5）在質量及時間上進行控制。還記得我們在前面曾經講到過，人們更傾向於信任那些與他們相象的人這一點嗎？看一看你最信任的人是不是在工作風格、價值觀以及生活背景方面與你十分相似。你要注意別總是自覺不自覺地把工作分派給那些和你相象的人去做，因為，對那些具有相當的能力卻不與你相象的人而言，這並不公平。而且，有可能這些人的能力比你信任的人還要強得多。下面所列的是你在分派工作時可能遇上的一些麻煩：你下屬出了差錯。因為你得為你部門所出的差錯對你的公司負責，所以，你下屬所犯的錯不僅會令你看起來缺乏判斷力，而且還會使你的公司損失錢財。當然，一個好的老闆會明白，你的冒險是必要的，他並不會為你的錯誤而苛責你。你的下屬幹得比你出邑，這對你的公司而言是有利的，但對你而言則是不利的。你可以向你的老闆指出，你下屬之所以於得如此出色是得益於你行之有效的訓練方式。你的下屬並不想擔負額外的職責，對派給他做的那些外加的工作大加抱怨，這個問題，你真實應該在分配一件工作之前就加以解決。但是，如果你沒有那麼做或者你的下屬並不明白他所擔負的工作的重要性的話，你可以有兩種選擇：把這件工作交給別人去完成，或者，堅持讓他把它作為他工作的一部分來完成，並向他解釋清楚你之所以要這樣做的原因。別的員工們感到妒忌並且出聲抱怨。把你下層確切的新擔負的職責向大夥宣布一下，這一點十分重要，而且，在他們幹得好的時候，不忘及時地表揚。下面所列的是在你分派一件工作之後，會出現的有益之處。現在，主管有時間可以集中精力處理別的事務了。下屬的能力在行動和經歷中得到了鍛煉。不論他是成功了或是失敗了，他都可以從中學到許多東西，從而不斷完善自己。主管現在成了教師和教練。在目標和成果方面必要的雙向討論，增加了人與人之間的交流。下屬有了展示他們能力的機會，這增加了他們的自信，同時也讓他們的自尊得到了滿足。在長時間的接觸中，彼此增加了信任，增強了信心。下面是一則主管考慮把一項任務分派給一個員工時，他們之間可能發生的談話。周威：小王，我觀察你很長一段時間了，我相當欣賞你的工作方式。你不僅學得快還學得好，工作也很有效率。我還注意到你不會兩次都犯同一個錯誤，和同事們的關係也處得很好。你考慮過更進一步的發展嗎？小王：不，沒有，我沒有往這方面想過。周威：那麼，你有興趣學學一些新的技能嗎？比如說，管理一個項目。小王：我不知道我能不能幹好。是什麼事呢？周威：你看，到現在為止，我一直在為先把誰的報告打出來之類的問題作決定。而我作決定的原則是按先後順序，先交上來的先打。但是，已經有人在抱怨我一點也不注意事情的大小和緊急與否。所以我想，你能不能試著搞出一套方法來解決這方面的矛盾，包括對緊急事態處理？小王：嗯，好吧，讓我想想。我會因此而長工資嗎？周威：哦不，現在還不會。但是如果你幹得好的話，還會有更多機會給你，這樣，將來你得到升職或加薪也不足為怪了，是不？不過，我現在並不能給你任何承諾。小王：好的，我試試看。事實上，我已經有點頭緒了。周威：很好，那麼，能不能把你的計劃方案讓我過目一下。你看你什麼時候可以把你的計劃搞出來呢？小王：哦，大概2、3天吧。周威：那很好，就這麼說定了，我們到時再來具體討論一下。現在，我們還要把這個消息告訴別人。因為你很年青又是個女的，也許別人還會有些不服氣。你可以想像得到的，是不是？小王：是的，我想小李也許會有點不服氣。周威：這就是了，也許這種抵觸不會很大，所以，當它出現的時候，我們再談一談。小王：很高興聽到你這樣說，謝謝。周威：好好乾，祝你好運。在上面這則對話里，我們見到了一個有關怎樣分派工作的很好的例子。主管在分派工作之前，先了解一個工人是否願意做這項工作以及是否覺得做好準備了，然後他再分派工作，和擔任這項工作的員工討論工作方案，並且向大夥宣布這個消息以確定大家都明白是怎麼回事，而且還不忘允諾在有困難的時候伸出援助之手。從這則對話中，我們可以預見他們的工作會幹得很成功。最終，實際上，這個主管就會慢慢地培養出一個得力助手，可以承擔更多的工作。這其實對你相當有利。因為在你老闆眼裡，你不再是一個你目前工作中一刻也少不了的、不可替換的人了、所以也許你老闆就會再次升你的職。要不然的話，既然你對現在工作的部門是如此的不可缺，也許你永遠也不可能升職——因為升你的職之後，因無人代替你，公司會遭受損失。為了為你的晉陞作好準備，你必須訓練一個人來充當你的臂膀，在你離開的一小段時間裡，可以接替你的工作；而在有特殊任務時或工作特別忙的時候又可以協助你工作。這個人應具備良好的業務水平，能夠指導別人的工作，富有首創精神，只需要稍加點撥就可以很好地進行工作，而且與別人能夠很好地相處。你要注意不要把你不喜歡做的工作全推到那個人身上去，而是要派給他們一些富有挑戰性的工作去做，從而提高他的各方面的能力，成為你得力的助手。練習如果你還沒有做過在本章正文中出現的那些練習，那麼，現在就要花點時間來做一做它們了。這些練習包括：列出你的三項計劃：職業計劃、個人計劃和人事組織計劃；制一個活動的時間分配圖；制定每天的工作日程表，把一天中要做的事情都列出來；製作一張你工人的情況表格；做一下有關工作分配的練習。如何應付工作壓力成為老闆的你，一定會對應付這個全新的角色感到壓力很大吧？誠然，你要處理與下屬的關係、要了解向一個新上司報告的藝術。要對你的部門甚至整個公司作一番評估——這一切，都會給你帶來壓力，因此，了解一些處理壓力之法一定會對你大有補益。壓力其實就是一個適應周圍環境的過程。如果環境對一個人的要求高於他所能達到的，那麼，壓力就會增大；如果環境對人沒什麼要求，也不具什麼挑戰性，更談不上激動人心的話，那麼，人們對這一切總會無動於衷，自然談不上會有什麼壓力了；如果環境對人要求太多了，那麼，為了應付一切，人們就會出現諸如失眠、心跳增加、胃疼或頭疼此類的癥狀，不同的人在遭遇壓力時會有不同的生理反應。太多的壓力會讓你感到應顧不暇，於是事情就一件件地積壓，無法完成，然後你就會感到不安、焦慮、或者擔驚受怕。而壓力過少的話，又會讓你覺得手頭上的時間太多了，因而會覺得枯燥乏味、倦憊或失望，認為生活一點也沒有意思。壓力並非總是件壞事。比如說吧，當你在一大群聽眾面前作講演的時候，你會感到壓力。你心跳加快、呼吸急促，還感到胃部痙攣；但同時，你也對這種興奮感到樂在其中，而且對作講演這回事還很渴望，因為由此帶來的壓力給你動力。在考試的時候，適度的緊張又增加腎上腺素的分泌，這也許會使應付者得益非淺；但是，如果過分緊張，造成了腎上腺素分泌過多，那麼產生的效果就會恰好相反——無法集中精神。造成經理們壓力的一個主要原因就是他們總是馬不停蹄，夜以繼日地奔忙。而他們的工作往往又是不斷地變化著的。所以，你想想，這意味著什麼？在美國，有人曾做過一項研究，調查了 個工頭的工作，發現他們在八小內平均要有3項活動，這就是每隔 秒就得採取一個行動，這個調查表明，他們總是一刻不停地在干著什麼。別的研究也證明了這一點。例如，在英國，0位經理都發現，每隔兩天，他們才會有半小時左右不受任何事或人打斷的時間。所有這方面的研究都顯示，主管們隊這個問題跳到那個問題，對當時的需要作出種種反映，一點也不得空。而一半以上的管理行為持續不到9分鐘。是不是就沒有時間靜下來想一想？沒時間不受打斷地干一件事或想一個計劃？沒時間透一口氣？是不是許多主管們都處於壓力之下？你要怎麼做方能避免這種情況？在你知道一整天都得在持續的快節奏下工作之後，你就得計劃著讓自己休息放鬆一下，比如，每隔一個半小時，就休息5至分鐘，什麼也別干，坐著想些事，放鬆、深呼吸、伸伸腿，喝杯茶或咖啡。別讓你自己老是被人推擠著往前走，因為如果你不停下來加加油的話、你的效率會降低。當然了，如果你已經對你將要遇到的情況——不斷地採取行動、不斷地被打斷、疲於奔命等等，不一而足——做好了充分的心理裝備的話，你應付這一切也許會容易些。大量的壓力都來源於那些沒有達成的期望，包括你自己的和別人的。在工作中，一般遇到的情況是，你老闆的要求沒有達到，但是，有時候，如果你給你自己設立了不切實際的高標準，情況也許還要糟糕。我們也會因為家庭事務而感到處於壓力之下。我們因擔心生病的孩子而不安，為我們另一半的工作焦慮，或者對和朋友吵了架深感憤怒或自責。壓力也來自於你對那些也許永遠也不會出現的問題的擔心。比如說，有人會在乘飛機時感到很緊張，因為擔心飛機會失事；有人在面試之前緊張之極，因為害怕會失敗。對待因擔心這些也許永不會出現的事而產生的壓力，最要緊的就是分析一下這些問題，看它們會在什麼樣的情況下出現，你碰上這種事的幾率是多少？有避免之法嗎？一旦你這樣做了，你就會明白你該怎麼做以克服這些無謂的擔心了。你也可以問問你自己，有理由擔心這些事嗎？它們會出現嗎？如果你認為出現的幾率幾乎等於零的話，還有什麼可擔心呢？如果你總是希望自己去完成比自己所能完成的要多得多的工作，那麼，一天下來，你就會因完成的工作比計劃的要少而感到沮喪不安。你現在應該努力地改善這種狀況，依靠你先前所能完成的工作量來決定你的工作量，因而，使自己不會因為完成了比計劃中要少的工作而對自己感到失望。精疲力竭的先兆什麼是精疲力竭？這是因工作過度或壓力過大而產生的沮喪或精力的衰竭。如果你在任何時間都很疲倦的話，你就會感受到精疲力竭的滋味。如果你對你所做的一切全無興趣；如果你覺得每件事都難以企及；如果你覺得自己毫無目標，如果你覺得精力無法集中或無法完成一項任務；如果你總是把東西放錯了地方、忘記約會、聽不清別人到底在講些什麼、記不住別人剛剛和你談了些什麼；如果你發現自己總是重複地在讀同一個段落；如果你發現自己干一件事花的時間比別人長——以上種種，全會讓你感到精疲力竭，整個人好象被榨空似的。休息一下，渡幾天假或許會對你有所幫助，但同時，你也需認識到，你回來之後要面對的仍是相同的境況，所以，逃避並不是解決問題之法，最重要的是要改變這種情況。於是，問題又來了，你必須要決定，你可以把什麼授權給你下屬去做，怎樣合理地安排時間，以及怎樣使自己鬆弛一下。你需要給自己充充電、加加油，這樣，象一台機器一樣，你又可以獲得足夠的能量來充分發揮你的功用了。如果你不想讓自己精疲力竭，那麼，和你朋友談一下，尋求一下這方面的專業人士的幫助、重新調整一下你的工作甚至於改變它，或許是很有必要的。某些人處理壓力的方法人們可能用下面所列的五種可能的方法來處理壓力：忍氣吞聲這些人看上去好象還對他們的境況樂此不疲，不放過任何一個可以向人抱怨的機會。他們覺得他們是別人和整個體制的受害者，但是，他們永遠不會想做些什麼以改變那種境況。失望沮喪這類人會放棄、會變得悲觀、會覺得無助和無望。他們責備自己，對自己說「這全是我的錯」，而且，對沒有達成他們自己或別人的期望懷有負罪感。否認這些人即使在明顯的壓力之下也會試圖說服自己變得高興點，假裝一切正常，對一切問題緘口不言。因為不承認他們感覺很糟糕，他們常常會把情緒上的問題轉成身體上的舉動表現出來。憤怒這些人抱怨及責備別人和這個世道為他們帶來麻煩，他們不接受職責卻認為自己已為此盡過力，他們會說，「這不關我的事。這是你的問題」。解決問題這類人試著去了解目標是什麼，這些目標是否切合實際，以及他們手頭的資源是否足以助他們達成這些目標。他們直面那些不實際的目標。為了成為一個善於解決問題的人，你必須了解你自己，了解你的能力、潛力和毅力——你必須知道你自己可以幹些什麼。而為了成為一個好的老闆，你必須成為一個善於解決問題的人。在你剛成為老闆，擔當起老闆責任的時候，壓力是最大的，因為你還不確定你可以授權給誰，讓誰來干；或者你還不知道如何最合理地來安排時間；而且，你還負有證明你自己的能力的重擔。那就是該減少一切外界緊張因素干擾的時候了。不要參加太多的社會或社團活動或參加額外的晚間課程；暫時先別參加頗費你時間的俱樂部；把你自己投入到那些對增進你對工作的了解、增進與別人的同志之誼以及增加外界對你的支持有利的活動中去。這段時間裡，你應該吃得好、休息充分、鍛煉（順便說一句，對許多人來說，這是看似最不重要的一件事，而事實上，則應該放在第一重要的位置上）、抓住機會尋找樂趣、以及想一些工作之外的東西。誰的壓力最大通常你可以斷定，大部分打工仔和婦女承受的壓力相當大。他們之中的許多人認為他們不會得到公平的對待、他們的貢獻不為人所知、他們也許不會融入那個陌生的環境（對婦女而言，則可能是不為那個主要由男子主宰的環境所接納）、他們的錯誤可能更多地被人注意到、他們也許幹了今天沒了明天，所以他們不能不幹得更好、幹得更辛苦以求趕在別人的前頭。偏見如果一個女人犯錯每一個都會說我們不該雇個女人如果十個男人犯錯沒有人會說我們不該雇個男人這些人中間的許多人也會說，他們被弄得感覺好象是因為要達到平等的僱傭機會這個目標而受雇，而不是因他們的能力而受雇。作為他們的主管，對你來說明白這種感覺是強烈且痛苦的，你應該永遠避免直接打聽這些，這一點相當重要。人們通常認定，如果你與他們文化、生活背景不同，你就不會理解他們——如果你是個男人，你就不可能理解女人；如果你是個西方人，你就不會理解東方人。有意思的是，不論是男人還是女人都認為女老闆作為主管更有效率，因為她們更外向些，與她們下屬的溝通也更為容易些，這些正是減輕壓力的重要因素。作為一個主管，你需要對那些有關你的種種猜測敏感些，因為那些猜測也許會成為你與你下屬之間溝通的絆腳石。唯一一條保證溝通之門敞開、從而減輕你工人與工作相關的壓力的路，就是成為一個善體人意的老闆。你可以問他們一些問題、表達你的關心，以及要注意了解一下自己對與你不一樣的人的無意識中所存的偏見。下面讓我們來看一個例子。在美國，眾所周知，黑人問題是最令人頭疼的問題之一。因此，黑人通常就是那些歧視的受害者，例如，他們總是被人視為「見不得光的人」：罪犯、吸毒者、流氓、工作沒有效率、毫無責任感。而這些有關黑人的觀感全是因為缺乏調查、研究和了解。因此，由此我們可以看出人與人之間的溝通是相當重要的，不僅可以消除彼此的歧視，也有助於提高工作效率。現在，在我國的許多城市裡都有打工的民工，由於不了解他們，人們往往會認為他們又土又臟，一有機會就幹些壞事——人們不由自主地討厭他們，沒有什麼具體原因，僅僅是出於一種偏見。而事實上，讓我們來想一想，在北京，有多少幢拔地而起的高樓中凝聚著民工的辛勤勞動；暢通無阻的三環路上又飽含著多少民工的汗水；哪一個建築工地里見不到民工的身影，他們正是建設北京的一支力量。所以，給他們一點機會，讓他們了解他們陌生的城市和城市人，給你自己一點機會了解他們，則世界會更美好，明天會更燦爛，工作會更有效率，而你也會成為一個更出色的主管。今天，大部分公司的框架結構類似於傳統的家庭模式，即男主外女主內。但是，隨著家庭工作模式的改變，妻子不僅要顧家還要工作，於是丈夫也承擔了比過去要多的家務。由此，夫妻雙方都感受了更多的壓力。我所認識的許多職業女性總是覺得精疲力竭而且心存內疚。永遠的愧疚當我在辦公室的時候我幻想和孩子一起呆在家裡當我在家的時候我知道我最好還是呆在辦公室里我永遠都應該在任何我不在的地方同時處理好事業和家庭並非易事，這其中充滿了壓力，因為我們至今仍缺乏有效處理兩者關係的有效手段。如果我們有更多更好的日托中心，如果我們有彈性的工作時間及善體人意的老闆，那麼，也許事情會變得容易些。許多女性都曾經說過，她們如何才能減少一點工作和孩子之間的矛盾呢，其實當今世界的現實使這種矛盾看似正確，而你若不覺得矛盾也就不存在這個問題了。僅僅是調和一下這兩者之間的矛盾，使之不那麼強烈並不能改變這個世界；而只有使那些男人以及制定政策、做出決定的高層領導人也感到矛盾（因為確有些讓他們矛盾的東西存在），我們才能改變這個世界。照看孩子並不整個兒全是母親的職責，父親對此也應負有相同的職責。如果你的下屬和你談論他們的家庭，那麼，你一定是那種對你員工家庭很關心的主管。一個不顧家庭問題和處於壓力之下的工人會是個更加出色的工人嗎？也許我們會碰上一些文化上的差異。一些男人也許會認為照看小孩有失面子，而有些則認為花點時間來照看小孩是他們的責任和權力。事實上，許多男人感到有壓力是擔心他們不能成為孩子心目中的好爸爸：太男性化了，錯過了孩子的運動會，以及很少在家吃晚飯。作為一個主管，你應該了解你自己的意願，因而你不會把它們作為一個更令你喜歡的價值體系而強加在你工人身上。認識到人們在如何展示緊張狀況上也存在文化上的差異這一點，也是相當重要的。比如說吧，許多亞洲人不喜歡任何人知道他們內心的混亂、並試圖把任何失望沮喪都隱藏起來，不論它們有多嚴重。而另一方面，許多來自中美洲的人，由於習慣於將情感外露，通常都會用大喊大叫來表達憤怒，用哭來表達痛苦。我們也必須認識到，即使在同一種文化中，人與人之間也存在差別。也許有些義大利人相當保守而一些亞洲人十分坦率。把人們分門別類則會因為一些先人為主的觀念導致偏見。我們只能用這種分門別類來作為一種開始了解文化差異的方法。這種大體上的觀察會有助於我們接受別人的行事方法、思考方式，感覺和反映。但是，我們也應該記住：一個人也許會與此觀感有所出入，你不可以不加考慮地將這種套子套在每一個人的身上。男人、女人和壓力男人和女人的管理不同嗎？不，除非他們處於壓力之下。處在壓力之下的男人更易於變得獨斷專行，而女人則更傾向於變得具有安撫性，願意與人修好。男人和女人有相同的情感，卻以不同的方式表露。在壓力之下，男人和女人表現各異。女人喜歡哭泣，且與人訴說她的不安，但男人則是躲到一邊去，不與人分享他的感情。男人以一種更為坦然的方式顯示怒氣。因為所謂的男子漢行徑就是看上去鐵骨錚錚、不易受傷以及不露出一絲一毫的柔弱。因此，一個男人對一個女人的眼淚不太能夠容忍，更別說一個男人的眼淚了。曾經有人做過這樣一項調查，總共從高級行政人員那兒收回了0份問卷，其中被調查到的女性中有 ％的人未婚，而相比之下，只有4％的男性未婚。另外，％的女性沒有小孩，而只有3％的男性沒有小孩； ％的女性離異，而只有4％的男性離異。而且，超過半數以上的女性行政人員說她們的離異有部分原因是她們的事業。這些數字告訴我們什麼？處理事業與家庭的關係對那些有上進心的女性來說要比男性困難得多。對女主管來說，了解這些統計數字很重要，因此，當她們在處理個人生活和事業上出現的困難時，她們至少會知道碰到此種情況的並非只有她一個人，這種情況是很常見的。雖然並沒有一種方法可以真正解決這個問題，但是通過合理地安排時間、授權於人以及使用有效的方式去處理不可避免的壓力，情況還是有可能會有改善的。除了家庭和事業方面的矛盾，女性也會因一些直接針對她的舉止行為而遭受壓力。這兒有嘈形J悄切┰詮竟ぷ韉哪行醞ǔ；崆考釉謀切┪K槍作的女性身上的。這些行為通常都因傳統的（歧視的）對女性的推斷而起；這是許多男人被教育成的對待女人的態度，甚至也許是他們個人生活中所牽涉的女性所希望的態度。但是，通常，在許多不同層次的工作環境中，女性們都說這種行為使女性的能力削弱。也就是說，當她們的男同事、男上級或男下級以這種方式對待她們時，她們會失去效率和動力；她們會錯失發展的良機；而且她們的士氣和活動會一落千丈。如果讀這張表的是個男性，那麼，任何一種行為都很微不足道，與他無關；如果讀它的是位女性，那麼，她也許已經經歷了無數次的類似小事——每天、每周、每月??從不間斷。這些小事形成了一個模式，而這種模式則降低了她們的能力。在你看這張表的時候，你試著想想看如果你是個女人，而這些情況每天都會發生在你身上——你會有什麼感覺？過多地保護她（也許是抱怨的人最多的一點）把批評吞回肚子里去；因為擔心她拒絕接受而小心地用盡量委婉的方式表示反對意見；派給她的任務是如此容易；不鼓勵她去冒險；對語言嚴格把關，注意不使用無禮的言辭，這樣一來，平時聽來很尋常的詞你也不用；因為性別關係，不派她出任何公差。剔除、迴避、忽視或忘記不拜訪她；不邀請她和組員們一起午餐；不把她包括在除她之外全是男性的圈子裡；不傳授給她有用的技術或組織上的信息；不去認識她；不給她指導、教導、訓練，或給她與男同事類似的工作；不聆聽她的意見；不把她包括在那些她可以參與或學習的會議中；不把信息輸送給她；無視她的參與、意見以及別人所做的討論；不與她握手。不適當性別偏向用昵稱來稱呼她；批評她的體型或衣服：把中間性的話題轉向建議性的話題；在她面前談論別的女性；調情；發起討論她個人生活的對話。大男子主義的語言結構把一切意指的經理、主管、專業人士以及人統統稱作他；把成年的女子稱作「女孩子」或「小孩子」。把她放到傳統女性的角色中去把她從一群男同事中選出來準備食物、跑跑腿、做記錄或拷貝資料；為你的「私人故事」到她那兒尋找慰籍和同情，但對此連「謝謝」也不說一句；斷定她是個沒有管理能力或者地位低下的僱員；解釋業務的時候用家務或照看小孩這方面的事情做例子。把她「保護」起來提供解決之道而不是幫助她把事情考慮周全；告訴她不用擔心或你會代替她乾的；幫她做一些事情而不是幫助她學習如何自己去做；保留你有她還沒有的信息、技能或關係、無視她對公司的關心；象父親或兄長那樣拍她的頭；對那些平常小事大加讚譽；對她的建議不加考慮，而提出異議。藐視和不信任斷定她在能力上、技能上、理解上低人一籌；認為她什麼事也做不好；要求她比男同事提供更加多的證據、數據或說服性；解釋及重複她剛說過的話，以利別人理解。考驗忠誠開別的女性的玩笑或作些不敬的批評，以期她欣賞這個玩笑或批評、告訴她不同於別的女人，她很特別，她是個不同凡響的女人，她象一個男的一樣思考；以一種不十分出格的使她無從抗議的方式挑逗她。男性的團結贊同別的男性帶有性別歧視的話語或笑話；在一個插上了鎖的房間里批評女人，尤其是在有女性在場的時候；過多地談論主題以抓住小組中男性的興趣而無視女性的存在。.自我保護竭力避免犯上述的那些錯誤，代之以看上去十分正式的、疏遠的、不真實的態度；害怕在那個你可以從她那兒學到不少東西的女士面前犯錯；不讓她犯錯誤以及因害怕結果而不讓她冒險；不問她對你的觀感；在你周圍聚集起一大群傳統主義者和懷疑論者。這張單子看起來可真夠嚇人的（當然了，經歷這些行為對女性確有影響。）。這兒有一個建議可以用來對付這些行為：複習一遍這些不同的行為類別，為自己寫出那些男性幫助女性提供對公司最有效的工作的相應行為。然後每周或定期對照一下這兩張表。也可以和別的和你一起工作的女性討論一下。開始做這6步減壓計劃，給自己制定一張時間表，從現在就開始。至少把這份計劃給一個可以檢查你是否有進步的人看看。減輕壓力六步法第一步減輕壓力的第一步就是要評測一下那些預期目標。你需坐下來，制一張表，把那些你沒有達到或別人認為你沒有達到的預期目標都列出來，然後問問你自己實際上能不能達到這些預期目標。預期目標是什麼？我能達到嗎？第二步對付壓力的第二步就是要在身體上、心理上、情緒上作好應付所有可能出現的問題的準備。我們大家都知道要少吃些鹽和糖，多吃點水果、蔬菜和穀類食物，少吃豬肉，多吃牛肉和魚。食物是使我們前進的能量，而且，我們需要好的食物。差勁的營養會使我們虛弱，因而降低了我們處理壓力的能力。第三步鍛煉是去除不斷積累的過多壓力的一劑良藥。當你確實感到沮喪時，你可以到室外走上幾圈；在你辦公室里蹦上幾蹦；或者做一些伸展運動來除掉在你肌肉里積聚的緊張。定期鍛煉已經顯示了其在減少心肌梗塞及降低血壓方面的功效。第四步對我們而言，知道如何保持安靜和集中注意力同樣也是很重要的。沉思很易學，而且，對於在工作中感受到壓力的人而言，這無疑象個恩賜。為了沉思，可找出一小段安靜的時間來，在門上掛上一塊「請勿打擾」的牌子；然後，閉上眼睛反覆地說「哦」這個字大約 分鐘。當別的念頭閃入你腦海里的時候，你仍然在沉思，而並不清楚閃過的是些什麼念頭。在你意識到你有了別的念頭且有意識地去思考它們的時候，你的沉思就算結束了。「哦」這個詞在梵文中是「平靜」的意思，在一個安靜的環境中重複這個詞可以完全地平復你的心情。當你做完了之後，給自己幾分鐘休息，然後再開始積極地行動。第五步發展一組可以支持你的人，這意味著你有了一群可以談話的人。孤獨的人是經受壓力最大、而將生活處理得最糟糕的人。我們都需要有一個人友好地來聆聽我們的抱怨，而不對此作任何評價；在我們哭泣的時候，我們需要一隻有力的手來握著；在我們覺得不好過的時候，我們需要有個好過的人來安慰我們。第六步最後，我們千萬別忘了給自己找點樂子。參加那些給予我們歡樂、使我們歡笑的活動是最好的壓力緩解劑之一。第四部分績效真功夫尋找最合適的下屬新員工的指導和訓練如何激發下屬的積極性尋找最合適的下屬本章所涉及的不僅是新職員的僱用，你也可將這些技巧用於重新培訓在職職員或去激勵那些對工作缺乏興趣的職員。要想使職員的工作效率提高，你首先要提高自已的工作效率。為此你有必要學習一些處理面談、指導、培訓新職員以及激勵職員努力工作的技巧。當你能得心應手地施展這些技巧時，你本人的工作效率便提高了。大部分新任主管的下屬一般早已確定，因而他們無權選擇自已的下屬。但是，在工作一段時間以後，你可能因為要擴大經營或彌補空缺職位而不得不增補新的職員。在當今社會有過面試經歷的年青人太多了，尤其是剛畢業的大學生，為找到理想的職業，不知飽嘗了多少次面試的苦惱。還記得被面試的滋味嗎？那時你是多麼緊張：你的心跳得厲害，你擔心自己煞費苦心所作的努力能否留給別人一個好印象；你又是多麼焦慮，多麼忐忑不安地等著面試的結果！所以當你在主持第一次面試時，不管你有多麼緊張，請務必記住那些被面試者比你更緊張，他們冒著更大的風險——能否得到工作。你也許擔心著在面談中該談點什麼，或困惑能否找到真正適合職位的人員；你或許對如何評估面試人員一無所知。總之，你顯得有點手足無措。那麼，你可以通過演練的方式來幫助你在真正主持面試時能夠遊刃有餘地控制局勢。這種演練可由你的朋友或配偶來配合進行，你若將你起初的四、五次面試作為一種實踐練習，那麼你會非常驚訝地發現你的進步有多快！你已經能夠從容不迫地來處理它了！如果萬一出了什麼差錯，也不用擔心，因為新職員一般有一段試用期，你可以不必最終錄用他，而是通過新一輪面試來招入新的人員。主持面試一般有六個步驟：（1）作好進行面試的準備。（2）與被面試者建立聯繫。（3）了解被面試人員的有關信息。（4）向被面試者提供有關信息。（5）面試的結束。（6）對面試的評估總結。面試前的準備工作你不能在主持面試時對許多情況一無所知。你必須做好一定的準備工作。你要明確此項工作對申請者的具體要求。你最好得有一個關於這項工作的詳細說明。你要從負責這類事務的人事部門中獲取這項工作的相關報告，如果沒有專門的人或部門來幫你完成這件事，你則最好親自動手去完成。在一些大公司中，人事部門對各種工作有著最初步的評定。所以，你可以直接採用他們所提供的材料。但在使用前，你要查驗其是否準確可靠。因為這類的描述有時是模糊的，甚至是錯誤的。無論如何，你必須了解清楚這份等待招聘人員的工作的性質和特徵。看看是否有曾擔任過這份工作的人員以前的面試記錄。這會給你如何把握面試中出現的問題以及如何進行一些有效的改進提供參考和借鑒。人們總是在離開一個公司後談及事情比在那兒時要大膽、自由。提前了解某項工作所需要的技能將有助於獲得這項工作的最佳人選。例如，如果你打算僱用一位銷售人員，你一定會考慮候選人員怎樣做才能把工作幹得出色。對一名銷售人員而言其職責是先去發現理想中的客戶。然後是電話聯繫，分析客戶的需求，提供建議，緊接著是提供樣品或試行服務，然後談判以及處理客戶提出的有關問題。那麼要做好這一切需要那些方面的技能呢？要有一定的市場、產品或服務以及客戶需求的知識；要了解客戶單位的全面情況；要能影響客戶所在單位的最終決策人員；還要有促成交易達成並維繫客戶滿意的能力。列出達到上述要求所需的能力和特質。它們可概括為：主動；果斷；準確的分析能力；精湛的處理問題的能力；強烈的感染力；能言善辨；有決斷力；善於聽取客戶的全面情況；擅長談判。你可以通過一些直接的提問來考察面試者是否有這些特定的技能。例如去了解面試者們是否了解有關市場的知識，你就可以向他們詢問一些有關產品或服務的問題，問他們是否促成過這種交易以及他們是如何達成的。讓他們告知你在那個過程中所遇到的問題，以及他們又是如何處理這些問題的。你從他們在其前任工作中的經歷就可以預見出他們在未來的工作中會有什麼樣的表現。面試者的一般性技能是比較難以估料的。但是，你可以通過在面試過程中的仔細觀察來表現出來。你可以觀察這些候選者在面試中表現得是否果斷、主動或者是否能言善辨，精於談判。如果那時他們不能與你很好地溝通、交流，那麼很難說他們能與客戶有良好的溝通。但是話又得說回來，別忘了在面試過程中面試者難免會緊張局促，所以在作出判斷的時候要把這一點也要考慮在內。讓我們再換個例子。假設你需要一名會計師。這項工作要求從事人員擬定會計項目月報及月末總結，能夠核查報表單據，能分析準備帳目，進行月季複查，進行稅收記錄，準備稅收報告等。要完成這些工作所要求的技能是必須會記帳，預算，具備金融分析技能，懂得記錄，有相關的稅法常識。你可以向他們詢問一些特定的問題來判斷這些申請者是否具有上述的能力。你也可以提出查看他們以前工作的帳目。作為一名會計師，他們應普遍具有邏輯，分析，量化以及解決問題的能力。要有精確、細緻的品性。有迅速把握新材料新事物的能力以及綜合匯總的能力。他們是否擁有這些特質判斷起來是很困難的。你可以通過詢問申請人如何在特定情況下處理某些問題來獲得有關他個人特質的信息；他們的回答將會幫助你判斷他們處理問題有多精確，他們如何處理你提供給他們的新材料、又如何解決其中的問題以及他們是否具備邏輯性等。擬定一個對工作所需技能的簡報相當重要，它可以為你提供一系列可供發問的問題。試想你有幾位候選人，如果你不向他們每個人詢問同樣的問題，那麼這種挑選顯然是不夠公正的。製作工作技能簡報的另一個重要原因在於你也許不是需要一個最佳的人選，但候選人必須是一個最有可能將這件工作做好的人。這一點對於僱傭女性和少數民族是特別有幫助的。因為一般的男性在求職中都比女性和少數民族人員具有更大的優勢，他擁有更多的機會和更長的工作經歷。你在試圖用你的這種簡報去評定並物色到這項工作的適合人選時，你就會發現女性和少數民族員工也同樣有能力勝任這項工作。這樣，總的來說，你並不是在尋找最佳的人選，你是在尋找最合適的人並將其用於適合他的特定的工作。儘管年齡較大的人在有些國家不太受重視，但那些沒有在外工作過或因為要照顧家庭而中斷過工作的成熟女性是較理想的僱傭對象。去年末上海航空公司就公開向社會招聘了大批空嫂。有關部門對此有專門的研究，以下是分析的原因：成年女性的人員變動往往低於年輕僱員。用於工作培訓的成本可得到削減。四十歲以上的僱員總比那些三十歲之前受僱用的人更能在短時間內獲得較高工作能力的信譽。老年工人較青年工人有更為積極明確的工作態度。那些有較長工作經驗的女性往往具備優秀的管理才能和處理人際關係的精湛技巧。她們知道從心理上去鼓勵和激發人們，而不一定非用金錢刺激。如果你主持這種女性的面試，你務必要全面考慮其經驗和工作的方方面面。請記住那些最寶貴的經驗不一定需要最高的報酬，甚至不用為此付報酬。有時，因為應聘者太多，你可能無法去一一面試。在這種情況下，你可採用如下三種方法之一：（1）給每一位應聘者一份該工作的詳細說明，這樣便可排除一些人。（2）進行分組面試。同時向一部分人解釋該項工作的具體狀況，然後讓應聘者就此談談他們的有關情況，他們以前的工作，為什麼對該項工作感興趣。允許一段時間的提問和討論。這樣你便可排除一部分人以便對那些你認為最合適的人選進行單獨的面試。（3）按照工作的要求按簡歷評估應聘者並予以排序。然後對可行的那部分人進行面試。你必須清楚公司有關平等就業機會的規定以及工資的等級規定，要熟悉有關待遇及試用期長度的規定。而且你還要了解有關病休、獎金以及津貼的特別規定。有一些問題在面試中是不能詢問應聘者的。這樣做主要是為了避免偏見和歧視。比如說：如果你詢問一名男子是否已婚或是否有子女都不會對你或他造成什麼不妥；但是如果你問及的是一名有五個孩子的單身婦女，你肯定會對她的能力作出錯誤的判斷或假設。如下五類問題在面試中是禁止提問的：你不能詢問應聘者是否已婚，單身，離異。你不能問應聘者是否有子女或打算要子女以及誰照顧這些孩子。你不能詢問應聘者年齡多大，身高多少及體重多少。你不要對他/她們的性及年齡方面的問題作任何評論。除非這種工作的特殊性要求如此。你不能詢問應聘者是否有過被捕或坐牢的經歷，也不能詢問他們服過兵役否。在河處奉職，哪個剖門等。你不能問應聘者是否住公寓或其它什麼房子以及是否租賃房屋等。有一點，你在對應聘者進行面試時是不希望被問及那些非法問題的。但是，如果他們有什麼與工作有關的事情要同你討論，你應該很樂意地去聽取。請記注面試中只能問與工作有關的問題。因為有時即使是一些非正式的評論也有可能引出不必要的麻煩。面試好了，到此為止。你已經有了這份工作的說明；你知道這項工作需要什麼樣的能力；你知道你需要了解些什麼；你也知道了什麼問題你不能問。這樣，你已經準備好了去面試你的第一位應聘者。注意你所在的房間最好使你能夠很好地看清應聘者。最好不要在你與應聘者之間放置那種大桌子，這樣會使應聘者與你之間產生一種隔離感和拘束感。除非有什麼特殊目的，你不要這麼做。放置好椅子，最好使你們相互面對。必要的時候，你可為應聘者倒上水，咖啡或者茶什麼的。千萬不要讓什麼事情來打擾你。比如說有人走進你的辦公室或來了電話等，這對於你來說也許不會那麼經常。但是作為一名主管人員你肯定要去面對你的職員，供應商或客戶，在他們到來時你要同他們談論業務。如果你的上司要見你，你告訴他你正在主持面試是不合適宜的。這時你要作出判斷，但一般來說，不管有什麼事你必須安排好你的時間，最好不要讓面試受到打擾。關係的建立當你的應聘者走進來的時候，你很快會形成第一印象。認識到我們可能存在某些偏見是很重要的。比如說我們中的很多人對女性抱有成見，有的對老年工人，少數民族的人存在偏見。有的人可能對染髮女性，矮個男性和說話口音嚴重的人存在偏見。因此重視你的第一印象很重要。不要讓偏見影響你的決斷。應聘者往往都較急迫，他們總是試圖給你留下好印象；你應當善於在一種信任、熱情和開放的氣氛中引出你要獲得的有用信息。而這種氣氛的建立在面試的環境中是比較困難的。面試對每個人來說都是一種不輕鬆的場合。如果應聘者顯得有點緊張，你則可以問他以前參加過幾次面試，並告訴他緊張是很自然的事情。你這樣做有助於他消除緊張情緒。你不妨以一些簡單的問題來開始面試，如「你是怎麼來的？」「從哪兒得知有關應聘消息的？」等等。這樣你可以逐步進入正題。比如，問他們喜歡這種工作與否或喜歡這種工作的哪一方面，又不喜歡哪一方面；對前任僱主和同事們又有哪些喜歡或不喜歡的地方；你還可以問他們希望從這次工作中得到什麼或對公司有些什麼樣的期望等等。當你在談論這些話題的時候，你要仔細觀察應聘者使用的身體語言、看他們的反應與身體語言是否相符。比如說，在談到某些問題時，應聘者顯得有點慌張或神色不安，則他有可能在撒謊。而談到其它一些問題時如果他顯得有點喪氣或灰心則表明他不滿意。請不要忘記，應聘者也同樣要注視你的一舉一動，是否贊同他們的觀點。你應該讓他們確信你對他們所說的事情始終保持著興趣。如果你採取的面試方法顯得有點咄咄逼人，那麼應聘者也必然會採取相應的態度來對待你。信息的誘導你的應聘人只有說的越多，你才能對他了解越深。那麼你如何誘導他說話呢？你最好不要採用簡單提問的方式。所謂簡單提問式就是只能回答是，不是或者日期等。例如，你問應聘者：「你對以前的工作滿意嗎？」那麼他可能回答「是」或「不是」。這樣你了解的信息不夠多。這種問題你不如這麼問：「你喜歡前任工作的哪個方面？」或者「能談談你對前任工作單位不夠滿意的地方嗎？」假如你知曉有關的技術，你不應該簡單地問他會不會，而應該問他怎樣學的，以前這個技術又怎麼被利用過，以及這項技術與他所想要的職業有何聯繫等等。顯然這種具體的提問方式比前者更實用。為了使應聘者多說一點，你可以使用如下套話，如「能否更具體地說一下？」或者「請把剛才你說的再說清楚一下。」如果對方不再說相關的內容，你可以打斷一下對方「對不起打斷你說話，我想知道的是??」不說明你打斷對方的理由會顯得缺乏禮貌。這樣你可以進一步詢問對方。又例如「你是如何同你不喜歡的人相處的？」這種提問不如「有時你可能不喜歡或厭煩別人。但由於工作需要，你只好和他們一起工作。你怎樣解決這種予盾呢？」其它有趣的提問是「到目前為止，你感到最驕做的成績是什麼？」「你所受的批評當中，最能讓你接受的是什麼？」當然，你還要問他們為什麼離開原工作單位，他們對自己的職業有些什麼期望，他們的長處短處是什麼；他們以前的工作經驗或教育與這項工作有什麼聯繫。你還可以了解他們所願意接受的工資。當然，如果他們不知道這項工作在其它公司或部門的工資，你可告知他們可以不必回答這個問題。如果這份工作需要合作或獨立承擔，你可以問他們對這個問題的看法，是否有這方面的經歷。在這種信息的誘導中，你應該果斷地決定應聘者是否合適。如果你認為不合適，可以有禮貌地結束面試。說你已經了解了他的實際情況並將會通知他們是否被錄用。如果你有足夠有力的理由，你可以當場告訴他不適合這份工作。如果你認為應聘者適合於這項工作，你便可以進入面試的下一階段了。信息的提供如果你認為你說得太多，特別是在面試的前一段時間裡，你沒有誘導足夠的信息，那麼在這後一段時間裡，給應聘者介紹這份工作則顯得很重要。這方面的內容包括：你所期望的工作表現；有關的規章與制度及實施情況；當然，如果你認為他喜歡並且適合這份工作的話，你還要說明有關工資，獎金及獎勵的辦法。另外，你還必須談及工作的環境，合作者都是誰，有哪些改進的方案有待實施。這個時候也正是你重新審核應聘者的資歷和該項工作的需要是否真正相符，如果還存在某些差距，看是否有什麼可行的辦法予以補足，比如有沒有什麼職位培訓計劃等，千萬記住一定要給應聘者機會去詢問他們要了解的東西。因為應試、招聘是一個雙向選擇的過程，應聘者與公司在達成協議之前是獨立的，各自均有權來了解對方的情況。遇到這種情況，面試的主持者應盡量如實回答應聘者提出的問題，如果有的確不方便的地方（涉及公司機密等）你可以拒絕回答。最後不要忘了告知應聘者他們在什麼時候能得到你的答覆。如果你有好幾位應聘者在等著面試，你在結束一個時千萬別忘了這一點。面試的結束在主持面試的時候經常使用的方法之一是在面試之後與應聘者聊天。如果你在面試中還未獲悉足夠的信息，那麼你可以改變一下方法。如果你面前放有幾張報紙或文件夾子的話，你可以把這些東西收拾擱到一邊，然後把你的椅子挪得離桌子更近或遠一些，這樣你可以進行下面的工作了。你可以改變一下你的坐姿詢問應聘者：「好了！面試結束了。請告訴我你對面試有什麼想法。你覺得還可以嗎？你還想說別的嗎？你得到了足夠的信息嗎？」這樣談話雖然平時不用於面試過程中，但它可以使你對應聘者有更深入地了解。當你用這種方式與他/她談話時，他/她認為面試已經結束，自然會放鬆，而不是那麼緊張。這樣你可以盡量問你想知道的事。在此，我們想勸告應聘者，如果他們對面試有什麼疑問的話，也可採用上述方法。例如，可以這麼問：「你還有什麼要問的嗎？您認為我的應聘材料怎麼樣？」這種方法適合於非正式談話。面試的評估在接待下一名應聘者之前或者你離開辦公室之前，把剛才面試的情況作一下記錄。如應聘者的外貌特徵以及一些簡略的評語，以便你能更好地記庄他們。當你面試了好幾名應聘者之後，你會發現很容易忘記一些已面試過的情況。所以，你要先對應聘者做一下初步的判斷，記錄一下他們的優缺點，這是一項很重要的程序。只有你在面試結束後，立刻作記錄才是最可靠的。過一陣子再記錄，你會失去相當一部分的具體情況。面試的誤區在面試中，可能會存在一些誤區，這種誤區能夠對面試造成不良的影響。其一，公司可能急切需要招入員工。很有可能出現的情況是，如果一個部門的空缺職位得不到及時的補充，這個部門便會因此受到影響。如果申請者有限，你可能會僱傭臨時人員來緩解壓力，然後才尋求適合這項工作的長期的員工來取代臨時人員。面試中會出現的第二類誤區是：你可能會被那些聲稱太需要這份工作的應聘者打動。而事實上你無法知道誰更需要這份工作，而需要也不是你選取適合人員的標準。還有一種誤區是你在面試中過於誇大了自己的能力，試圖使應聘者相信你具有更多的權力、威信和更豐富的經驗。要記住，面試是為應聘者提供自由發揮的舞台而不是為面試的主持者提供的。如果你聽到對應聘者的有關意見時，你不要急於相信，你應該注意其真實性。一般來說人們對他人的好惡出自多種原因。而這些原因很有可能與應聘的條件毫無關係。所以，你要相信你的判斷。你可以參考一下別人的意見，但最終做決定還在你自已。當你在招聘人員的時候，你大權在握。在那些應聘者心目中你就是「賜」與他們機會的人。有的管理者在解僱相當一部分人之後再重新去聘請能與自己同甘共苦的人員，而這些人員都曾是與前任管理者有過不和或予盾的人員。我們不大讚成這種作法，但如果你無法解決與職員之間的某些問題，雇你自己的人員也是個可取的方法。試用期選取較長的試用期十分重要，因為試用期越長，你對新職員的了解才能更深刻。在很多公司是按國家或地方法規來確定試用期限的。在試用期的前一段時間裡，你應加倍注意觀察新職員的表現，看看是否與你想像的相符。你應當注意他們的年齡、性別、種族及文化背景上的差別。因為如果你決定最終不錄用他們，他們則有可能以年齡歧視、性別歧視等作借口來起訴你和你的公司。除非你以文件形式對一切問題以及潛在的困難都作出相應的規定。上面我們討論了有關如何主持面試的問題。但是請記住，如果你是女性或少數民族，應聘者可能對你會懷有一些看法。對很多人而言，讓女性或少數民族人員主管面試工作的確是一種新的嘗試。應聘者普遍會對主管者是否有權力作最後決定持懷疑態度。假如你是一名女性或少數民族主管，你有權力決定或能影響招聘的最終結果，那麼你應在面試之前聲明你的角色：「我可以做出決定，」或「我可以作出推薦決定。」如果你認為應聘者對到一名女性和少數民族主管屬下工作感到為難，你可以坦率地與他/她討論這一問題。在面試的過程中有些是很難發現的。例如應聘者是否誠實，積極肯干，是否能堅持不懈地完成工作等等都不能通過簡短的面試來了解。但是，他們對自己以前工作的說明，可以使你獲得一些這方面的信息。在你完成你的第一次面試的主持後，對照一下本章節檢查一下你的記錄，看哪些地方做得好，哪些地方尚需改進。練習回憶一下你去面試求職時的情況。想想你對那次面試的看法，有什麼好的方面可供借鑒，又有哪些方面你不夠喜歡？一一列出，看看作為面試的主持者你該採取什麼樣的方法？檢查一下人事部門提供的有關工作的資料是否屬實。是否真實地反映了目前的具體情況。列出工作所需要的技能。列出你應該嚮應聘者提出的問題。列出應聘者應當了解的事項。列出你對應聘者可能產生的偏見。例如你是否對沉默少語的人或廢話太多的人十分反感？你喜歡什麼樣的性格或什麼事情容易讓你發火？只有在你自己對自己這些潛意識的態度有足夠的認識時，你才能公正地對待應聘人員。新員工的指導和訓練今天，你的新員工正式開始工作了。你可以想像得到，他們會感到緊張，希望干出點名堂來；擔心呆會兒他們對工作能明白多少，怎樣才能把它干好，應該如何和別人處好關係以及別人是否會喜歡他們。情況會是這樣的：你將要向你員工們說明的大部分東西，他們都不會記得住，因為一切都太新鮮了，人們無法一下子就把所有必要的信息都記住。在你員工開始工作的第一天，你所能做的最糟糕的一件事就是把他們晾在一邊，由得他們去。由你或某一個你信任的人帶新員工們參觀一下車間、熟悉一下工作環境、把他們介紹給那些他們會接觸彙報的同事、以及那些將和他們一起工作的同事認識是非常重要的。同時，你也要告訴別的人，這些新員工將負責些什麼工作。你對他們的預期工作目標應該在第一天或開始的幾天內就跟他們說清楚。他們必須準確無誤地知道你想讓他們幹些什麼。你要確保給他們足夠的事情去做，使他們保持忙碌而不致於無所事事，但是，你也要注意不要給太多的事情讓他們去做，而使他們擔心會完成不了。還應該有人告訴新員工，廠車的發車時間及停靠站、車棚和廁所的位置，以及作息時間。新員工應該知道任何一道特殊的辦公程序，知道如何操作設備。他們還應該知道除了食堂是否還有個快餐廳、對午餐有什麼具體的規定沒有。你得安排個人和新員工一起吃午飯。如果人們在辦公室里吃午飯。那麼你要安排好伙食（如盒飯）或者事先告訴他們自帶午餐。令人奇怪的是，即使一個非常好心的人也常常忘了新的人，自顧自地離開了，留下他們孤零零地呆在那兒。你得確定，至少一周之內，有人會照顧這些新員工，讓他們不被冷落，因為在一開始就讓他們感到關心及受人重視對調動這些新員工的積極性是至關重要的。接納任何人進入一個新群體都有不同的途徑。在你搞清楚狀況之前，你通常會保持一段時間的沉默和獨來獨往嗎？或者，你會立刻加入其中，以最快的速度和人相識，以及問許多問題來認識和了解別人嗎？你是試圖通過幫助別人或稱讚別人來使自己被接納，還是只盡自己的本份並相信等別人準備好了，他們自然就會接納你呢？不管你用何種方式加入群體，重要的是你自己要知道它。如果你自己並不喜歡你第一次加入一個新群體的方式，那麼，當你發現一個新員工也採取了與你類似的方法來加入新群體時，你也許會對他產生反感。這並不是因為他有什麼不對，只是他的舉止讓你想起了你自己的短處——沒有人會喜歡這一點的。注意一下這些新員工是如何進入他們的新角色的。如果你觀察細緻入微，你會對他們適應新環境大有幫助的。派一個老員工去幫助他們儘快地融入新環境。也許你自己當初想要別人為你做的並不適合這些人，所以在採取行動之前，最好問問他們希望你採取何種方式來幫助他們融入新環境。他們之中會有人告訴你這一點的。刁難為了避免別的員工給新員工出些難題，給他們難堪，特別是，如果新工人是個女的，而周圍的人則全是男性的時候，你要注意觀察情況。一個工作小組的成員也許會對新來者心生反感，拒他們於千里之外，使那些新工人很難加入他們並有效率地進行工作。所以，在開始那天，你一定要注意觀察這些情況。如果有必要的話，你還可以找那個看上去是小組的頭領的人談一談，看看怎麼樣才能使那些新員工更容易被接納。你也可以找那些新員工談談，看看他們應該為自己做些什麼以使別人滿意，從而順利通過別人有意無意為他們而設的考驗。大多數的人類群體，不論是在非洲的原始部落里還是在美國充滿合作精神的高度發達的現代社會裡，或是在剛剛進入市場經濟的中國，都會給新入者出點難題，就象要他們經過某種儀式的洗禮似的。比如說，他們會以玩笑的形式，讓新員工找一把左手用的鎚子，而事實上，並不存在這種鎚子。有時候，他們也許會給新員工一些並不那麼喜歡的工作，比如打掃衛生、端茶倒水之類的工作。這些事都反映了在群體中，資格老的人無形中享有了某些特權。作為一名主管，你要確信，你的新員工了解這些，從而不會因別人的刁難而心生不快。你要注意那些不同尋常的過分的刁難舉動，如果有必要，你要找那些組員或該對此負責的那個人談談。刁難其實就是一個考驗的時期。新員工會和他們打成一片嗎？他們經得起開玩笑嗎？他們會不會對這個群體保持忠誠而不向老闆打小報告呢？如果這些考驗是針對所有的新來者的，那這些是小小的刁難，而其結果就是新員工被接納了，成為這個工作群體的新成員。如果這些考驗是針對某一個特定的人，那麼那些人是存心要把他排除在外。只有在那些新員工能經得起玩笑、初大家打成一片之後，他們才會被接納。如果他們向你這個主管抱怨的話，只會使事情變得更糟糕，只會使他們更受排斥，因而你要留意別人是如何對待新員工的。如果你聽了什麼抱怨也不要讓任何人知道，只是通過你對這些行動的觀察而及時地阻止某些過火的行為。調查發現，有相當大比例的新員工受到過這些刁難，他們之中有一部分人因此而辭職不幹了。幫助那些新員工做好充分的心理準備，使他們意識到有些事不過是玩笑而已，是幫助新員工克服這種刁難的最有效的方式之一。如果沒有人告訴他們該如何正確地進行操作，因而他們必須自己去找出那些操作方法的話，他們也許就會浪費一些不必要的時間、犯一些不必要的錯誤，而且，對加諸於他們身上的種種刁難也不具有免疫力。你不可能完全阻止這些惡作劇的發生，但是，你至少可以通過了解發生了什麼事或正在發生什麼事，使得這些事給人的壓力小一些。第一天在工作的第一天我興奮不已盼望得到大家的喜歡但為什麼他們卻在一旁竊竊私語他們在談論我嗎我什麼地方出了差錯我，我，我臉色發白，掌心冒汗他望著我放聲大笑是我扣錯扣子了嗎我緊張不安他們都去午餐了剩下我一個人躲在廁所里偷偷哭泣我老闆過來問我是否一切順利我昂起了頭驕傲地答道不錯，不錯，一切都好望著他的背影我卻淚盈於睫我的打字機不聽使喚是不是有人動了手腳我胃部發緊雙眼發黑下班了沒有人對我說再見徒對四壁我再也不想回來規矩所有的公司都有規矩，所謂「沒有規矩，不成方圓」嘛。所謂的規矩，其實就是些人們彼此心照不宣不成文的規定。打個比方說，在銀行里，人們也許穿著正式；在別的地方，人們也許穿著隨便。不管怎麼說，並沒什麼明文規定人們必須這麼做，但事實上，這卻是一種常識。下面就列出了一些典型的常規：●談論個人私事在一個辦公室里也許沒什麼，但在另一個辦公室里卻不行；●桌子混亂不堪在一個辦公室里也許意味著忙碌，在另一個辦公室里也許意味著粗心大意；●把咖啡或茶端到辦公桌上在某些地方也許沒什麼，在別的地方也許會讓人皺眉不已；●午餐及工間休息在某些地方是定時的，但在另一些地方卻很隨便；●在某個地方也許見主管得預約一下，在另一個地方，你卻隨時可以去見他；●在一個辦公室里，也許不禁止打私人電話，但在另一個辦公室里，事實可能正相反；●在一個地方開開玩笑說說粗話也許還能令人接受，但在另一個地方卻不行：●在某個地方也許求助受到鼓勵，但在別的地方，也許事實並非如此；●在一個地方，也許用直接的方式處理矛盾，但在另一個地方，這麼做卻行不通；●工人在一個地方也許等著別人把工作分配給他們；在另一個地方，他們卻喜歡自己先動手。這些不成文的行為規範在所有的機構里都存在著。在你工作的部門裡，有哪些常規呢？把它們列成一張表。你和你部門裡的另外成員也許可以給新來者制一張這樣的表，以省去他們在試驗和錯誤中的摸索。在你列出這樣一張常規表之後，你也許還想檢查一下，哪些在你看來是對你部門的工作有幫助的，哪些是有害的。這樣，你就可以把那些對生產力或工作氣氛有負面影響的規矩給修正過來。作為一名主管，你得注意不要讓你部門的那些規矩和公司里其它部門的規矩衝突。舉個例子來說，在一家高科技公司里，在一個樓層里，所有的科技人員都可以自由行動，隨便在什麼時間去喝杯茶休息一下都可以。但在另一個樓層里，喝茶的時間定在：至： 分，沒有一點變通，死板得很。在那個特定的樓層里，較為鬆散的組織結構使得生產效率很高，但是，當另一個樓層的科技人員發現了這一點，他們變得很沮喪而且覺得這一切很不公平。換句話說，相互衝突的規矩給公司的某個部門造成了壓力。這個問題最終以折中的方式得以解決——一個樓層多加了些規定，靈活性得到了一些限制；而另一個樓層則增加了一些靈活性。這樣，一些人失去了一點，而另一些人得到了一點，從而解決了兩方的矛盾。在解釋形勢和找出解決方法上，人們花費了不少時間和精力。雖說還有些抱怨，但問題最終得以解決。給予人們一些東西遠比從他們手中奪去一些要容易。在允許他們到底能做到什麼程度這一點上，你千萬要注意，因為他們很快會認為這是他們的權力，是他們應該享有的，而不是你給予他們的一項優惠。你要牢記這一點：規矩雖說沒有明文規定，也不是什麼正式的政策，但卻不容人忽視。訓練你告訴我們做什麼卻不告訴我們如何去做你教授那些最象你的人只因你知道他們容易教你不教我們因為你對那些與你相異之人毫無經驗因而我們不得不自學沒有幫助沒有支持甚至也沒有建設性的批評我們如何提高你堅持如此為了保護我們保護我們不受傷害然而我們也無從學習我們事事留心卻時時出錯於是你嘴角含笑說我就是知道女人干不好但我知道那是因為你不相信我們可以幹得好訓練關於訓練，你應該自問的問題包括：（1） 我對我的受訓者的希望是什麼？（2）我衡量他們成功與否的標準是什麼？（3）我能容忍他們犯多少錯誤？容忍他們犯多久的錯？你應該把上述的這幾點和那些你計劃要訓練的員工談一談，因此，他們就會很清楚地知道要做些什麼才能令你滿意。訓練一個新員工，對你來說，是加深對他的了解的好機會，也對在你們之間建立良好的工作關係大有助益。在訓練培養一個人的過程中，最重要的一件事就是人們從成功中學到的要比從失敗中學到的多。這看起來有點奇怪，但是，人們需要得到讚譽，並從中得到滿足感。他們不僅要知道他們要改進的是什麼，也要知道他們在什麼時候幹得不賴、什麼時候達到了你的預期目標。你知道那些新員工會希望些什麼？他們希望其工作不是那麼微不足道、他們與主管級別的工人相處融洽、工作出色，也希望他們的主管派給他們一些富有挑戰性、但也能讓他們順利完成的工作。為什麼要訓練？為什麼要訓練？三個主要的原因就是：（1）新員工不知道如何工作；（2）他們會幹，但達不到你要求的標準；（3） 新員工們做得不正確。這三項事實是你可以觀察到的。而別的原因，卻較難斷定：工人們是否想依照你的標準去學著做那件工作？問問他們對自己工作的看法，如果他們向你承認不知道該怎麼做，那麼，問問他們是否願意學。如果得到的回答是肯定的，你就可以非常細緻地訓練他們了。如果他們現在認為做得沒錯，而你卻不那麼認為，那麼你有個障礙需要克服。在你教授人們一種新的做事方式之前，他們必須知道，那個老方法存在不足。因為那些不情願學的工人是很難、甚至是不可能教的，所以花一點時間，向他們解釋清楚做改變的必要性還是很值得的。一些快要退休的老工人也許會對嘗試新事物心存擔心，而另一些人則喜歡接受挑戰。去發現他們為什麼不願學以及將這些困難處理妥貼就全看你的了，另一類難訓練的人就是那些不怎麼聰明的，不能明白工作到底該怎麼做的人。既然這類人素質不高，那麼就該讓他們做些要求較低、不那麼繁雜的工作。不過，如果你和你的新員工之間有些語言上的障礙的話，你就不能草率地認為他們不夠聰明。他們不明白你的意思也許是因為他們聽不懂你說的活。你可以派一個既與他們語言相通又知道如何干那件工作的人來訓練他們。學習作為一個主管，你不僅是教師還是督導員。你的工人們覺得如何，以及他們的學習效率就全有賴於你教導有方了。你怎樣才能教得最好？對你來說，找出你自己喜歡的學習風格是很重要的，因為它也決定了你的教學風格。別人汲取知識的方式也許與你不同，那麼找出你學習方法的特點來，也是很重要的。舉例子來說吧，你喜歡看著一張地圖找出目的地呢，還是寧願讓嚮導來告訴你？你是在看圖表時更容易理解呢，還是在你聽人講課或聽磁帶時更容易吸收知識？除了看和聽之外，還有一條學習途徑，那就是做。你喜歡溫習一下剛剛所說的那些東西嗎？死記硬背是不是你最好的學習方式？你是否需要做別人教給你的每一件事以便記憶？你是個不愛動手的人嗎？如果你最善於通過觀察來學習，那麼，你教別人時，會採用的方式則會是動手示範給人看；如果你最善於通過聽來學，那麼你就會傾向於告訴別人要怎麼做，讓別人注意聽；如果你的學習風格是做的話，你的教學風格也許就是動手和他們一起做。我們所知道的一件事就是，如果這三種方法結合起來用的話，學習效率就會更高。文化背景不同的人，也許學習的方法也不同。第一步第二步第三步我告訴你你告訴我你來做我示範我們一起做我來做我來看你來看我們一起討論如何訓練你是親自訓練你的員工呢，還是將這項工作託付給別人去做？訓練是一種藝術，是一種教授形式，並不是每個人都善長的。如果你打算要去做它，那麼你就得學學該怎樣把它做好了，要不你也可以讓別人來承擔這項工作。而要把這項工作做好，首先你就必須喜歡訓練這項工作，如果你耐心不夠、無法容忍別人出錯，那麼，要成為一個訓練者、對你而言並不容易。你有很長的一段路要走呢。你是個完美主義者嗎？你對自己的期望值有多高？如果你對自己寄予的希望很大，而且無法容忍你自己的錯誤，那麼，你可能也無法容忍別人的錯誤。訓練別人然後放手讓他們自己去做無疑是項冒險。你是否願意冒出錯的險就全看這項錯誤會給你的部門造成多大的損失了。於是，現在問題就成了：你要如何控制全局？控制的幅度有多大？有些人確實會很高興，他們的主管通過檢查、核對、想點子、出主意等方式和他們保持聯繫，了解他們工作的進展；但別人也許會對此反感甚至覺得被污辱了。你想要知道人們到底對此是如何想的，最簡單的方法就是問問他們。大部分人都有他們自己最喜歡的一套方式並將之用於任何情況之下。問問你的員工看，他們是否喜歡某一種特定的方式？如果你總是對工作念念不忘、牽掛不已，那麼要你放手讓別人去干可能會有些困難，你要有很長一段時間去適應。如果你對工作漠不關心，想著「隨它去吧，反正他們會對付的」，那麼，要你著手控制全局會有些困難。回憶一下你過去在類似的情況下是怎麼做的，把你的偏好找出來，然後看看這是否為新員工所喜歡。為了成為一個成功的老闆，你必須知道如何訓練你的員工。作好準備先要了解一下有關你員工以前所受的訓教的情況以及他們的經驗。為了幫助他們把過去所學的應用到他們現在要學的新事物上來，你必須對他們過去的職責、任務有充分的了解。把已經知道的和未知的這兩者結合起來，對學習很有幫助。在你的員工到達之前，先準備好他們的辦公室或者在他們即將開始工作的車間里安裝好設備。在開始的時候，給他們一些較為簡單的工作去做，儘快使他們感到已經成為了這個部門中的一分子。關心他人問問你的工人來上班時一路順利嗎？騎車還是坐車？方便嗎？看看在這方面有什麼問題你可以幫得上忙。告訴他們有關假期及病假方面的規定，並且告訴他門如果在工作或生活上有什麼困難可以去找你或別的什麼人商量，你們樂意幫忙。就事論事你有什麼政策或程序是你的員工應該知道的。有安全方面的規定嗎？他們應該知道午餐時間、休息日、假期以及病休方面的各種規定。你的員工應該知道削筆刀在什麼地方，他們在哪兒可以吃到快餐，而且，如果有必要的話，他們也應學會如何操作複印機。讓你的工人把上述的這些事實向你複述一下，確信他們對自己的職責已經有了十分清楚的概念。你也要確信，在他們遇到困難、需要幫助的時候，他們知道該向誰求助；在他們遇到緊急情況的時候，他們知道有哪些程序可循。因而不致於亂成一團。提供有效幫助對工人們正在進行的工作進行評估。你要確信你的新員工知道你打算多長時間和他們照一次面以核對一下工作，以及你要查對的是什麼，這樣，他們就會清楚他們應達到的標準和你檢查工作的時間，到時間就不會感到驚訝。如果你的工人們知道，你檢查他們的工作只是為了知道事情的進展，以及為他們提供幫助，那麼他們對你的檢查不會心生反感，有些人也許不怎麼喜歡說他們需要幫助。你應該問問你的新員工，開口要求幫助對他們而言，是不是很困難。如果情況真是如此，那麼你就得多問問他們，以隨時掌握動向並提供幫助。在有些人眼裡，請求幫助是能力不足的標誌或是顯得很笨；在另一些人眼裡，它卻是採取主動和顯示興趣的標誌。你要確定，你自己或別的什麼會給你的新員工提供有效的幫助。有調查表明，當工人發現他們有人可以依靠，他們的滿意程度會提高，從而提高他們的工作效率。為了了解一下人們的價值觀如何影響他們的工作態度和理想，我們曾經做過一次問卷調查，把問卷分給了來自不同地區的人，包括北京、上海、陝西、內蒙、浙江、廣東以及四川等地來的人，也有一部分人是少數民族。這些接受調查的人中，女性佔一半。正如預期的那樣，那些來自內陸較落後地區的人們對事業上的成就的希冀以及薪水方面的要求要比那些來自沿海發達地區的人低一些。儘管大多數人都希望按勞分配，但有一些來自大城市的人卻也希望把薪水與資格的深淺聯繫起來。對一名主管來言，這個發現很重要，如果他決定以資歷而不是以工作成果來分配獎金，那麼很顯然，那些來自大城市的人們會從中得益，而另一些人則會覺得有失公平，甚至可能認為他們受到了歧視。如果你問他們按時上班、按時完成工作是重要呢，還是有點重要，或是不重要呢，還是不那麼重要。那麼，來自較發達的地區的人會選擇重要或不重要，而來自較落後地區的人會選擇有點重要或不那麼重要作為答案。在這一點上，前者顯示了比後者更強的自信心。在問及當他們不明白上級的吩咐有什麼感覺時，來自發達的沿海地區或在大城市的人會回答說他們感到緊張，而另一些人則回答說他們感到很緊張，這又從另一個側面反映出，來自發達地區的人們比來自較落後地區的人們自信心更強一些。在世界上別的地方，比如說美國，情況也許還要繁雜。因為在美國，人們的文化背景各異，種族各異，受到的待遇也各不相同，所以情況比之中國，有過之而無不及。作為一名主管，了解人們的心態是很有必要的，這樣的話，你就會知道他們最需要的是什麼，也就可以給他們所需的，從而來提高他們的工作效率和工作熱情。那麼，人們最希望他們的主管幹些什麼呢？有的人喜歡主管把整個工作的進展狀況通知他們一聲；有的人喜歡主管多徵求一下他們的意見；有的人希望得到尊重；而另一些人（主要女性）則希望主管創造良好的工作氛圍以認識工作的好壞。這些發現，對主管而言，意味著人們最希望得到的通常就是他們最缺乏的。所以，為什麼要求主管認知工作好壞的大部人都是女性呢？因為，在工作中，她們遭受了某些歧視，工作成果不為人所認識，所以她們也就最迫切地想要讓人們認識她們的工作成果。同樣道理，那些最想得到別人尊重和承認的人，最缺的也許就是尊重和承認。因而，當一名主管很好地把握住了員工的心態，他才能因人制宜地對他們進行訓練。有些人在受僱工作之後，感到並不受歡迎，因為沒有人告訴他們該如何工作，他們被晾在了一邊，一切都得他們自己從頭摸索。士氣低落的情況也是可想而知的。主管人員應該確定，在工人開始工作之前是否知道了所應知道的工序，以便於他們迅速地投入到工作中去。如果他對此仍心存疑慮，那麼，他就應該問問工人們，看看是否有幫得上忙的地方。關於工人們如何處理矛盾的問題，男性在面對他們的合作者和頂頭上司時要比女性更顯自然且不顯局促。因此，對一名主管來說，了解兩性的不同心態是非常重要的。在不同的情況下，處理不同的矛盾，要綜合考慮各種相關的因素。一般說來，比起男性來，女性在向主管問及有關她們的工作、薪水、升遷、獎勵及公司政策等問題時，顯得不那麼自然，似乎有些羞於啟口。在訓練員工時，考慮到這些不同，多問問女性員工有什麼要幫忙的，也許會有些幫助。在中國，因為市場經濟剛剛起步，許多研究也剛剛開始，所以，在市場經濟條件下，可供借鑒的本國經驗並不多，好在我們是個善於取人之長補己之短的民族，所以從別國的經驗中也得益非淺。尤其是眾多的合資企業，在人員的訓練方面，給了我們許多啟示。下面我們就以一個座落於加利福尼亞州的電腦公司為例，來看看美國人是如何來處理橫亘在不同民族、種族、性別、背景的人們之間存在的心理上的差異的。在那個公司里，有一部分僱員是來自印度支那的難民，因而，在各方面都會有不小的文化震動，經理人員有必要和他們討論一下他們所遇到的問題。自從這個公司在八年前成立，它的日益繁榮就與支那難民的勞動力密不可分。但是，與別的僱用外國勞動者的公司一樣，因為文化背景的不同，也出現了許多問題。僱主發現這些來自東南亞的僱員全都工作勤快、仔細、生產率高，而且，最重要的一點是他們忠於他們的僱主。但是，同時他們也了解到了，語言的障礙並非是阻礙他們這些美國人了解他們新僱員的全部阻礙，文化上的差異也在工廠里造成了溝通交流上的障礙和誤會。舉例說吧，在印度支那，下屬給他喜歡的老闆送些禮物是十分平常的，但在美國，卻並不被人所贊成，同樣地，美國工人也會抱怨那些外國勞工中午在快餐廳里用微波爐燒制他們傳統食物的味道太讓人受不了了。公司的頭頭們也說，他們對這些人也傷腦筋，因為他們極少在他們不懂一項指示的時候承認，在公司的會議上一言不發，與他們的主管也避免目光的接觸。公司不得不聘用了一些文化顧問，建了幾個車間以使這些新來的外國僱工逐漸地適應了環境，並且承認，他們最初僱用這些工人的時候並沒考慮到有這些潛在的語言和文化上的問題。文化顧問們說，當美國人掌心朝下招喚印支人做這做那的時候，他們會深感不快，因為這個手勢在他們那兒只用來招喚動物。同樣地，他們也說，當印支人間美國人他們穿著的衣服要多少錢時，美國人也會不快，因為這在美國人看來是對個人隱私的侵犯，而在亞洲人眼裡，卻是最平常不過的事。還有管理上的問題，因為外國勞工的英語不行，所以他們也不能被提升到較為重要的領導崗位上。但是，只有進行了僱工的舉止的研究之後，人們才能發現他們之間存在的巨大的交流溝壑，也就是，許多外國勞工大字不識。所以，他們只能通過模仿以及某一個人手把手的教授來掌握工作方法。公司成立了一個機構，專門向美國人傳授有關外國勞工的知識，向外國勞工傳授有關美國人的知識，包括那些有關廁所的使用之類的敏感話題。隨著這個計劃的順利進行，情況有了很大的轉機。非外國勞工已不再有抱怨了，而外國勞工也盡了最大努力與別的工人友好相處。在別的一些帶有鮮明印支特色的舉止中最令人側目的恐怕要算是他們不論在高興時還是在憤怒時，他們都面帶微笑。微笑是他們掩飾情緒的面具。對印支人來說，如果你不善掩藏情緒，而使之外露的話，你就不是個文雅而高尚的人。還有就是，他們不善接受別人的讚美。當別人誇獎他們時，他們總是局促不安。這一點，倒是跟咱們中國人很象。當別人盛讚我們的工作時，我們總是將功勞歸於別人。印度支那人不太喜歡獨立的工作，而喜歡集體工作。他們樂於領導為他們指明方向，在會議上保持沉默。當他們用母語說話時，他們覺得更自在。正如我們所見到的那樣，文化差異對整個公司的興旺有著相當大的影響。隨著公司越來越變得國際化、以及外國勞工在公司里的數目越來越多，這個矛盾也日益尖銳。對此，我們不能閉上眼睛，眼不見為凈就算了，如果不著手解決這些問題和矛盾的話，它們是不會自行消失的。隨著近幾年「民工潮」的興起，越來越多的民工湧入了城市，在建築工地、工廠、甚至學校都可以見到他們的身影。他們的情況，與我們在上述例子講述的情況有許多相似之處。與外國勞工一樣，民工們初來乍到，也許言語不通、沒有受到過良好的教育、沒有專門的技術，但是勤勞、肯干。因此，在對他們的訓練中，我們也應因勢利導，多關注一些他們可能會遇到的問題，幫助他們儘快適應新環境。努力改善工作氛圍、加強人與人之間的情感交流，對一個公司而言，至關重要。因此，對作為主管的你來說，善於處理工作中出現的種種因地域差異文化背景差異而造成的矛盾和誤會，對提高整個部門的勞動生產率、提高整個部門的業績，幫助都是相當大的。訓練員工過程中可能犯的錯在主管訓練新員工的過程中，他可能會犯些什麼錯誤呢？第一個錯誤就是，相信這件工作簡單無比，你僅僅示範一下別人就很快能掌握了。如果你這樣想，你就大錯而特錯了。你得知道，那些對你而言輕而易舉的事情，對第一次嘗試做它的人來說；也許是相當困難的。甚至在你教授一個曾經做過這項工作的人的時候，他們掌握它也不如你想像的那麼快，因為不同的人要求達到的標準不同，示範的形式或方法也不同，所以你不能因為他們有經驗就匆忙地做出結論，他們會學得很快。你最好是要詳細地解說一切，尤其是在剛開始的時候。這樣做勝過粗略的講一遍而讓你的工人們自己在錯誤中摸索。這些新工人也許急於博得你的歡心，而不願問你一些細節問題，這樣，他們看起來好象對他們所要做的事一切都很明了的樣子。他們不會重複地問該怎麼做，而當你問他們的時候，他們會說「是，是，我知道了。」即使他們事實上不甚了了。你要認識到，對某些人來說，如果讓一個老闆重複講某一細節，就意味著這個老闆第一次講得不夠清楚明白。這也許會是對老闆的一種污辱。因此，你的第一條金科玉律就是要有耐心。你要注意觀察，看看你的指示別人是否真的明白了。第二個易犯錯誤就是一次給人灌輸了太多的東西，使他們消化不了。大多數人一次只能消化三個不同的工作步驟或指示，因此，在你接下去講述之前，你要確認你的工人們已經掌握了前三個步驟。不要顯得緊張、焦急或不耐煩，這樣有助於緩解工人們的緊張情緒。如果人們犯了鍺，千萬別說，「我剛剛才示範給你看了該怎麼做的」，而最好這樣說「開始的時候是容易出錯。別急，試試再做一次看看，熟練就好了。」別忘了，學習是件十分容易讓人疲倦的事，所以既使你自己還沒感覺到教累了，你也應該考慮到工人們也許已經是精疲力竭了。在你訓練的過程中，你要保證工人們有足夠的休息時間。第三個易犯錯誤就是你沒有建立起適當的反饋渠道，因而，你對工人在訓練的各個不同階段的進展及成果不太了解。對你而言，這工作看起來也許是千篇一律、單調得很，但對你的工人而言，情況就不一樣了。所以，你千萬別表現得訓練這回事沒什麼大不了，枯燥乏味，而應該試著激起工人的興趣和熱情來，把工作幹得更好。如果把員工訓練好了，你部門的光明前景也指日可待了。即使如此，也有一些主管並不願意擔負起訓練新員工的職責來，而這項職責正是他應花時間與精力進行周全考慮和周密安排的。當你訓練工人的時候，對他們說清楚你的希望是什麼，這一點十分重要。不要只是簡單地吩咐「請你打一封信」，你應該這樣說「當你打信的時候，請你確保那上面沒有錯別字及語法錯誤，而且，請你保持信面整潔，我不希望見到有塗改的痕迹、」或者你也可以這樣說「這只是個草稿，我不介意有塗改痕迹，但是你要儘快打出來。」在開始的時候，你可以多給他一些時間來完成工作，但最終，他在一天里完成的工作還是得定個量，比如說，你希望他一天可以打幾封信或幾頁紙，你事先最好對他言明。你不必對員工施加什麼壓力，但你得讓他們明白你的希望是什麼。誰是你工人們的第一個老師？他們的父母親。所以，就某種意義而言，你也臨時地扮演一下父母親的角色，教他們學習一項新技能。這個角色既能引發一種十分溫馨、積極有益的感情，工人也許會十分依賴你；但是，它也能激發別人的反感情緒，因為人們不願意再次感覺到他們依賴於別人的判斷，好象他們仍是三歲小孩。如果你年歲較大，而訓練的卻是一幫年青人，也許你會遇上點麻煩，有些年青人不想聽一個象父母般的人物嘮叨吩咐，如果這幫人剛剛掙脫了父母羽翼的庇護，這種情況就更易出現了。如果你年紀很青，卻去指導一個年紀大的人的話，那個年齡大的人對於要聽從年青老闆的吩咐這件事，心裡也會感覺不是滋味，因為這與傳統的觀念有出入。如果老闆是個女的，男性同胞們可能更無法接受聽從女老闆指示的這個事實，因為他們見慣了婦女處於從屬的地位，而對這種顛倒過來了的現象無法適應。如果你發現了這些方面的潛在問題的話，坐下來和你的工人們好好地談一談，問問他們是否曾受訓於年老之人/年青人/婦女，以及他們對此有何感想。如果在這方面一時有點適應不了，那麼你可以勸他們儘力地順應形勢，因為這本身對他們而言也是嶄新的經歷，嘗試一下有何不可呢。大多數人都希望負責訓練他們的人喜歡他們，正如大多數人喜歡訓練那些和他們自己有相似之處的人一樣，因為，在這種情況下，大家有共同的興趣和價值觀，許多行為舉止也可以預見，所以，可以創造良好的工作氛圍。當你面對一個你完全陌生的來自不同地方或文化背景的人時，你會發覺不論是教授還是受教都比較困難。不同的背景意味著地域差異、不同的受教育程度、不同的價值觀念或者代溝。克服這些差異的方法之一是和他們談一談、看一看通過什麼方法他們學得最好，什麼東西對他們來說最為重要，這樣做可以幫助你增加對他們的了解，從而使你的訓練更有效率。訓練你的第一個秘書如果你有了自己的秘書，你這個老闆當得也就真正名副其實了。自己有一個專屬秘書，那是再好不過了，你要做的就是將她訓練成你的助手。你的秘書可以助你篩選過濾電話，這樣你就可以只聽那些重要的電話以節省大量的時間；她可以為你擋架一些來訪者，安排你的工作日程，提醒你約會的時間以及安排會議。你秘書還可以代你拆閱信件，如果只需作出例行公事式的回復的話，她也可以代你回信。在你訓練你秘書的過程中，給她一些你寫作的樣本，告訴她你所喜歡的信的結構風格，以及與她分享你對有關工作的設想和處理事情的方式。你秘書應該確切地知道你希望些什麼，包括知道什麼時候可以向你報告工作、在什麼情況下一件事可作拖延、你需要些什麼資料以及如何搞到它們。你的秘書也應該知道把工作按輕重緩急的先後順序來安排，而不用事事都請示於你。而且，她也應對她的工作（做你的秘書）感興趣，並關注公司的目標。你要讓這個當你秘書的人知道所發生的一切，別讓她蒙在鼓裡，對整個情況一無所知。因為你秘書知道的越多，對你工作風格的了解越深，她的工作就越有效率。你的秘書可以是你的同盟軍（儘管並非密友）、聯絡員、傳聲筒、編輯以及你研究上的助手。別要求你的秘書做你的私事、為你的個人事情跑腿。你的秘書不是你的傭人，除非你們事先有約定，而她也樂意為你效勞。（當然，對你自己的工作以及你秘書的職責，都應有個明確的規定，以免公私不分）。當然，紫急狀況隨時都會有，你讓你秘書幫一次忙可以，但別習慣成自然，弄得她為你的私事跑腿好象是她的職責似的。盡量把那些可以讓秘書完成的事情派給你的秘書去做。如果你不相信你的秘書會對別人謙和有禮，不相信她的工作效率，不相信她會及時地完成工作，那麼奉勸你，趕緊換個秘書。微笑的秘書打字存檔微笑拆信記錄複印愉悅無比回電話接待客人安排行程步履輕快倒煙灰缸澆水其樂融融我是一個快樂的小秘書快樂的小秘書頭痛腰酸只在家裡打字、打字、再打字存檔、存檔、再存擋微笑、微笑、再微笑我是一個快樂的小秘書練習記得在你工作的第一天，列兩張表：（1）所有你希望你上司為你做好但卻沒有做的；（2）所有你認為會有幫助的事。這兩張表會給你提供一些信息，告訴你該如何為你的新員工們做準備。訓練的經歷告訴我們，對某一個人來說很簡單的事對另一個人來說也許是最難的，試試下面的這種方法：教一個人如何系鞋帶，就好象他從沒見到過鞋帶或以前從沒系過一個結。不用示範，但要告訴他如何去做。你會看見對某些人來說，要迅速而正確地完成這項工作是如何地困難。你要知道你自己有多大的耐心，而且，事後要問問那個人對你的訓練方法作何感想。你讚揚他付出的努力了嗎？你對他們遲遲跟不上你的動作表現出不耐煩或憤怒了嗎？如果是這樣，你用何種方法表現出來？你與你教的人是面對面地站著還是肩並肩地站著？這一點很重要，因為你作講述的時候會說左手做什麼、右手做什麼，所以當你訓練別人的時候，最好和他們並排站著，而不要面對面地站著，除非在你的講述中，沒有牽涉到左右手的用途。列一張表，把那些規矩寫下來，即那些不成文的規定。哪一個幫助所有的人？哪個人不是這樣？有什麼規矩使某一特定的人或群體得益嗎？你在讓他們放棄那些行為舉止的許可權是什麼？你有什麼人可以視作是你的同盟者或者是支持者？在事先你和這些人談過嗎？召集你的員工們，大家一起開個會，用下面的例子向他們闡釋一下規矩為何物：可以一起去吃午飯；桌子上堆許多東西是工作努力的標誌；工作到很晚是履行工作職責的一條途徑；在非吸煙區不準吸煙，這是慣例。讓你的工人們也列一張表，寫下他們的那些規矩。（如果他們是從4至6人一組的形式一起工作的話，這項工作就會更容易做些，因為他們的規矩是雷同的。）閱讀一下這些規矩，然後決定哪些可以保留，哪些需要修改。如果你對他們所列的那些規矩有任何異議，你就必須直接地告訴他們，什麼是你能容忍的、什麼是你不能容忍的。例如，你的員工也許會制定一條規矩，即他們需要更長的午餐時間。這條規矩是不是對他們正常的工作職能有妨礙，有賴於工作是否做完以及工人們是否高興。另一個規矩可能使那些安全條款的執行更不嚴謹。顯而易見的，這種狀況需要得到改善。但是，作為一個主管，你最好先徵得大家的同意之後再推行你的制度，不然的話，如果你將規定強加在他人頭上，會招致別人的反感，而給你的工作帶來不便。但是，如果安全問題很嚴重，而且安全形勢也不容樂觀的話，即便你的行動會招人反感，你也得推行你的規定。如何激發下屬的積極性近幾年有兩句很時髦的詞，一句叫「企業要有凝聚力」，另一句叫「企業要有向心力」。一個企業沒有這兩個「力」便一事無成。那麼，凝聚力和向心力從哪裡來呢？它來自於廣大職工對生產的熱情，以及對企業命運的關心上。所以，任何一位老闆都必須把激發廣大職員的積極性當做自己的首要任務，牢牢地抓住廣大職工的心，並使他們承擔起自己的職責來。這種激勵和鼓動其實就是讓別人做你想讓他們做的事。有三個方面的因素需要這種激勵和鼓動，即：工作、工人以及主管。如下所列：工作看起來必須具有一些意義，必須能給人以某種滿足感，比如說它是值得別人做的，比如說它在整個生產過程中起著重要作用。如果他們的工作在整個生產中是微不足道的，那麼，工人們很難以他們的工作為榮。打個比方來說，擰緊飛機上某一部分的一個螺絲看起來要比一張張的小紙片放到一個小盒子里重要得多。但是，如果你工人的工作就是將小紙片分門別類放到盒子里去，那麼他們就必須知道這樣做的目的是什麼，以及有什麼作用。工人們必須相信，不論他們做的是什麼，對此他們都該負有些責任。——不論他們是製造一種產品，還是提供某一項服另。這樣，他們就必須有些自主權，而且，工作間里的氣氛應該是友好的，而且不該有額外的壓力。主管必須為工人提供回饋信息的渠道，而且，在工人表現出色的時候，應該及時地給予表揚。另外，在提高產吊質量以及工作效率方面，主管也必需要結出一些切實可行的建議。有一些工人認為他們工作的本身就是對他們最好的回報——例如，他們的產品極少不合格或全部都合格了。另一些人則希望對他們的工作成就作出書面的表揚，比如說一封充滿讚譽之辭的信；另外也有一些人希望你請他們吃餐飯、給他們幾天額外的假，給他們多些自由權或分配給他們更多的任務，作為對他們工作的回報。你要發現你工人喜歡什麼樣的獎賞，以便投他們之所好。很自然地，大多數公司的目標都定得很長遠，而大多數僱員則更關注眼前利益，比如說，加工資、改善工作條件等等。有些人也許有過一段時間不愉快的經歷，而且認為公司是在剝削他們。在0個工人當中，總有5到 個工人因為某些不能為公司所控制溝與工作有關的因素而感到失望。這種失望會影響人心背向並給主管們在營造信任以及鼓舞士氣方面帶來困難。激發工人的積極性是件十分困難的任務，而且，對一名主管來說，能否鼓起工人們的士氣來，對他工作的成敗至關重要。什麼東西最能激勵人？為了更好地弄清楚這一點，讓我們把激勵分成三類：（1）它如何與工人本身相聯繫；（2）它如何與老闆相聯繫，（3）它如何與合作者相聯繫。第一，讓我們先以個人為開端。下面有四個原因可以激勵你有效地工作：（ 工作是對某種結果的具體回報，例如，升職、加薪。你的工作，最低限度也能保證你不致於被開除；（2）你視工作為完成一項職責，認為盡最大努力作好你的工作是你應盡的本分；（3）干好你的工作給你一種成就感；（4）工作是掌握一項新技能，獲得新知識，直面挑戰以到達一個新高度的途徑。你的激勵可以是以上四個中的一個——對某一結果的具體回報、完成一項任務、一種成就或掌握一項新技能。以上所列的四項全與個人有關。第二，激勵是如何與你的老闆相聯繫的，你被你老闆所鼓舞，不是因為你想討得他的歡心，就是因為你怕受到他的懲罰。對懲罰的恐懼或許是真的，或許不是真的；但在許多情況下，這種擔心也許不無道理，你因此工作賣力且儘力表現出色。如果你不這樣做的話，你知道你可能會被訓斥、會被降職、甚至會被炒魷魚。當你企圖取悅你老闆的時候，你也會深受鼓舞，因為你喜歡你的老闆，而且也希望這種喜歡得到回報。這種回報並不一定要是物質上的，它可以是對工作的一種認知、一份讚美或者一個讚賞的眼光。那些能夠引發出上述回應的老闆應該是那些關心他的員工且將這種關心適時加以顯示的老闆。有些老闆，對人並不是特別好，但仍有工人努力去博得他們的歡心。這是為什麼？這種現象被稱之為轉嫁，即人們把本屬於你過去生涯里的某個人的優點或缺點轉嫁到了你上司的身上。比如說，當一個你不認識的人進入一個房間，而你立時就有了一種喜歡或不喜歡的感覺，這就是一種轉嫁。你對他的這種感覺與他本人無關，而是因為他使你想起了點什麼——正是這一點，引發了你對他的喜歡或討厭的感覺。走路的姿勢、手勢、音調、一個很微小的舉動也許會觸動你心裡的某一根弦，因而使你對這個人生出喜歡或不喜歡的感覺來。這個轉嫁的現象經常出現在下屬對上司的感覺中，因為上司作為一個有權威的人，要比一般的同事更易引人注意。如果你毫無理由地討厭你的老闆、或很怕他、或過分地敬慕他，那麼，你已經被捲入了轉嫁的漩渦中了。你對付這種轉嫁的唯一途徑就是要意識到這種情況的存在。轉嫁是一種無意識的行為，所以你應該問問自己，轉嫁對你意味著什麼，為什麼你會反映過度？我曾調查了一些女員工，發現她們見了老闆老愛臉紅，在問了她們「老闆意味著什麼」時，得到的回答常常是「哦，他很象我爸爸」。所以，在這裡必須要提醒你自己，那個人不是你父親，而是你老闆，所以舉止要得體、有分寸。第三，當鼓舞與你的合作者相聯繫時，它意味著什麼。有研究表明，對自己工作的群體有高度的自豪感往往生產率較高、出勤率較高、對工作更為滿意以及工作調換率較低。人們也更樂意互相幫助。值得指出的是，生產效率很高的工廠經理，說他們的工人工作得很好，即使經理不在的時候，表現也毫不遜色。這就是說，當主管不在，而工作又派到了整個工作組中，工人們會自動地在他們中間作好分配，各司其職，井然有序。在這兒，起激勵作用的因素就是成為一個好組員，以及因此而贏得別的合作者們的尊敬。在這種類型的激勵中，來自同事間的壓力起了相當大的作用，因為工人們認為，如果他們不按著同事們的標準好好工作的話，他們也許會被孤立、會被人瞧不起、會被人取笑，或者被人排斥。另一個與合作者相關的激勵因素是競爭，是那種要超過別人或別組的慾望。一個好的主管會提供給他的工人足夠的競爭去激發他們的積極性。但不是所有的人都喜歡競爭——特別是在中國式的輸贏觀念中，人們主張謙和，而不讚賞殘酷的競爭。有些文化背景的人們喜歡強調集體和他人的功用，譬如說我們中國人，會犧牲了自己的個人利益來服從集體利益的需要。所以，在這種環境里成長起來的主管，一旦面對競爭，尤其在三資企業中，也許會覺得手足無措、無所適從。在激發男性和女性的積極性方面並不存在太大差異。尤其對於工資、地位與自我完善的機會，女人和男人一樣地感興趣，如果一個工人對工作提不起興趣，也並非總是主管的錯。有些人是你無法觸碰、無法影響、無法鼓動的，不論你做多少努力，不論你用多少種方法，都無濟於事。但是，對大多數僱員來說，如何把他們鼓動起來，就得看主管如何將上述三類與激勵相關的因素統籌運用了。友好的共事者對任何一個人來說，工作的時間在一天中總是占著主要的比例，所以對工作的滿意程度也從此中來。經研究發現，對工作感覺滿意的重要源泉就是擁有友好的共事者。這較之工資、機會、保障、挑戰等等更為重要。人們都希望他們的社會需求得到滿足，而工作從邏輯上說正為他們滿足這種需求提供了必要的場所。了解了這一點之後，一個好的主管會知道，工人應有與人相處的機會、有社交活動，以及會從別人的陪伴中得到快樂。最低限度，主管也應該在休息時間裡為員工創造一些上述的那些交往機會，而不應該把工人孤立起來，將他們置於分隔開來的格子間里，彼此之間一點交往也沒有。如果主管希望工人組成工作效率高的工作小組，就必須敏感地意識到工人們的不同之處。大多數上了歲數的人不喜歡周圍都是年老之人；大部分女性在某些時候只想和別的女性呆在一個工作小組裡。參與管理參與管理意味著主管並不是擅自作出決定，而是與相關的個人或工作小組討論該如何做、並聽取了工人們的意見之後再作出決定。這樣，主管或是考慮了工人們的意見，或是部分地採納了工人們的意見，總之讓工人有了分擔管理、參與管理的感覺。不這樣做的話，主管也許會面對危險，因為如果他不徵求工人們的意見，工人們會感到十分沮喪——他們其實想對別人有所幫助，感受一下他們自己是有用的。如果主管聽取了工人的意見，但又不準備採納的話，他應該花點時間向工人解釋清楚他不這樣做的原因。許多研究都發現，是否對工人言明一切，很大程度上影響了他們的工作。如果你對工人說明了情況，那麼，他們對工作結果產生的責任感要比那些始終蒙在鼓裡的人強得多。當然，並非對所有的人來說都是如此。主管還應敏感地主意到，有些工人會覺得主管自己拿不定主意，而事事都要徵求他們的意見，那他憑什麼拿比他們高的工資？有的人從個就被教育得要順從、不要反駁或反對權威人士的意見，因而，對他們來說，要他們提出一個與他們主管意見相左的觀叔來，真是比殺他們的頭還難。這樣，他們也就永遠無法真工地加入到參與管理中來。對主管來說，在徵求大家的意見時，要注意不要偏信那些在工作小組中較有權威的人，大多數時候，這些人多為年歲較大之人。他們應該給別人以同等的關注，而不因他們的年齡、性別、經驗等原因而忽略他們。疏忽之過這不是因為我做了什麼我極少受到歧視因為我不說話——因而我被遺忘不受重視毫無地位就象那花瓶只作擺設這不是因為沒有人給我支持是因為他們不知道我何時需要幫助不，不，這非歧視之過這是疏忽之過請注意一點，能鼓舞人心的那些東西就是人們對某些回報的渴望。如果他們沒有得到這些渴望的回報，士氣就會低落。如果這種起激勵作用的因素與你自己有關，你希望得到一些控制權，但卻苦幹毫無機會，你的士氣就會低落。如果這種起激勵作用的因素與你老闆有關，是你想取悅於你的老闆，而你的老闆卻沒意識到這一點，對你優秀的工作成果視而不見，你的士氣也會一落千丈。最後，如果這種起激勵作用的因素與你的共事者有關，在一個充滿競爭的情況下，作為組員賣力地工作卻得不到尊重，你的士氣也會低落。作為一名主管，為了了解該如何激發工人的積極性，你要做的第一件事就是，要對他們感興趣，並找出什麼對他們來說是重要的。如果你手頭什麼線索也沒有，那麼你可以坐下來和他們聊聊。除非他們自己也不知道答案，否則的話，他們是會告訴你的。一個好的主管能夠給人激勵，不論這種起作用的因素以前存不存在。舉個例子來說。你有一個工人，看起來她唯一感興趣地就是拿到她的工資，以及儘快地離開。她就象一個鬧鐘一樣準時，決不多呆一分鐘。但是，如果你讓她掌管一項工作，給她以必要的訓練，那麼你會看見，她的工作態度會來個0度大轉彎，全然變了樣。另一方面，你也許並不知道，她在回家之前得先去菜市場、隨後去接她的孩子，回家之後還得燒菜做飯，填飽全家人的肚子，因此她得在5點鐘一打下班鈴的那會兒第一個衝出去。由此可見，對一個主管來說，在弄清情況之前，別對工人們的動機匆忙地作出結論，這一點十分重要。再有一點就是，並不是每個人都可以被鼓動起來的，所以如果你的方法不是對每個人都起作用，你也不用責備你自己。在激發僱員的積極性這方面，另一件更為困難的工作是不僅要讓他們提高生產率，也要幫助他們降低生產的成本。成本控制大多數的主管在如何制定預算、如何控制成本以及如何降低花銷等方面並沒有受過正規系統的訓練。對高層經營人士來說，降低成本的壓力時時存在，但是卻沒有人可以確切他說出該如何去做，以及最先應該做些什麼。對經理來說，給他的那些主管們作出降低多少成本的指示也是很稀鬆平常的。對主管來說，如果他們先前的工作不是那麼有效率的話。那麼要降低成本，完成這項任務也並非難事。但是，對那些已經在成本上作了精打細算的主管來說，無異令他們十分為難，因為他們已經無法再降低成本了。有些人面對數字坦然無畏，而另一些人則會對數字頭痛無比，在要他們處理預算或成本問題時，想方設法地避開去。但是，作預算和控制成本這兩件事卻是主管最基本的職責。是多雇個工人來操作那台舊機器還是買一台新機器而不額外僱人好呢？預算也許不容許你多雇個工人再買一台新機器，你只能兩選一。那麼，你如何做這種選擇呢？成本的控制不僅僅是你所遇到的成本危機，對主管來說，它是一件長久的事情，時時刻刻都要考慮到它。一個好的主管必須能預知他的存貨用得有多快、在多少時間內會用完，這樣，他就可以事先訂貨，而且也不會一次訂很多，因為儲存貨物不僅費地、還佔用資金——這毫無疑問會增加生產成本。一個很易犯的錯誤就是千方百計地想要延長設備的使用壽命，而事實上，當機器老化，你花的維修費用以及因其故障而造成的各種損失可能超過了買一台新機器的價格。看似節省，而事實卻並非如此。對一個有起伏的公司來說，人力資源的使用也是件複雜的事情。在生意陷入低谷的時候，你是保留你的員工，分配給他們不足的工作量呢，還是先解僱他們，等生意興旺的時候再僱用他們呢？前者，你得付工人工資，而你的工人對「吃不飽、餓不死」的工作和工資也會意興闌珊；而後者，如果你解僱又續僱工人的話，你也得再為此花一筆再次培訓的費用。有些時候，你可以先和你的工人們商量一下，著看怎麼做最好，再作出決定來。也許你的工人會建議你在工作量小的時候多給他們一些假期以及付給他們相同的工資，而在工作忙碌的時候，他們會加倍努力地干以及延長工作時間，而不增加工資。除非公司有規定說不準這麼做，不然的話，你確實不妨試試這麼做——這是不作人事變換、保留原班工作人馬的方法之一。作為一名主管，你應該看看浪費是怎樣造成的、在哪些地方預算還可以再壓縮。有研究結果顯示，大約百分之二十的工人為公司製造了百分之八十的問題。這意味著，你公司大部分人還是安分守已地做好本職工作的，而只有一小部分人不斷地製造事端。從另一個角度來看，你百分之八十的工人都是物有所值，而另外的那百分之二十就是浪費了。研究表明，每當錯誤出現的時候，它總是出在一個部門的某一特定環節上，而並非整個部門都出了差錯。因此，沒有必要去斥責那些已經做得很好的工人，而應該將你的工作重心放在幫助那些出錯的環節上，幫助他們提高生產效率、降低生產成本。一個主管不應該只看見出現的差錯造成了多大的損失，也應該看到最多可以從中得益多少，因為「吃一塹，長一智」，有時候從犯的錯誤中人們也是得益非淺的。而且，最易出錯的環節往往是他最易下手做一番調整以降低成本的地方，比如說，給一個技術水平高超的工人不利索、不得用的工具也許會降低一部分費用，但同時，你的利潤也降低了。很多時候，主管應該綜合考慮多方因素，找出一條最合適的控制成本的方法。訓練你工人的成本意識十分重要。他們應該充分地認識到，他們的設備值多少錢，要賣、要換、要維修得花多少錢，哪些設備特別昂貴需要特別小心地保護。只有當工人完全了解了上述信息之後，他們才能在降低成本上和你商量。主管也必須認識到，他們是工人的榜樣，如果他們不希望工人浪費、並希望工人具有成本意識的話，主管本身就不該浪費。主管應該和工人們談談降低成本的具體方法，而不該一味地抱怨事情一點效率也沒有或太浪費了，並責備工人對工作不夠盡心儘力。當一項可以用來降低成本的技術被開發出來之後，應該留一段時間來試用它，對其成果的評價也應系統化，這樣，人們才能評判其優劣。如果某些工人出了個差錯，花了些冤枉錢，也許這是因為沒有人告訴他們該以何種更好的方法來做這項工作。好好地和他們談一談，給他們安排一個工作進度表，看看他們接下來是不是可以用不同的方法來做這項工作。一個主管最好能制定一個計劃來進行成本控制。這就意味著，在每一個工作領域裡，都應有一張表，詳細地列出所需原料、員工、以及所要達到的目標。主管應該把目光放在那些他們認為尚有改進餘地的地方。有時候，工人憤怒起來就會故意地浪費原料、糟塌設備，他們也許是因為自己手頭桔據，而老闆卻把錢花在他們周圍的那些東西上，所以他們對老闆心生反感，而且對周圍的一切也心懷不滿。這樣一來，他們的發泄方式中可能就包括了要浪費公司的錢財。在這種情況下，要試圖勸服工人降低成本以增加工資和利潤可能更為不易。如果你沒法讓他們明白，降低成本不僅對公司有利，對他們也有實惠的話，那麼你的鼓動就毫無意義。要記住，降低生產成本不能強加在每個人頭上。因為有些人的工作效率已臻頂峰，很難再進一步了。但是，成本意識卻是每個僱員都應該具有的，而且，他們也都應該認識到，降低成本是件具有挑戰性的工作，而不是什麼苦差事。正如人們樂於學習新技能一樣，他們也應知道成本意識也是應該掌握的一項技能。事業計劃事業計劃是整個激勵機制中的一部分。這意味著你要坐下來和你的工人們討論一下，他們願意到什麼崗位上去、需要掌握什麼樣的技能、願意承擔什麼樣的職責、以及他們的抱負是什麼。看看他們的這些看法是否切合實際，他們的希望在公司是否可以做得到，如果是在公司能力所及的範圍內，那麼你就可以和工人制定一個計劃，這樣工人就會知道，他們需要採取哪些步驟，參加哪些課程的學習，以及為了達成他們的理想應具備哪些技能。事業計劃其實就是你和工人們的一次對話、一次交流、一次溝通。除非你公司有專司事業計劃之職的部門或有專人負責這方面的工作，不然的話，你就應該和工人們保持聯繫，了解他們的工作進度，這樣，他們就會知道，有人會站在他們身邊為他們鼓勁加油。高原效應企業的領導機構就象一個金字塔，能爬上高位的人並不多。一些功底好、充滿幹勁、工作效率高、能力全面的工人時常不能被提拔。因為挑選機制並不是很公平的。通常，那些因為待選人太多、而工作職位又太少從而得不到升職的人，會感到憤怒、沮喪或者失望，然後，他們就會士氣低落。那麼，這時候，你該怎麼做呢？作為一個主管，你把他們沒有得到提升的原因一五一十地向他們解釋清楚是很重要的。——比如說，他們之間的差異很微小，所以也許這個原因和他們本人的關係並不大，只是一個決定，作出了就是作出了。也許被提升的那個人能力也並不比周圍的那些人強，這只是一個必需要做的選擇，而這種選擇也許是靠著拋硬幣來決定的。你這樣做的目的就是使那些失望的工人明白他們的價值還是有人認識到的，這樣，他們心裡也許就會好受些，對自己的感覺也不致於太差了。接下來你還要和他們談談所遇到的問題，使他們仍對自己的工作感興趣，並樂意去做好它。是不是還有什麼補償的機會，比如說，與另一個部門之間的平行調動，給一個新的職銜，或者換一個辦公室？這些公開的對別人的工作認知的舉措，對大多數人來說意義非凡，因此值得你一試。高原效應，也就是停留在原地，對大多數有很強上進心的人來說，是他們必須要面對一個現實。而一個主管則必須處理由此造成的各種問題。主管適時適地地表現他們的情感、關心和熱心是非常重要的。另一個好辦法就是讓工人說出自己的失望或憤怒來，這樣，這些情緒就不致於憋悶在心裡。高原效應這個詞通常都用在中級經理人士的身上，而對那些處於低位的工人來說，用得更多的詞則是原地踏步、停滯不前。有些人也許會大器晚成，很晚才在事業上有所成就；另一些人也許一輩子碌碌無為。一些人對提升一事並無什麼強烈的渴望或巨大的雄心，而對每日按時上下班、完成本職工作、再按月拿回工資這種現狀十分滿足。另一些人也許會覺得他們受到了歧視或不公平的對待，對這些人，作為一個主管，你要格外地小心，不要刺傷他們的自尊心和積極性。還有一些人上進心很強，但提升他們的機會卻極其有限，這時，你就要向他們說明白，得不到提升不是因為他們能力不足或者工作不夠努力，而實在是因為機會有限。對這些工人來說，怎樣才能讓他們感覺好過一些呢？一種對現實的認識會對他們有所幫助的，即對他們作為工人的認知並是他們生命中的全部，他們在工作上的成功或失敗並不意味著他們作為一個人是成功的或失敗的。對一個主管來說，幫助他們認識到這一點是十分重要的。除了工作之外，他們還可以獲得別的快樂、從別的地方得到滿足來實現自我的價值。一個沒有得到提升的人仍然可以通過認識他們工作的價值來增強自信心。有些時候，主管可以通過授權這些人分擔一些他的職責來顯示他對他們、以及公司對他們的工作仍然是十分看重的。而且，讓他們分擔一部分職責、有些自主權、以及為公司出謀劃策也會提高他們的工作積極性，增加他們的工作效率。工作的四個階段在任何一個工人的工作生涯中，都可以划出四個主要的階段來。第一個階段是學習階段，這是指一個工人獲得新技能或新知識的階段。當工人們主要就是為了獲得能力而努力時；他們就會渴望知道如何去做那些事以便獲得必要的技能。他們嘗試新的工作、依靠師傅的指導和幫助，同時也都需要一些來自上司的指導和支持。在人的一生中，如果人們在歲出頭的時候就開始工作，那麼這個時期會從 歲出頭持續到 歲左右，大約十年，這一階段，作為一個主管，你要了解並接受他們的依賴，而且，要作為師傅給他一些必要的指導。第二階段是生產階段，指的是當工人們掌握了必要的技能、有了一定的能力之後。這時候，他們最關心的恐怕不是獲得能力，而是希望擁有一些工作上的自主權。這個時期通常出現在歲到 歲這個年齡段，工人在這個時期需要目標，他們希望被人所認知、有挑戰以及在事業上有所成就。他們希望從同事那兒獲得友誼。作為主管，這個時候，你要給他們一些自主權、授權他們分擔一些任務以及認知他們工作上所取得的成果。第三個階段就是教授他人的階段。當工人們四五十歲的時候，他們就進入了這一階段。這時，他們已經成了別人的榜樣，他們準備好了要培養新的員工。作為主管，你應該放手讓他們去訓練別的工人。這個時期通常也是工人們重新評估自己目標的階段。第四個階段是即將離開的階段。對大多數從 多歲就開始從事這一職業的人來說，這時候他們的家庭生活重新變得重要起來。作為一個主管，對他們打算放棄工作所作的要求的種種跡象，你要容忍和諒解。儘管會不受歡迎，你也要試圖給他們一些具有挑戰性的工作去做，以刺激他們的積極性。當然了，這些時期不是很固定的。對一些遲參加工作的人而言，也許三四十歲還在那兒經歷學習的階段，而且，也許這個階段持續不過一二年就結束了。比如說我有個熟人，歲的時候才拿了碩士， 歲才拿了博士學位，快 歲了才評上教授。而且，對經歷了文革的知青來說，這種學習晚、工作晚的情況也並非鮮見。他們在短短的時間裡就經歷了不同的工作時期，迅速地成長為社會的中堅力量。當然，對於某些簡單的工作，也許持續的時期並不需要很長，但對有些工作來說，也許你一生都只處於一個時期，比如說搞科研，可能你的一生時間都花在了學習上。作為一個主管，重要的是要了解工人們正處於哪個階段，這樣，你就會知道在他們的學習階段，你是不是該給予足夠的指導和支持；在他們的生產階段，你是不是要給予他們自主權、放手讓他們自己去干；在他們教授他人的階段，是不是把訓練新員工的任務託付給了他們；或者在他們即將離開的階段，你是不是該把他們當作智囊來使用。你也應該試著分析一下你自己正處在哪個階段，這樣，你就會知道如何對你自己的需要作出反映，並盡量地滿足你上司對你的希冀。練習看一看下面所附的列有起激勵作用因素的表格，然後按照它們對你的重要程度進行排列。在你考慮周全、挑選出了哪一項對你來說最重要和哪一項最不重要之後，再看看你的工人們會做何種選擇。他們的選擇會與你相同嗎？現在，來看看兩張表的結果。你與你工人們選擇的差距有多大？填完了這兩張表格的主管常常會發現，他們對工作的要求與想法與他們的工人們大相徑庭。事實上，研究結果表明，這兩者間的差距並不大。所以，你一定要讓你的工人們自己來填表2。然後，你可以把你填的表格與他們填的表格對照一下，你也許會發現，對你來說很重要的事，對別人來說，也許一樣也很重要。你還會發現年齡較大的人的回答與別人的不太一樣，這會給你一些線索，讓你知道你該和你的工人們談談了。表2照前表複製，把它發給你的工人們填寫。你自己也從工人的角度填寫一下，然後兩相對照，看看有什麼不同和相同之處。我我的下屬在我的工作中什麼最重要我的工作很有意思，我有機會可以運用我的智慧我有良好的工作保障我的工作不是勞累的體力活我的工資高我有許多升職機會我的工作富有變化我的老闆關心我我參與和我工作相關的決策我的工作範圍明確我的上司盯我不緊，較有自主權我有時候可以做一些自己感興趣的事我的共事者態度友好我不用作那些不計報酬的差事我可以自己決定如何干我的工作第五部分管理控制術.如何評價下屬的工作.如何管理各種員工.如何評價下屬的工作我們現在來談談評價下屬。對於大多數上司來說，這可能是工作中最困難，或者是最不愉快的事情。在評價任何一個下屬之前，你應當試圖找到你的感覺：你的老闆最近一次評價你時，你感到??（例如，你是緊張、興奮還是害怕？你盼望著這次評價嗎？你對這種評價本身的態度如何？）當你評價你的一個下屬時，你感到??（你對待這一過程而非下屬本人的態度如何？你怎麼看待和那個人打發一小時這件事？）你最近一次評價你的下屬的表現時，他（她）肯定感到??老闆最近一次評價你時，他對這一過程的態度大概是??（這裡也不是關注老闆是否認為你很有效率，而是關注你怎樣看待你的老闆在評價你的時候的感想。）這個過程使你處於你的下屬的位置上，使你能夠明白別人對你的評價技巧感覺如何。在這一章的末尾有一組形容詞，它們是上司們在回答這些問題時用過的。你可能希望找到你的一些感覺是否和他們的有相似之處。為什麼行為評估這麼困難？而且不易作好？這裡有四個原因：首先，我們大都不喜歡審評他人。當上司和下屬關係非常密切時（如果下屬是以前的同事），審評就更困難了。其次，批評別人並不愉快，因為我們相信批評別人肯定不受歡迎（給出一個消極的評價會招致下屬的反感）。第三，上司在評價下屬時並非總是清楚該依據什麼。他們常常不知道他們的評價是對是錯。最後，上司在評價過程中可能得不到下屬工作情況的持續的反饋信息，他們擔心評價最終會出人意料（如果反饋信息有持續的依據，評價將只能證實期望。）。我們從第一個原因開始：拒絕審評他人。這是可以理解的，因為我們大多都有不為人知的缺點怕被人知道。我們不希望被人評判，也不喜歡評判他人。然而，幫下屬改進工作是上司工作的一部分。沒有工作評價就不可能幫下屬更好地完成工作。改進只能以評價中得出的材料為基礎。如果你確信你不是去傷害而是去幫助別人，那你就可以把行為評估作為增進交流，強化訓練的一個工具，作為下屬工作計劃的一個部分，和作為你更全面地發現工作場所的氛圍和下屬滿意程度的一種方法。這樣雙方就實現了信息交流。如果你能例外地和下屬們平靜地坐在一起；用各種方式交談一次，以達成共識。幾次之後，你的下屬可能會喜歡上這種交談方式。那麼，行為評估將不再是顧慮很多困難重重的事情，而是相互增進理解，共同參與企業規劃，形成互相促進、共同進步的一種溝通方法。第二個原因——批評僱員，擔心不受歡迎。這來自這樣一個事實：帶來壞消息的人總是不受歡迎的。而你正是負責將「評估不佳，老闆不滿」的壞消息告訴下屬的人。壞消息還可能包括給予試用期、警告、降職，甚至解僱。在你給別人帶來痛苦時，而還讓別人感到快樂是不可能的。如果你能先想想下屬的感情，你就會拿感情作為壞消息的開場白：「你聽到這個消息會影響情緒的，你會難過，甚至受到傷害。但這不是我的目的。我的目的是幫助你改進工作。」這樣，你至少在說你知道這一過程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批評和失敗的批評的區別在於它的具體性。如果你對一個下屬說他（她）態度不好，他（她）只能感到受了傷害或表示憤怒。但如果你說：「你早上來上班時，猛地關上門，對人大喊大叫，到處亂扔東西，這很讓我難受。」那麼你就會發現一種截然不同的現象：下屬就會迅速地、有目的地改正。並且在你說出自己的感受後，對方也就無法反駁了。他絕不會對你說：難受不難受是你自己的事，與我可無關。毫無疑問，當你批評下屬時，你會不受歡迎。大多數領導都喜歡受到下層的尊重和歡迎。魚同熊掌並非總能兼得。如果你品行正直，工作出色，你就會受尊敬。在工作中這比受歡迎更重要。如果受歡迎對你更重要，你就可能去討好別人，從而影響你作為領導的工作效率。大多數女人比男人對不良關係的容忍度要小。因此，女上司必須更加警惕，不要犧牲受尊敬去換得受歡迎。如果老闆們不支持員工們的信仰，不讓別人知道他們的意見，不具備良好的品質，不能正確處理複雜的事情，為人反覆無常，沒有節操，忽視安全管理，並且在實施重大問題時，屢遭失敗，員工們就會對他們失去信心。第三個原因在於難於判定評價的因素和怎樣評價這些因素。領導可以獲得兩種材料：客觀的和主觀的。主觀材料指個人感情或意見。一般來講它們是非量化並且常常來自二手材料，例如被評估者的同事的意見。領導應該對這類材料保持警惕，因為它們難以證實。如果被評估者予以否認，領導就不知道該相信誰。首先，以這種材料作為依據可能會被對方要求公開其來源，導致更大的內部衝突。如果不公開來源，下屬就無從自我辯護。因此宜將這種意見視為道聽途說而不用於評估。有人告訴過你，說他們聽到有人說你的壞話但又不告訴你是誰，他是從哪裡聽到的，這可能使你變得偏執，不信任同事，並時刻留心誰在傳播你的謠言。這樣，領導和員工的關係會變得越來越緊張。客觀性材料指：報告，產出，案卷，顧客的報怨或讚譽，工作進展以及你自己的觀察。第四個原因是缺少連續的反饋信息。領導們應當清楚他們的員工幹得如何。行為評估只是為了好好思考和計劃，也就是對過去總的行為表現進行回顧和總結。隨時記錄：公正評價的保障建議你隨時作記錄，記下那些幹得好或不好的員工，即掌握來至基層的第一手材料。要不然你就只能記住最近發生的事而以前發生的事則統統會被忘光。俗話說「好記性不如爛筆頭」就是這個道理。光憑頭腦記憶還有一個不好的傾向，就是人們常常記住的都是消極的，不好的事情。你記住的最清楚的一些事可能都是你的下屬幹得不好的事。然而，如果因為某些事幹得好而被別人注意到並受到表揚，這個人就會更有幹勁，下次會作得更好；而因為某些事幹得不好而受到批評，這個人就會情緒低落，難以上進。這是人之常情。所以記住屬下的成績比記住屬下的缺點更有益。當你注意到兩個屬下爭論得不可開交，互相指責，影響正常工作，另外一個屬下出面解決了這次爭論時，你不僅應當說你很欣賞他解決問題的手段和說服他人的口才之類的話，你還應當在這個屬下的名字下記上一筆，簡單描述事情的經過。記錄這種事要不了幾分種，但堅持幾個月之後，你再看總的記錄，你就能清楚知道這一段時間中發生了多少積極的事，多少消極的事，整段時間的工作一目了然。據此作出的評價，就比你僅僅依據頭腦記憶作出的評價要公正得多。既然我們大都不能記清幾個月以前的事，這種記錄無疑是上失記憶的一項補充。這種記錄應當對有關屬下開放，不要讓他們認為這是什麼秘密的人事材料檔案。這樣還能使屬下受到鼓舞，努力工作以便能再被記上一筆。另外，你還應記錄下你自已的表現。當你的上司評價你時，你將它送給上司過目作為參考，這樣做對你自己絕對有利。你的記錄不僅能美化你在上司心中的印象，而且記錄本身也會讓上司認為你是一個有心人。評價不能感情用事我們都會無緣無故地、莫名其妙地喜歡這個人、討厭那個人。因為你喜歡這個人，所以當你和他個人在一起的時候就是覺得很高興，感覺良好，心情舒暢談笑風生，意氣洋洋，什麼原因你自己也說不上來。誰也說不清。這隻能歸結於人性。你在評論你所喜歡的人時總會讚譽有加，而對你不大喜歡的人則往往吹毛求疵。因此，上司坐下來寫行為評估時，動筆前應先注意自己對下屬的感情問題。你在心中應不停地問自己：「我對這個人看法如何？我喜歡他嗎？我不喜歡她？為什麼？」如果你不能找到足夠的原因加以證明，那你極可能受到了潛意識的影響，而這些潛意識形成於一些和工作無關的事。我們上面討論的是「心理移情」問題：根據他人引起我們的聯想來作出對他的感情判斷。你和你的下屬在處理相互關係時都不知不覺地有這種現象。例如，你可能有個下屬，他非常依賴於你，總是問你許多問題，不斷徵求你的意見，力圖讓你開心，未經你的允許從不敢擅下決定。如果你有弟弟妹妹，你很喜歡他們，他們也總是依賴於你，你習慣於接受他們的求助並給予幫助，你就可能對那個工人產生積極的心理移情現象，你可能在潛意識當中把他也當作了你的弟弟妹妹之一。然而，同樣是這個屬下，也可能使別的老闆非常難以忍受或者發怒，對他缺少獨立工作能力不能容忍。因為這個老闆總是憎惡他弟弟妹妹的一貫依賴，自然而然也就憎惡屬下的依賴。這次心理移情是消極的。我們再看另一個例子。你可能有一個屬下獨立工作能力很強，善於創造性地開展工作，他不常徵求你的意見，甚至也不在意你的讚美。你可能喜歡他，理由充足：他使你免於分心，專註於其他事情。這種反應是基於理性，基於你的工作習慣，而非基於心理移情。而另一個老闆，由於過去他的小弟弟擅自行動，無視兄長和父母的權威，曾使家庭陷入非常尷尬的境地，那麼，他就會對屬下的過份獨立表示不滿，認為他應該更多的徵求上司的意見，象這樣的例子會讓你清楚地認識到，好好反思你為什麼喜歡某種行為或人員是很重要的。只有當你對這種情況保持警惕時，你才能作到評價的是屬下的工作而非其個人。在你對某些事情或個人進行評估之前你必須具備詳實可靠的資料，全面回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕不讓個人感情而影響評估的公正性。現在，列出你所需要的要點，草擬出這次回顧性會談要作出的結論，安排好恰當的時間。如果會談很少進行，比如說一年一次，時間應該至少在一小時以上，如果你和你的屬下經常地進行這種交談，時間就可以短些。另外，時間的長短還取決於你有多少話要說。如果一切順利，交談可能只持續半個小時。當然，事先要作好安排，防止別人打擾，既節約時間，又讓人感覺到你重視這次交談，還能幫你創造出一種良好的氣氛，如果你是值班幹部，或出了某些緊急情況必須由你出面，你可以事先約好人替班，在辦公室外進行交談。行為回顧的具體執行一次回顧性會談可以分為五個主要階段：開始階段，客觀性檢查階段，信息交流階段，計劃階段，結束階段。在開始階段，盡量讓屬下感到舒適。告訴他行為評估的最終目的，把它比作一次例行的體檢以確定自己的身體狀況灰何。主管應該預計到可能要回答屬下的一些問題，比如：「我這段時間幹得怎樣？我有什麼值得肯定的地方嗎？我該怎樣做才能幹得更好？」如果沒有什麼大問題，你可以說：「我想你幹得很不錯。我們來看一些檔案。」屬下就會立刻感到自在起來，不再拘束，估計他今天不會有什麼倒楣的事要發生。開場白階段要短，它只為進入會談作一個準備。在客觀性檢查階段，如果你是第一次和下屬作這種交談，你們應該一起看看你對該人的工作記錄。確定其正確性。如果有錯誤，就應該作出雙方都能接受的新記錄。如果不是初次交談，那麼你應該和對方一起回顧一下上次交談時所確定的各種目標，判定它們的實施程度，使會談集中於正完成的工作上，這一階段解決的是過去的目標。在信息交流階段，你們共同查看所掌握的材料。他是否達到了你們上次共同定下的目標？是什麼使他達到了目標？要注意，他的努力和他的成就是同樣值得重視的。你要根據你的記錄有針對性地表揚屬下。如果他沒有達到目標或未能履行工作職責，應當讓他作出解釋，並問清楚他將如何利用自己的一些優勢，在不遠的將來實現上述目標。警告：如果上司不敢直接具體地指出對屬下沒有達到上次雙方約定的要求，那麼這次行為評估就失敗了。只是過於挑剔某人的缺點是沒有必要的，但強調指出該人的缺點則是必要的。雙方都必須承認這一缺點的存在並設法避免再度失敗。不要擔心別人無法提高工作效率，只要提高其技巧、知識、能力等就可以增加工作效率。當你要求對方提高生產效率的同時也就賦予了對方一項新的任務和責任。如果屬下無視你的提示而堅持認為自己幹得不錯，那就名必要重新審視你們所做的記錄和定下的目標，要儘可能把問題具體化，這是關鍵所在。換句話說，你不能只對屬下說他個性不好。因為他對自己的個性也無能為力，但是他可以做些別的事改變你的記錄，比如說遲到，不愛護公物，亂扔東西，大聲喧嘩等等。這些例子可能和個性無關，在信息交流階段，你要做的就是給出反饋信息，並牢記以下規則：在給出反饋信息時，要作事實判斷性陳述，而不要作價值判斷性陳述。這意味著，當你提到某個行為時，不要說：「你很懶。」這是價值判斷性陳述；而要說：「你比別人工作慢。」這是事實判斷性的陳跡。舉例要具體，不要空泛。「你獲得了不正當的利益，」就是空泛的；「你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，」這是具體的。當下屬可能幹得更好時，你的意見要直接了當。千萬不要說：如果他有另外一些積極的方面有利於其工作的改進，你就要坦率地提出來。確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重複你說過的話，特別是那些不愉快的話。不過有時候他也可能聽不到你的讚美、表揚。姐果你表揚了他，也不妨讓他用自己的話解釋一下你說的是什麼意思要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。他要獲得你所掌握的關於他的全部信息，以便改進工作。不要隨便問「為什麼」。如果你問他為什麼用這種方法完成任務而不用另一種更有效的方法，當然沒錯。但當涉及到心理學或者其童年往事的時候，還是小心為妙。注意屬下的需求，情緒等。有些屬下可能總是很順從，你說什麼就聽什麼，你很難知道他們對所受到的評價有何反應。這讓那些上任伊始的上司大感頭疼。他們想知道自己幹得如何，和屬下的關係如何，卻無處下手。有些屬下由於有特殊的文化背景。當他們對你表示反對時，你未必能知道。一些亞洲人對於權威人士非常恭敬謙讓，認為與權威人士對立是很粗魯的。他們避免正面衝突。比如，印度尼西亞人會說「音晉」（音譯），它表示「是」，但並不總是表示他同意做某事。它另外還有「我聽懂了」，或「我聽到了你的話」一類的意思。在這種情況下，你只能同你的屬下他打算怎麼做。這樣，你至少能讓他開口說出他自己的意見。有些文化背景的人則可能喜歡辯論，不論你說什麼，他們都可能想法證明你是錯的。這同樣令人討厭，有時候，你並不想和他們取得一致意見，但他們就是喜歡爭論。他們會打斷你的談話，無休無止地爭論，大聲抗議對方的意見，這時候你要拿定主意，清楚地告訴他們你的要求，他們會明白必須達到你的要求。在你提出批評之前，要清楚下列六個問題：對方會立刻接受這個批評嗎？他可能正處於困難時期，極真脆弱。姐果你想和他談一些麻煩事，你得先想想現在是不是時候。你能耐心地等待他從打擊中恢復過來嗎？你在提出嚴重批評的時候，必須了解對方的心情。他可能感到徹底絕望，難以繼續工作。也可能要從你這裡得到證實，證實他不是被當作不合格的人來看待，而只是某件事上出了差錯。你要告訴他，在另外一些事上你覺得他幹得很好。批評必須要有表揚作為緩衝。該人以前聽到過這種批評有多少次了？如果你感到你只是在自個兒不斷地重複這個批評，再說一遍顯然是沒有用的。你現在要汪意了解的不是他犯的錯誤，而是為什麼在受到了這麼多批評以後他仍無改進。是不是還有別的什麼該做而沒有做的事情呢？讓他來幫你解決這個問題吧。你提出批評之後，他對此能有什麼反映嗎？他應該知道，為了有所改進，他該做什麼。是不是你自己的一些問題使你提出這個批評？上司有可能感到來自僱員的威脅，感到不受歡迎，莫名其妙地想懲罰他們。不要根據自己的情緒，而要根據實實在在的原因作出反應。我們最不喜雙那些和我們有著同樣缺點的人，同病並不相憐。你是否知道對方需要的是不是另一個方面的批評？如果你把你自己放在他的位置上，想想你在受到了這批評之後會有何感想，你就會有了答案。實事求是，面對現實，你對屬下就容易變得誠實和友好。如果屬下不知道該怎樣改進工作，你應該提出建議，建議必須是可行的，合理的，要弄清這一點，你得要他重複一下他們認為應該怎樣用新方法工作，要他告訴你他認為多久工作會有起色這一類的想法。你訂一個時間達到該目標。這一行為，其實就是計劃階段。在計劃階段，就是要回答今後該做什麼，怎麼做以及何時能達到目標。在結論階段，要對屬下的所做所為做總的評論，共同制定新的目標和行為水準，確定一個最後期限，不管它是下周也好，下個月也好，可以給人以迫切感。在確定下一次會談時間之前，要檢查一下前的工作狀況。「你工作中有沒有什麼問題」，這句話對個人來說並不一樣。有些人會以為他可以向你尋求幫助了，有些人以為這只是一句客套話，如果真的去求助於你會顯得自己工作不力。你要把話說清楚，明確告訴對方你歡迎他們來尋求幫助。要多次詢問他們，是否真正掌握了工作中所需要的技巧，知識，相關能力等等。如果你僅僅說：「你幹得不錯」，別人是不會就此「感覺不錯」的。你還要具體地對他說哪件事哪件事幹得不錯，並分析說為什麼幹得不錯。你和你的屬下都要對這些事情，以及那些幹得不好的事情，心裡有數，這樣雙方都會對批評或者表揚的緣故知道得清清楚楚，易於接受，從而獲得相應的效果。有些上司以為自己對下屬寬鬆就能獲得好感，其實人們更願意接受挑戰，渴望學到新知識，熟練其技巧。要確定一些具體可行的目標，使你的屬下保持緊張的工作狀態，這些目標要明確，具體，易於檢驗，在一段時間中經過努力能夠達到，關於工作標準，要界定清楚怎樣才算成功地完成了任務，要讓下屬知道該怎樣做，做些什麼才能獲得好評。結束會談的時候，要問一下你的下屬對會談有何想法。他知不知道以後要做什麼？他是否有什麼問題還沒弄清？他感覺是否愉快？還可以把自己的感想告訴對方，比如你為前一階段他的工作感到失望或者欣慰。不要馬馬虎虎地收場，離開之前要最後看一遍記錄，看看還有什麼需要說的。在必要的時候，應當問問屬下是否快要完成任務了；是否知道該做什麼、怎麼作，對上司有什麼要求，而上司——也就是你自己——是否滿足了或能不能滿足他的要求，是否和他所期望的那樣在工作上有幫助。這樣就可以從下屬口中了解到你幹得怎麼樣。要仔細傾聽他的話。屬下的話反映出你在屬下心中的形象和地位。不管他說什麼，你都不能和他爭論，不要急於為自己辯解。最後，要把你和屬下的交談情況告訴你的上司，讓他或她及時了解到情況，在困難時期能夠幫你一把。應當警惕的危險做法（1）不要因為屬下最近犯了一次錯誤而抹殺他這幾個月來的工作成績；（2）不要圖省事隨便給屬下過高的評價。給他們一份發展計劃，告訴他們下次會談你將談哪些方面。調查發現屬下門傾向於過高評價自己的表現。如果上司的評價低於他們的估計，他們就會失望，不滿。屬下無視上司的信息反饋，堅持高估自己的原因有二，一是反饋信息不夠詳細具體；二是不願接受消汲的反饋信息，因此，當上司的評價不高時，要及時解釋清楚，緩和會談氣氛，這種解釋有時也是難以接受的。屬下們習慣干把表現不好歸咎於客觀原因，如工作條件、工具，各種不合理的限制等等：而上司們則習慣于歸之於主觀原因，如不負責任，不夠努力，等等。如果雙方不能就原因達成一致意見，屬下就會拒不接受上司的評價。研究表明，屬下們對評價的反應是和他們總的工作經歷相適應的。上司應當借鑒其全年的工作表現，或者可以把這段時間再放長，不要僅僅局限於上次會談以來的這一段時間。上司可能碰到這樣一種情況，屬下們總以為這次評估和提升、加薪有關係，因而比較拘謹，保守。即使這之間沒有什麼正式聯繫，他們也總會這麼猜測，對一些消極評價極力辯護，不願承認錯誤和缺點，擔心它們會影響到自己的發展。上司應當非常明確地申明，這次評價和加薪晉級沒有什麼關係，以便順利開展會談。另外，文化差異也會影響到會談的開放性、坦率性，俗話說：見人且說三分話，未可全拋一片心。阿拉伯也有一句俗語，「說話前把你的舌頭在嘴裡翻轉七次」。可見保守性文化傳統是非常廣泛地存在著的。在中國，要學習西方的管理經驗，模仿他們的坦率與開誠布公，需要克服文化上的差距。充分肯定優秀的工作通過制定目標，上司讓下屬知道對他們的期望是什麼，他們怎樣獲得獎賞，促進下屬的工作願望，激發他們的工作熱情。由於工作出色受到獎勵，下屬們還能認識到整個組織的行為方針，認識到上司注意著他們的任何工作成就，心裡會有被承認的滿足感和被重視的激勵感，並進而保持高昂的工作熱情和責任心。這種獎勵體系對於維持整個組織系統的高水平動作是非常重要的。如果工資只和工作時間及生活費用的增長有關，和個人行為表現關係甚小，屬下的經濟動力就會減小，不求有功，但求無過。許多獎勵，如額外休假，發獎金，加薪，提升等等，都會增加公司的開支負擔。經費緊張的時候，可以採取另外一些獎勵方法，如表揚，加重其責任，當著別人的面給予肯定，增進私人關係等等，這些也是很有效的刺激。運用這些方法能使職工期待上司的表揚或肯定，因而更加自覺努力地工作。至於加重其責任，不僅僅意味著給他更多的工作，還要給他更多的自決權，對後果負更多的責任，減少監督以示信任。這也是一種獎勵，它給予下屬以發展的機會，和個人價值被人承認的滿足，屬下越值得信任，你的監督就越少。在許多企業中，評價過松，幾乎每個人都獲得過不同程度的表揚，而優秀的工作人員都不能脫穎而出，被埋沒在普通人之中。「優秀」的評價也失去了原有的含義。還有，評價優秀的人如果沒有獲得一定的實際利益，如提升，調動到其他更喜歡的崗位上，這種評價也同樣毫無意義，下屬的工作熱情就會消退。上司必須區別每個工人工作的好壞，以給不同的人以不同的評價和物質待遇。你可以要求屬下們互相注意各自的表現，判斷各自獲得的評價是否公正。不公正的評價，不論是過高還是過低，都會打擊屬下的士氣，降低上司的信譽，而作為上司，則必須保持自己的信譽，否則你的各種評價就會為下屬們所不屑，你也就失去了影響他們的力量。你要使你作出的行為評估能夠永遠留在下屬們的個人檔案里。如果你確實很想給某個人的出色工作以一定的回報，你可以給你的上司寫一封信專門介紹這個人，同時將副本給該人。這封信將成為這個下屬的家庭快樂。如果你給所有的屬下以很高的評價，那麼你自己的行為評估將受到影響。當然，給出的評價是很容易的，特別是新上任的領導，很難寫下不好的評語。但是一定不要使好評語泛濫，要敢於實事求是，褒獎得當，如果你作好了隨時記錄的話，這其實不成問題。主管們的感受這是本章開頭所提到的一組形容詞和片語，把它們和你的感受比較一下：最近一次老闆評價我的工作表現時，我感到??●緊張●手掌出汗●沮喪●希望它早點結束●焦急●我是個礙手礙腳的人●沒出什麼問題，結束後如釋重負●他太挑剔了●高興●未得到應有的承認●憤怒，他只看到我的缺點而無視我的優點最近一次我評價我的屬下時，我感到：●不願說些消極的事●表格難填，弄得我很沮喪●對他們的反應感到緊張●事實出入很大，把我弄迷糊了●尷尬●很好●我給他們帶來了好消息●一邊倒——他們很順從，我也不願扮演法官的角色最近一次我評價我的一個下屬時，他或她肯定感到??●無能為力●焦慮●討厭，認為是在浪費時間●被表格弄得很沮喪●受到了批評●吃驚●擔心會談後關係會更壞你的感受是這樣嗎？想一想為什麼會這樣，以期日後加以改善。練習下列練習對你準備會談會有所幫助：1；瀏覽你對該下屬的記錄，作必要的修改以便討論列出你所掌握的關於該屬下的所有客觀材料列出你所掌握的主觀材料及其來源寫下你對該屬下的工作表現的感覺寫下你對該屬下的個性特徵的感覺寫下你想涉及到的各項要點寫下你所希望的結果列出該屬下的優點及其表現寫下該屬下的缺點以及其產生的淵源.列出一些具體步驟，你認為它們能夠帶來進展.用具體的數量和質量數據明確你所要求該屬下所達到的工作標準.確定你在幫助該屬下取得進展中所能扮演的角色同樣在會談前也要求屬下作點準備，他應該準備的是：寫下他認為工作中最重要的部分，比如創造性思維，產品質量，顧客服務等等寫下他認為對他的工作有不利影響的那些因素寫下他們認為可能對解決問題有幫助的一些想法。.如何管理各種員工工作中會發生各種各樣的問題，其原因也各不相同。有的是因為工作質量本身不行，有的是工作條件不夠所致，或是由於文化背景，或是由於個人性格，總之，不一而足。而問題，有些發生在工作人員身上，有些發生在工作過程之中。比如說，某個人可能不善與人合作，但自己卻幹得相當好；或者他工作不怎麼樣但卻到處受歡迎。上司的任務是，確定問題是出在下屬本身，還是其產品上。產品易於鑒定，因為有一個固定的標準在那裡。難於把握的，是人的因素。個性差異個性問題很難確定和予以解決。有時一個工作人員獨特的個性會影響到工作的性質。儘管個性問題不會幹涉工作的質量，但卻可能使工作場所氣氛緊張，影響他人的工作。個人原因可能影響到工作，產生一些麻煩，比如酗酒，家庭不合，三心二意等等。有些人可能總是比較冷淡，而另一些人則可能總是愚弄和取笑他人。非個性因素引起的問題是你的下屬無能為力的。比如他可能缺少必要的指導或者培訓，缺乏足夠的信息等。環境也可能無助於他完成任務，該給的獎勵沒有給，使他心情不開朗；你單方面認定的所謂合理的行為不被理解；工作中小聲交談使工作愉快卻為老闆所厭惡等等。當你判別問題是否出在人身上之後，就要去分析，問題是不是下屬個人所能解決的？和他的文化背景有關嗎？和工作環境有關嗎？要知道這些原因是否成立，你就要多提問題，留心觀察，收集各種信息。你認為是否準確地解釋了你的要求？你是否給了下屬足夠的訓練，而他仍不能達到你的要求？你要弄清你的下屬是不能做得更好呢，還是不願做得更好。你要多和他們交談，討論，發現障礙是什麼，這裡提供幾條一般性方法用以解決下屬的問題。如果下屬由於缺乏必要的訓練或必需的信息，責任在於上司。如果是由於粗心大意或有意為之，責任完全在於下屬。上司需要和下屬面談，找出解決問題的辦法。由於文化原因造成的困難最難處理。它和個人的價值體系有關。你和你的下屬需要了解彼此重視的是什麼。我們首先來看看個性困難。你的下屬肯定有各種各樣的性格特徵：有的嚴守紀律，任勞任怨；有的愛好思考，開拓進取；有的感情用事，虎頭蛇尾；有的粗枝大葉，馬馬虎虎。有些工作需要認真仔細，另外一些則需要有創造性，或者二者兼需。要給特定的任務尋找相應的人，切忌不要根據自己好惡選用下屬。酗酒：一個特殊的問題酗酒是今天面臨的一個主要問題。它帶來的危害相當巨大。在美國，每年因酗酒造成的損失大約為0億美元。在我國，缺少這方面的統計材料，但是由於酗酒而帶來傷害和損失，則幾乎每個人都親身經歷過或目睹過。撇開酒給家庭帶來的災難不說，我們只談酒在工作上的危害。由於酗酒，下屬可能在工作時間頭腦不清或滿身酒氣，影響他人；他可能技術失常，嚴重影響生產質量；他可能在酒席上低廉地出賣公司利益，造成不可挽回的損失。上司必須對一些信號保持敏感。比如情緒的突然變化，產量的驟然下降。他應該就此詢問相應的下屬，防止消極影響的擴大。公司要明白自己的利益所在。單純的解僱員工並不見得是明智之舉。有時招聘新員工並給予訓練可能花費更大。公司可以給僱員提出各種幫助，幫他們戒除這一惡習。家庭問題和愛人吵過架或者小孩生病住院了的人是干不好工作的。據統計，幾乎半數的員工在家庭問題上都有不可明言之處。家家都有一本難念的經。如果某員工不幸婚姻破裂，上司要盡量幫他獲得足夠的時間去處理，並且不要說三道四。很少有人能不顧一切、全心全意地忘我工作。對於那些不能專心工作的下屬，上司要表示同情並給予安慰，幫助他們渡過難關。如果他的家屬生病住院，你可以讓他提前下班或推遲上班，你可以幫他調整工作時間。但是要注意，這種照顧只能給予特殊情況中的下屬。即使受到其他下屬的報怨或不平也不要濫開這方面的方便之門。還要注意，如果某些行為不合規定或執行起來有困難，應預先徵求上司的意見。不受歡迎的個性如果某人既不受歡迎，工作又幹得不怎麼樣，處理起來很容易：開除。但是若他雖不受歡迎，但卻很有工作能力呢？他們咄咄逼人，生性好鬥，傲慢無禮，冷嘲熱諷，難以相處，使工作場所關係緊張，氣氛不諧。他們還往往雄心勃勃，銳意進取，屢敗不餒，遭受失敗則從不歸咎於自己。他們需要能夠自我控制，需要善於承認錯誤，承擔責任。你，作為上司，能怎麼辦呢？首先，你要明白，這種行為起源乾脆弱的心理狀況，這種人渴望感情，需要和別人接觸，渴望被人承認和接受。對這種人不要生氣，要經常和他們討論一些問題，告訴他們那些行為在你和其他人心中引起了不良影響，指出你意識到了他們的需要並願意幫助他。如果他們願意聽你的，你還可以和他們達成協議，在他們每次做出令人難受的行為時提醒他們，因為有時候他們自己並沒有意識到。如果你的小心翼翼和溫言細語沒有奏效，那你就直接了當地對他們說：他們的舉止影響惡劣，為人不滿，必須予以改正，接受專業治療。你要進一步解釋說，這樣做是因為他們的工作能力很受重視，公司不想失去他們，但他們必須進行心理諮詢，以便和人合作。你要力求讓他們成熟起來，承擔更多的責任。許多有魅力的人都習慣於以自我為中心。這也是要注意的。他們往往一開口就是「我??」。他們越是招搖，越是出風頭，越是不顧及他人，就越是難以和別人合作。儘管他們的某些特性是很受歡迎的，但是他們仍舊需要改正，以便成為組織中有機的一個組成部分。難以接近的人這種人幾乎無法和他進行交流，你和他說話的時候，如果不想法讓他作出點反應，就幾乎不知道他是否理解了你或者聽到你說什麼了。這種人眼光游移不定，目中無神，避免視線的相對，煩躁不安，或者姿勢僵硬。他可能看起來沉浸於其他的一些事中，讓電話鈴響個不停；不斷地打哈欠，機械地回答「是」。要想和這種人溝通信息，你可用以下幾個方法：直接接觸法你直接對他說：「我不知你是不是聽到我說什麼了。你能重複一下我的話嗎？」或者說：「你根本不注意聽我在說什麼，我很難堪。」你直接地明確地要他集中精力和你交流思想。預防式把要求委婉地說出來，防止他再次心不在焉。「以前你聽我的話時總有些困難。現在你再聽一下我的另一個意見好嗎？」警告式你說：「我發現你好象難以集中精神進行討論，而且還經常獨自躲在牆後面，這讓你很難接近別人，你覺察到了這一點嗎？」處罰式你說：「如果你不能連貫地將討論進行下去，你就再不要參加了。讓我獨自做出決定好了。」間接法有兩個方法，一是寫封信給他（她），因為有些人善於寫而不善於說，二是找個他（她）所親近、信賴的人充當中介進行交流。有些人確實不願或不能夠合作，這種人無論如何是無法接近的。如果出現這種情況，要善於及時退卻，不要再繼續浪費時間和精力。當上述方法都用過仍不能奏效時，你就不必再努力了。很顯然，問題在他那裡，不在你這裡。「罪與罰」：對問題戶的強硬措施和問題戶的會談時間可以分為四階段。第一階段，說明他們要達到而未達到的標準。這些人肯定確切地知道他們在幹什麼，他們有哪些地方還不合要求，他們的不良表現影響到了公司其他部門的工作。在這一階段，該你給出上述具體的信息。第二階段，引發他們的感情，獲得信息。你要試圖了解他們是怎樣看待問題的，他們有沒有可能知道是否有什麼原因使他們不能儘可能地做好工作。你要聽聽他們的陳述。第三階段，共商對策。你和你的下屬找出了問題及其原因，共同討論如何做些改進。你必須讓他們相信問題是可以得到解決的，同時，你的期望和檢查要點是清楚的，比如，你要求他們的錯誤率少於百分之五，或必須在下周二前完成任務，等等。第四階段，培養其良好的習慣階段。將你們達成的協議寫下來，人手一份。其中要包括你的檢查計劃和實施檢查所必須的步驟，還要讓他們明白，怎樣才算達到你的要求。下面是十一條指導性意見：秘密進行，不要在別的員工面前做這種事。一次解決一個問題。一次談論多個問題，會傷害員工的感情，讓他們以為你是有計劃、有目的地在打擊他們，還可能不知道你最關注的到底是哪個問題，不知道從哪裡著手去解決。批評要具體，要有建設性。如果你要他們更仔細點，他們會不知道你說什麼。但如果你指出他門遺漏了的細節，或浪費掉的費用，他們就知道你在說什麼問題。要持之以恆，注意每次的出格行為，不要忽略它們以致於最終導致大錯誤的發生。不要說「總是」，他們並不是一直在犯錯誤。表揚，在提到對方的缺點時也可以提一下他的優點，或者先提優點再說缸點。誰先誰後尚無定論，但一定要說。別開玩笑。和批評有關的時候，你的一個小小的玩笑可能會蠻成一個沉重的打擊，屬下可能以為你在嘲笑他。要小心謹慎。有些人喜雙把針對工作的批評當作針對個人的。據說女人的這種傾向更大。因此要注意，批評要針對工作本身而不要針對個人，以免引起歧義。運用對比。不要和別人比，要拿他們自己的行為進行對比。大多數人在向自己挑戰時效率最高。不恰當的對比會增加他和同事的敵意。.不要低估你對他們的影響力。即使你是隨和、善良、樂於助人的人，在他們眼中，你仍是個擁有巨大權力的潛在的危險人物。.批評別人的時候不要妄想受到歡迎。你的任務不是交朋友，而是完成既定工作，受人尊敬。要讓你的下屬明白，他們的問題影響到了整個公司的產品。他們的所作所為影響到了組織中的每一個人。這是目的之所在。強化紀律強化紀律階段必須有書面的規範，保證下屬受到公平的對待，避免一時衝動給他們嚴厲的懲罰。下面是強化紀律的四個階段：第一次犯錯，口頭警告。下屬必須知道他們哪裡錯了。你要記下給他們警告時的時間、地點和周圍環境。第二次犯錯，書面通知他們，並警告說下次犯錯將受罰，把工資或者換工作。這封警告信一式三份，一份結問題給本人，一份給上司，一份存檔。第三次犯錯，臨時停止工作。根據你們這成的協議和錯誤的性質及程度，給予長短不同的停工時間，停發一切報酬。第四次犯錯，降職、降級，或者調換工作，開除。根據各種因素，作出上述懲罰之一。其中調換工作是最常見的，因為這樣既可減少解僱給他們造成的打擊，又可以使自己減少一個問題後。而實際上，整個公司並沒有因你的這一行為獲得任何好處。除非你確信他的麥現不佳確系工作不對，換一個工作會使他幹得更好，否則輕易不要這麼做。調換工作部門之後，你要將該人的資料全部移交過去。在解僱某人之前，要想想以下幾個問題：該人過去的記錄如何？我有足夠的證據嗎？我是否給過他足夠的機會改正？該人是否接到過警告，使他明白他的錯誤有多麼嚴重？在相似的例子中，採取過什麼行動？這一行動對本部門中的其他人會有何影響？我在最後作決定前是否要徵詢一下別人的意見？上述問題可以歸納為兩句話：（1）你的要求是什麼？（2）你的下屬可能做到的是什麼？解僱解僱是上司在工作中最難做的事。有些人會整夜不合眼，想方設法減小這件事的打擊。不論你怎樣想怎樣做，即使解僱是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把這個消息告訴他們，你就被看成是唱黑臉的。他們常常認為你沒有儘力保護他們。如果要你決定來解僱人，儘管你有充分的理由，但是解僱將給對方帶來巨大的影響，你仍舊會感到難以痛下決心。然而這是你必須做，而且還必須要做好的事。作為經濟組織，效率低下的員工必須被開除。你的同情心只能表現在為他們積極尋找新的工作上。解僱之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己行為不合標準。然後在某次會見的時候，指明他的行為仍不合格，將面臨被解僱的危險。一旦真正解僱，他們會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予什麼回答或承諾，你同情他們的處境之餘，只能對他們說：我只能，而且必須這麼做，你還要勸告他們。要吸取教訓以免再經歷一次這樣的痛苦。這種話可能不會被當做一回事，但你必須說。聽不聽只好由他們。有些在單位中造成不良影響的人也應開除。你要明示你根據的是公司的哪些政策哪些規定，以及他們做了哪些不相符的事情。由於個性等原因造成的惡劣關係，很難指出其具體的原因，很難說哪件事使人際關係壞了多少，而另外哪件事使人際關係又壞了多少，並且這都是由於其中某一個人的緣故。這樣的因果關係是很難指明的。與此相似，任何造成人際關係惡劣的原因都艱難說明。要據此開除某個人更加困難。但是公司必須保持良好的人際關係。困難不能作為容忍公司內部不和諧的借口。為了克服第一次解僱別人的膽怯，你可以找個朋友充當被解僱人進行一次演習，他模仿被解僱人做出各種姿態，以免你在解僱時心理準備不足而受到損害。事後在某些場合可以要求你的上司和你在一起，不要給他人威脅你的安全的機會。上司如果不能到場，找個和你地位差不多的同事也行。當然，也有這種情況，某個下屬早就知道自己就要被開除，當你真正作出這一決定的時候，他也可能感到如釋重負。這是一個皆大歡喜的結局。解僱對別的僱員會有影響。不管被解僱人的水平多低，他總是得到同事的同情，而你則被看作是毫無情面的人。這很正常。解僱本來也有殺雞做猴的含義在內。他們能夠感覺到這層含義。不過在另一方面，你言出必行，有始有終，會受到敬畏。申訴申訴程序保證員工在認為受到不公正的處理後能要求重新審理。首先是向他的直接上級進行報怨，提出反對意見。如果不能獲得滿意的答覆，則再往上一級去，繼續要求重審。如還不能滿意，則可一級一級上訴直至最高領導。上訴給公司帶來干擾。為了預防上訴現象的發生，各級領導要重視各種小問題，一旦發現迅速解決，以免事態擴大養痛遺患。這就要求上司和下屬保持密切的聯繫，經常交換意見，獲取他們的信任。只要保證上下溝通渠道的通暢，你就可以使他們心情愉快，坦誠相待，更用不著擔憂什麼申訴問題。各類員工的管理另外一些人，儘管不是常惹麻煩的問題戶，但由於他們在員工群體中也有自己的特點，從而決定你對他們的管理應視具體情況而定。下面來談這幾類員工。殘疾員工殘疾在這裡不僅指身體殘疾，還包括精神方面的不健全。許多人一看到這種人就不舒服，心裡感到很難過。訓練以及在平常的工作中，如果不涉及到他的殘疾，應該把他和其他人一樣對待，不要因為感情因素而採用另一套標準。殘疾員工同樣是組織的平等一員。精神有問題的員工給人帶來的是另外一種問題。不象身體殘疾者，精神殘疾者有時候自己也不能知道自己的能力範圍，比如誦讀困難症患者，他們不能讀，或者還不能寫，但並不是智力問題，有些患者還相當精明能幹。相比而言，他們是較輕的精神殘疾。另外有些人，可以適應重複性的簡單工作，但不能提高自己的思維能力，更不能有所創新。這種智力低下的員工在工作中常常有特殊表現，上司要留心觀察，正確對待。年輕員工要注意年老的上司和年輕的下屬之間的文化差異，心理差異，即所謂的「代溝」。今天的年輕人更注重家庭生活，工作專業的選擇範圍擴大了，對工作的各方面的因素也變得越來越挑剔，比如工資，住房，人際關係，福利待遇等等。他們容易跳槽，對單位的依賴感和親近感遠不如年老員工，他們最看重的，往往是收入問題，而不象中年以後的人那樣偏向穩定。他們往往在獲得了一定的工作經驗和能力之後，跳到另外一些條件更優越的單位中去，謀求更好的發展機會。這種人不太受歡迎。固然他們有充沛的精力，足夠的能力，但是一旦跳槽，則使原單位在人才、信息、公關以及正常工作程序方面都受到重大損失。業務骨幹的跳槽甚至會使相關工作中斷。對這類員工，你在欣賞他的優點的同時，不能不為他的野心感到擔憂。在接受跳槽員工之前，要事先查看一下他的記錄。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽視。純粹為了以你的部門為跳板的人在錄取的時候要慎之又慎，不要等你依靠於他而他要跳槽時再想辦法補救。跳槽在理論上大部分都是可以避免的。如果原有單應能發揮自己的作用，能受到充分的肯定和重視，誰願離開熟悉的環境投入到另一不可預知的環境中去呢？要針對青年人的特點，有意識地培養他們對公司的感情，防止跳槽的發生。受過良好教育的年輕人自尊心強，爭強好勝，自我感覺良好，更富有個性，敢於突破各種權威和規章制度的束縛，積极參与和自己有關的各項決定。這對於正在發展中的公司來說是積極因素。相反，對力求穩定的公司來說則是消極因素。對於領導來說也同樣如此。一個積極上進有所作為的領導，要和他們多交流多溝通，幫助他們解決問題，提高效率，同時也是幫助你自己更好地管理本部門，更好地完成生產任務。我們常常看到這樣的招聘廣告，其條件要求：「大學本科學歷，三年以上相關工作經驗，本市正式戶口，三十五歲以下。」應這種招聘而來的人很容易跳槽，既然公司招收他們的時候純粹是現招現用，他們一旦另有高就，則會毫不猶豫地走人。而從一開始將他們培訓成為優秀工人，解決了他們許多長期的或具體的困難，並在一段工作中培養起良好的相互關係的單位來說，它們在較差的條件下也往往能成功的留住人才。要依賴自己培養的人才並成功地保住他們。老齡員工年輕上司和年老下屬之間同樣有代溝存在。如果你感到下屬的行為以及思想僵化、滯後，跟不上形勢，不幸你的父母也是這樣，你會感到非常沮喪。對這類事，或許你不能改變你的最初反應，但卻能改變你的具體措施，不要象對待家庭問題一樣對待工作問題。老員工偏愛舊有的工作環境、工作方法和工作程序，以及他們已經習慣了的一切老東西。要他們學習新技術，適應新環境，會遭到他們的抵制。他們在學習新技術時，會感到有很大的壓力，覺得技不如人，覺得受到了年輕人的嘲笑，他們覺得很不舒服，有失敗感。作為年輕的上司，你要對這類事情有敏銳的感覺，要對他們抱有同情與友善，不要讓他們覺得你這個上司一點都不理解，不尊重他們。有些年輕的上司學到了一點新技術或者獲得了新學位，上了一門新課程，參考了別人的成功經驗，就急急忙忙地另起爐灶了。這當然不行。即使你確信你的辦法是最優的，你也沒有必要一下子把什麼東西都弄得面目全非。要學會妥協，保持住屬下們的滿足感。要善於運用他人的思想，即使有時只是為了表示尊重。變化要漸進，緩慢，讓別人不加反對地接受。要善於尊重老年人並充分發揮他們的作用。異性員工如果你是男性並領導著女性，或者你是女性並領導著男性，你會發現你們的觀念有很大的不同。你必須了解他（她）們的觀念體系。你問他（她）們一些問題，仔細傾聽他們（她們）的回答，了解到他們（她們）的需要和習慣性傾向，你就能有效的領導他們（她們）。如果你僅僅只根據自己的價值觀，習慣性傾向以及需要等來進行指揮，肯定會惹不少麻煩。男人和女人是在不同的教育，不同的期待中長大的。對於小女孩，人們總是稱讚她美麗，漂亮，伶俐，而對於男孩，則要求他勇敢，堅強，不要玩布娃娃，不許哭鼻子。教育的性別差異從搖籃階段就開始了。他們長大後也自然而然地對號入座，否則就要遭到非議。這種影響是怎樣起作用的還不清楚，但作用的確有。你要設法解決這種性別差異給工作帶來的影響。臨時工僱用臨時工可以減少開支。他們分為兩類：一般臨時工與專業臨時工。專業臨時工有著一技之長，用來解決短期技術工作的需要，他們還能訓練培訓時期的正式工。不過這種人一般收費高昂。一般臨時工用來處理一些體力活或者意外出現的雜務以及在工作旺季正式工做不過來的例行公事。技術轉型時期的組織也可能需要臨時工。一般臨時工比專業臨時工使用得要廣泛些。前看除了工作高峰期以外，還常用於假期，設備更新時期等等。臨時工的工作效率是不用懷疑的，但他們的可靠性卻和僱傭單位有關。臨時工都能很快投入生產，領導者要即時讓他們知道公司的有關規定和作風。對臨時工要尊重，不要說：「他們只不過是臨時工」一類的話。在臨時工到位以前，要給正式工做好說明，回答他們的一些疑問，不要讓他們誤以為這是要換人的先兆。要明確僱用臨時工的目的。他們是來臨時完成一些任務的。他們有本部門的人所沒有的技巧和能力，但不要見異思遷，不要用他們來代替你的正式工，除非正式工不合要求。民工民工基本上從農村中來，他們文化水平較低，缺少先進的技術，但是吃苦耐勞，紀律性強，安份守己，節儉度日。他們只適宜做熟練的體力勞動者。僱用民工是比較省心的事。你的主要任務，就是定期檢查和隨時督促。有些人對待民工極不合理。某些地方僱傭的民工甚至象包身工一樣處境悲慘。這種做法最終只能損害自己。對待民工，要熱情友善，幫助他們熟悉新的環境，掌握必須的技巧，解決一些生活上的困難，培養他們的良好習慣，鼓勵他們努力上進，獲取高層次的知識。這些實際上都是一些小事，但卻能換來他們極度的忠誠。民工有著較強的地方團體情緒。對一同出來人的錯誤極力包庇。少數人很難融入群體之中，給你的工作增添不少麻煩。要仔細分析其原因，如果是不安心工作好高騖遠之人，堅決予以開除。然而，這些不足以作為你拒絕一切民工的借口。員工個人問題每個人都有自己的行為習慣。工作習慣形成於最初幾年的工作，以後就很少違反，除非生活方式發生變化，或者出了個人問題。工作表現失常很可能是由於該員工有了個人問題。他們可能經常出神，工作數量減低，質量下降，事故增多，頂撞上司，等等。你要對各種反常現象隨時記錄，細心分析，儘早發現問題的原因。如果出現以下幾種現象，你的下屬可能就需要解決一些你無能為力的問題。遲到或曠工增多工作效率降低經常不在指定的工作場所早退增加對工友態度不好不能按時彙報工作，沒有維持正常的工作制度工作時身體狀況不佳如果上述現象出現若干次，你就該懷疑他是否出了什麼個人問題。求得上司的同意後，你給他時間讓他去解決問題，以便儘快恢復到正常的工作狀態中來。下面是一些注意事項：不要自行診斷屬下的回題不要和屬下談論酗酒等問題，除非他們在工作時間這麼做不要進行道德說教不要為下屬的可憐相所迷惑，這可能是他們的特長不要為朋友飾過。這樣做可能越幫越忙必須幫助員工解決個人問題，否則問題會越來越嚴重必須讓人明白你只關心工作狀況。工作表現不好，工作就有危險。必須讓屬下自行決定是否尋求幫助下面是和問題戶打交道時要注意的一些方面：制定你需要的工作標準。你自己決定什麼可以接受，什麼不可以接受記下所有的曠工，表現欠佳以及相關事宜和問題戶私下會談，時間要長預先決定你要談論的各個方面，在會談中要做好筆記以備查證保持會談的非私人性質，態度要友好而堅定；不要滿足於他一味地順從，而要求他真正在行動上有所改進不要責難他。抓住你要他改變的行為進行討論，而不必追究他的責任把你所認為的問題講清楚，要具體，不要誇張，泛化堅持會談主旨，不要為他們開脫，不要表揚以防使問題顯得緩租，不要被他誘入無休無止的辯論中用具體的例子說明你所需要的行為標準.嚴肅認真地和下屬一起商討如何改進，保持合作的態度.聽聽下屬對有關問題的陳述。不要武斷地作出結論.尊重他的尊嚴，給他發言權.平靜，不許發脾氣不威脅下屬，也不要爭論.如果自己有錯，就勇敢地承認.光明磊落，不要給對方設圈套.一起尋求解決辦法，提出最少應該有什麼樣的進步.對該進步設立一個最後期限.結束時要作一總結.表示相信他改進工作的能力，讓他明白你和他進行這次討論就意味著對他的信任.確立下次會談的時間練習如果你認為手下有個問題戶，填寫下表。它能幫你了解到問題的嚴重性如何。檢查表職員姓名：在該員工所有的特徵前劃「×」缺勤經常擅自離開工作崗位病假太多周一或周五經常缺勤特別拖拉，特別是周一上午或午餐之後早退缺勤理由越來越怪，難以相信缺勤率比別人高消極怠工經常不在指定工作地點常到休息室或水房高事故率工作行為威脅到本人或他人的安全與健康工作時發生事故非工作時間發生事故但影響到工作表現難以集中精力8蟮吶ν瓿曬ぷ費時更長缺乏條理性難以記起各種指示、細節完成任務越來越困難記不住自己的錯誤工作類型生產效率起伏不定不能保證工作質量工作效率偏低超過工作最後期限注意力不集中或判斷失誤造成錯誤浪費原料決策錯誤對表現不良提出不可能的借口工作關係不好對同事態度不好對批評反應太強道德放縱向同事借錢受到同事報怨不明智的怨恨迴避同事工作中電話過多其他個人健康和衛生上班時工作狀況不佳經常抱怨身體不好個人表現惡化第六部分走向老闆.組建最能幹的團隊.如何大權在握.組建最能幹的團隊我們中的大多數人是在雙親俱全，而且有一兩個兄弟姐妹的家庭中長大的。然而現在有些人卻是在單親家庭或是父母一方經常不在身邊的環境中成長起來的，家庭是孩子們歸屬的第一個群體，這個群體發揮的作用影響到他們在今後的群體生活中待人接物的方式。與一名由身為職業婦女、經常外出的單身母親撫養大的小孩相比，一名擁有極具權威感的父親的小孩在群體中的知與行迥然不同。獨生子女與擁有眾多兄弟或姐妹的孩子相比，其體驗各異。家庭中經常參與家事、作出決定的年長的孩子與一名在家中始終受他人主宰、其意見經常無足輕重的孩子在群體中的表現也絕不相同。將你自己的家庭視為一個群體，想想它是如何運行的：你在其中地位如何？誰掌握大權？所有的一切是否行得通？有誰有異議？如何表現？誰妥協？誰放棄？以及你對這一切作何感想？然後再想想你平日在一個群體中是如何表現的：你積極發言還是保持沉默？你時有創見嗎？你支持他人嗎？如果持有異議你是否向他人質疑？你是否將想法付諸行動並對處理方式提出自己的建議？當他人表現愚蠢時，你是否悶聲不響地坐著並且感到厭煩？當你覺得某個會議過於冗長或毫無意義，是否會心不在焉？當你發言時人們注意聽了嗎？還是你必須重複二遍才能引起注意？人們與你有眼神的交流嗎？你與誰有這種交流？問一問自己這些問題，你就會明白自己作為群體中一員該持何種行事方式。你在管理某一群體時遵循某種方式，你的員工們也有自己的方式。試著觀察你的一組員工，看他們如何工作：誰是帶頭人？誰是追隨者？這些追隨者是被逼的還是自願如此？這一組人在管理上產生衝突嗎？你認為人們是否害怕開口反駁或提出建議？是否有些人是「隱形」的，坐在一處卻形同不序在？是否另外有些人似乎說得過多？討論是有的放矢還是隨心所欲？是否有某人總持有批評意見甚至懷有敵意？人們是平和地對待異議，還是將其視為對群體和諧氣氛的威脅？人們看上去是否彼此喜愛並且不時交換一些基本的觀點？如果並非如此，他們是否能處理好彼此間的分歧？在尋求答案的過程中，你會積累更多管理一個群體的經驗，並且能加深對你的員工們的了解。這些將幫助你懂得如何更有效地主持集體會議。開會的藝術在你召集會議之前，你最好了解這個群體中的人們對於會議有哪些慣例：如何主持會議？每次持續多久？誰召集會議？誰安排議事日程？以及人們對會議持何種態度？對有些人來說，會議是與人交往的好機會；對有些人來說，會議使他們產生了與他人共同完成一項工作的愉悅感；而對另一些人來說，它是種負擔，是浪費時間。有些人認為會議可以讓他們出出風頭。有些人喜愛群體生活，有些人則不。如果你的組織從不召集會議，你最好考慮開始召集會議，因為這是了解你員工關係的一個窗口。你應該給員工提供一個各抒己見的場所。通過你提出的議事日程，會議可以討論解決成本壓縮的問題，或是商議如何對於篇一律的工作進行創新，也可磋商採用新技術的問題。因為人是社會的人，他們樂意見到彼此，並隨時了解身邊發生的一切。研究表明，人們在有機會與他人交流時更具創造性。無論人們是否處在同一領域中，讓其共處一處是有益處的，因為他們帶來了各自不同的觀點。部分管理人員開會只是為了不斷重複公司的奮鬥目標和工作重點，強調各人都是群體的一部分。這可算得上是一個充分的理由。許多公司就沖著這一點召集會議，因為他們也沒有什麼重大決定要作。在這種情況下，要盡量縮短會議時間，且不要過於頻繁地召集會議。召集你的首次會議的最佳方式就是向人們徵詢意見：他們所關心的和他們所期望的。他們同時也會談及哪些運行良好以及什麼是他們所希望繼續保持的。對你來說，這是一個講出自己想法的好時機。或許你認為自己還是新來乍到，時機還未成熟，你可以說自己只是搜集意見，在形成自己的觀點以前先聽聽他們的看法。這是召集首次會議的一個合理理由。注意，不要急於提出建議或要求，或發表批評性意見，先給自己一些時間作觀察，然後再下結論。如何召集會議就算你是定期召開例會，會議前也別忘了將日期記在醒目之處，以提醒自己。另外，會議召開之前對與會者要給予足夠的重視。假如有什麼議案，會前一定要提出來。因為如果與會者在會前有時間考慮一下，會上他們的想法會更成熟一些。記住這一點對你來說也很重要：不管是不是每位與會者都到了會場，你一定要按原定時間開始會議。如果你要樹立威信，必須讓每個人明白守時是你一貫的原則。當然，在你告訴大家會議結束的時間以後，就一定要準時散會，不要「只許州官放火，不許百姓點燈」。在會議開始時就提出要討論的主要內容，要解決的問題。同時，也別忘了同一問你的員工們有沒有除此之外的問題需要討論解決。會議的議事日程可以在會前就張貼在公司簡報欄上，逐條列出討論事項，或是將其印出來分發下去。尤其是在沒有足夠的時間對每項內容都在會上加以討論時，這種作法尤為必要。如果你覺得有必要事無巨細地加以討論，而時間又有限，那你就只好把那點可憐的時間細細分配給每項有待討論的內容。例如，花分鐘討論事項 分鐘用來商議事項3，哎，可憐的事項4，只分得至多5分鐘。如果你正在興頭上，發現聽眾卻開始坐立不安、目光獃滯，還得勻出5分鐘來給他們休息一下。在會議上預備一些飲品，對會議得以持續下去是頗有幫助的。這是長期以來的經驗之談。如果你希望作會議記錄，你最好指派一個人來做，除非你自己想積累些信息及經驗。你在會議過程中，可以暫時定一些必要的規矩。例如，你可以說：「如果我發現咱們沒有談正題，我想自己有權將你們拉回正軌。」或是宣布：「假如我感覺咱們在某項內容上浪費了過多的不必要的時間，我想自己應該讓那個喋喋不休的人住嘴。」你也可以說自己不喜歡別人一味點頭稱是，你相信異議是有好處的，它給發言者一個機會闡述自己的新見解。但是，如果你發現在某一事項的討論中，氣氛有所激化，再爭執下去也無結果，只會傷了彼此和氣，你應當機立斷轉移話題。你自己作出部分決定，採納別人的一些建議，當然，也有一致通過的時候，這種情況是再好不過了。你的員工們應該明白：他們可以參與哪些意見，如何掌握一定的分寸，而哪些情況下，決定由你一人來作。下面有一首詩，不知作者是何許人也。想必一定是位飽受會議之苦的人。聽聽他痛苦的呻吟吧：會議長長，讓人生厭會議長臭又長唾液橫飛我眼皮發沉沉，沉，沉神志尚清我轉動腳趾我如坐針我信手塗鴉保持清醒？談何容易！我頭髮沉沉，沉，沉我詫異：難道我已入睡？也許無人在意??你身處何種群體中每個群體都有自己的規範，你應該了解你所處的群體都有哪些規範，尤其當你新任主管接管這個群體之際，此舉尤為重要。如果這個群體才剛剛形成，那麼日後規範會逐漸形成。你應該觀察這些規範都是如何形成的。下列這些要點，希望你加以注意：●人們是否和睦相處？●每們員工都積极參与公司事務嗎？●人們了解面臨的問題嗎？●人們是否敢直抒己見？●人們是否真心實意表示贊同，每當他們說「好」的時候？●員工們是論事不論人還是互相攻擊？●人們可以坦白自己的感受嗎？●你一人專權還是發揚民主？●群體中的每個人都能判斷其運行方式的好與壞嗎？員工們只是「工作機器」。不願了解整個群體的職責，抑或他們只討論如何工作而並不在意結果如何？在所有重要的工作中，有一項尤為重要：所作的決定必須付諸行動。在散會之前必須確定決定該如何產生效應，應該明確：誰應該在何時完成哪項工作。如果說會議結束時，毫無具體措施，你僅僅是說：「好，這個主意不錯。咱們就這麼干吧。」這個會議毫無意義。會議的作用在於切實解決問題。你必須分派某位或幾位員工去完成具體工作，而非紙上談兵。如果群體中的一員有一項建議，而在不久的將來不可能立即被付諸實施，你最好記下它來以備不時之需，否則下次會議又要從頭來過，豈不冤哉？如果一個群體總在不斷更換成員它就最容易落入一再討論同一問題的泥坑之中。說不定這種「炒剩飯」的工作會有所收穫，因為它最終建立起了「共識」。只有在所承諾的情況下，決定才有可能得以實施，而承諾來自於參與決策的過程之中，這一過程往往影響員工以及他們的工作表現。作為主管應該定期回顧和反省一下其他類似群體過去的經驗及教訓。其次，必須注意到文化差異。對有些群體中的成員來說，他們對權威的敬重與順從程度令人吃驚：無論決定是否對群體有利，只要是他人，尤其是老闆定奪的，他們一概服從與接受。而另外一些人則習慣於在集體中扮演他們在家庭中充當的角色：他們工作效率極低而權力欲卻極強，一旦他們的意見沒被採納或受到質疑，其憤怒程度超乎想像。作為一名主管或一個群體的帶頭人，你必須對這種越軌行為防患於未然。你得告訴那些金口難開的員工參與意見的必要性，同時警告那些「敬業」者，他們為權力所作的奮鬥毫無意義，也不會有成效。如果你認為這樣做會打擊你員工內積極性，你可以在私下同他們談一談你的意見：他們的所乍所為影響到了群體工作的有效運行。你可以期望通過提高會議效率來使你的員工信服，使其成為你的盟友，而非阻礙爾工作順利進行的搗亂分子。一個好的工作群體是思維活躍，善於創造，充滿活力又心情開朗的。如果你發現工人們年復一年地做著同一項工作，爾最好調查一下這種狀況是否讓人滿意。如果群體中獲得獎動的是那些總唱老調的工人，而非那些富於冒險精神，充滿創新觀念的員工，你該審視一下自己的公司是否在某一個點上原地踏步，停滯不前了。要使你的組織充滿創造力，重要的一點是招募各種類型的員工到你的群體中來。儘可能多地容納不同性別、年齡、教有程度、種族及文化背景的員工。這樣，背景各不相同的人們不僅可以共存，還可以敞開心扉、互通有無。盡量鼓勵他們同外界的交流，這樣他們才不至於成為井底之蛙。盡量不要因循守舊，總是說什麼「我們一向如此」之類的話，而是要善於集思廣益，如果作為一名主管都不善於「納諫」，你的員工們也會排斥新思想。你可以幫助員工們檢視新的觀念、看法、信仰及價值觀，如果你願意事必躬親的話。獎勵你的員工們也很重要。那些在必要時與他人合作、給也人提供幫助，或在他人需要時代勞的員工值得加以鼓勵及獎賞。互助的精神將營造出一種令人倍感愉快與親切的工作氣氛，這勝於在充滿敵意的環境中工作，在那種情況下，人們往往只顧自己，從不關心他人。人們對他人的幫助往往作出積極的反應。你作為一名主管，可以身先士卒地創造出一種合作的氛圍，給他人樹立一個榜樣。能否使你的員工們感受到他們是一個整體，是集體中密不可分的一份子，而不僅僅是同他人隔絕，各自為營的單獨個體，你這個主管的作用至關重要。如果你的員工們沒什麼工作非合作不可的，你應該想辦法給他們創造機會合作或是提供在忙碌工作之外的機會讓他們互相了解，加深認識。我有一位朋友曾說過這樣一段話：「如果我們自己過得夠好，就應幫助他人變得更好，就象升起的浪頭推動巨輪的前行一樣。我們為何不攜起手來，卻要爭個不休？難道我們有必要去把他人踩在腳下以抬高自己嗎？我今天幫助了你，他明天一定會給予我幫助，因為這世界並非壞蛋的天下，而是充滿了知恩圖報的人們。」這段話對你有何啟示？群體內部的運作假設你有不止一個單位需要勞神，或者你的一位朋友主管了某個單位。讓一個單位正常運轉已屬不易，同時保證幾個單位高效運營更是難上加難。在這種情況下，向你的員工們灌輸些競爭意識很有必要。因為有些人在把自己同自己所處的集體同其他的單位加以比較時，其潛力更能得以發揮。集體主義精神在這個時代畢竟還沒有過時嘛。有時群體內也有競爭，尤其當集體目標不明確時，工作是一盤散沙，一切工作都與目標相去甚遠，毫無效率可言。例如，兩組工人分別接受了生產某一些部件的任務，他們對生產該產品的意圖有不同的理解，一個組就會妨礙另一組的生產。很明顯，其中有一組必定將任務完成的不好，整個公司就會浪費時間和財力。對一個主管來說，最好不要將他對某位員工或某一組人的好感表露得過於明顯。對於那些與公司原則與標準相悖的人或群體來說，即便是最公正無私的主管也是會偏心眼兒的。他們往往不肯檢視自己工作中的失誤，將一切歸咎於他的不公。除非你能克服自己的這種偏見，這不僅是針對個人而言，也針對集體而言，你的工作才不會遇到大的障礙。如果你的員工們競爭意識大強，或是群體中有出現衝突的預兆，你可以做的，一是從各個組中選出人來組成工作互助組，以建立一種近乎強制性的交流體系。研究表明，人們在一起工作的機會越多，他們對他人的了解就會越深入，他們就更易於接受彼此。只有在他們了解其它集體成員的渠道被封閉了以後，人們才會對他人產生可怕的誤解。在某個群體建立了一致性以後，群體的每個成員都與群體有了更緊密的聯繫。這種「我的集體」的意識使群體成員傾向於首先考慮到自己群體中的成員而不是其他群體中的成員。同時，他也更忠於自己的群體，更關心群體的目標與成果，輕視別的群體的目標與成果。毫無疑問，這會拉大各群體間的距離，增加其中衝突。主管應該幫助各群體找到共同點（其實各群體間存在的共通處比人們所認為的要多）。如果你想發現差異，看一看各個群體的長處，盡量使各個群體間的特點加以協調，以利用其長處。如果矛盾過於激烈，你可以將各個群體的成員納入一個新的議事組之中，以幫助他們培養合作精神。這樣，這些成員不僅會對舊的群體盡忠，也會對他們現屬的群體盡心盡職。以下列舉了一些妨礙群體內部高效運作的不利因素：當群體建立之初，需要某種一致性將群體成員聯繫在一起，甚至在這些人還沒充分了解目己所在的群體之前，就給打上了既定的烙印。這種一致性隨著群體的發展越來越強烈，對一個成功的群體來說尤其如此。因此，「我的群體」的意識使得群體成員高估自己所屬的群體，而忽略了水平幾乎相當的其他群體的存在。這導致了一種感覺，即「我的」集體的看法要勝過其他群體的，必須對其加以維護。忠於自己的集體及其成員的感情、更是重申這一感受在人們心中所佔的份量。認為自己集體的方法更好，當聽取其它群體的意見時，他們只注意到其短處，以便加以指摘。當聽取自己群體的意見時，他門只注意到那些表明自己群體長處的地方。所以，這種傾向性往往導致矛盾的產主、加大各群體間的距離，加深彼此間的反感情緒，加劇競爭（他們往往以犧牲其他群體為代價換取自己群體的成功）。當兩個群體的代表處理兩個有必要在工作中合作的群體關係時，往往會出現以下這種情況：a）如果群體已經存在了足夠長的時間，成員們了解彼此的工作能力，那麼，最埋頭苦幹的人最可能被選出來做為群體的代表。理由是這些人往往善於捕捉群體意見中的精髓。人們卻往往忽略了調查與處理人際關係的技巧等方面的問題。實際上埋頭苦幹的人一他們過多地注意到工作中的實質問題一通常不善於處理人際關係，或是極少注意到人與人之間交流的重要性。因此，這些基於此類原因被選出來的代表往往要不善溝通、缺乏遠見，加劇競爭，而目使兩極分化加劇。b）代表們通常對他們原先的群體考慮頗多，因為他們原本就是代表該群體發言的嘛。因此他們往往盡量避免「背叛」或是被視作「背叛」。就象大多數人心底存著些不願示人的秘密一樣，大多數群體也有一些不願公諸於眾的東西。對於一個主管來說，發現各個工人和集體中隱藏的目標也是很重要的。他們自己究竟想得到什麼？是更高的位置、得到他人認可、在競爭中獨佔熬頭、更多的物質利益、特殊的待遇、更多的自由支配時間去實現別的抱負或是更多的研究時間？一些群體儘可能多地找理由聚到一起，愉快地共處，這種作法不總是生產性的，它也對企業生產之外的某些方面帶來好處。如何使群體日趨完善所有的群體都要經歷一些預先可知的階段。在第一階段，人們需要相互認識和觀察彼此，建立起第一印象。這個階段是群體生活的「非獨立」階段。人們需要有個領導告訴他們該做些什麼。這存在一個群體成員資格的問題：誰屬於這個群體以及誰會被排斥在外。在第一階段，作為一名主管，你得面對這樣一個事實：人們會需要你的指點來行事。這就意味著你要安排議事日程，決定各項工作孰先孰後，規定完成各項任務的時間，以及如何執行各項決定，作為一名群體領導人，你是別人的楷模，要充當表率。除非你一人獨攬了過多的權力，這個階段是不會持續很長一段時間的。第二個階段是群體成員「爭取獨立」的階段。在這一階段，群體成員通過公開與領導人衝突或是妨礙領導人的工作來爭取他們在群體中的獨立性。這裡存在的問題是：誰掌握大權，誰緊隨其後。在第二階段，作為一名主管，你應該更加關注以下一些情況：對你的反抗情緒，強烈的或是輕微的；對你布置的工作置之不理；拖延時間或顧左右而言他；會議正在進行而他卻姍姍來遲；一副不關己事的樣子，這是一種消極的反抗，這些行為都是向你的領導權進行挑戰的表示。不要把它們當作個人情緒來處理，幾乎各個群體都要經歷這種過程，只是形式各不相同罷了。如果你堅持不懈，給你的員工們充分的自主權，但仍舊掌握好你的決定權，你的群體很快就會進入到下一個階段。在第三階段，群體真正獲得了他們期盼已久的「獨立」。這意味著這個群體已有了自己的一套策略與行事原則，可以有效地運作了。你的領導作用也稍稍減弱了一些。人們互相依靠、互相幫助，在工作中他們產生了共同的感情。這個階段面臨的問題是一誰與誰友好相處而誰與誰有隔閡？作為一名主管，你在第三階段的任務是：少行使一些你的決定權，多給員工們一些自主權，並確定每個員工都在積极參与工作。當然，「獨立」還不是最高境界，「相互依存」才是最後的一個階段。在這個階段，員工們的表現處於最佳狀態，他們既注重工作，又兼顧到人際關係；領導成為了群體中的一份子；不存在什麼誰屬於群體，誰被拒之門外；誰高高在上，又有誰不名一文的情況。人們互相之間有著強烈的親密感，就好象他們都是一個大家庭的成員一樣。他們渴望有機會聚在一起，共同合作。對於群體來說，這種狀態是極其有利的。作為這種群體中的一員，人人心情愉悅，倍感自豪。如何檢視你的群體深入到群眾之中，傾聽他們的心聲，觀察他們的行為，發現其中的一些非口頭上說說的表現。下面這些將提示你把重點放在哪些方面：參與每位員工都參與工作嗎？是否育些人被拒之門外？採取過什麼行動鼓勵員工們積极參与沒有？決定權過於集中在少數人手中嗎？有沒有人對一切漠不關心？領導權是領導人說了算還是大家民主決策？群體是否缺少帶頭人？如果如此，發生了什麼情況沒有？是否存在權力之爭？角色誰提出觀點？有人支持嗎？誰支持這些觀點？人們對建議持排斥態度嗎？誰努力促成決議的形成？想法與建議何時在群體成員面前提出來？誰設法促成好的工作關係的形成與保持？決策群體在作出決策之間會提出大量的可行性建議嗎？還是說群體在某一種看法被提出來後即作出決定？哪些人贊同作出的決定？哪些人設法影響他人的決定？有沒有試圖對各種建議加以歸納總結？群體解決了哪些問題，哪些未能加以解決？交流人們能隨心所欲地交談嗎？有沒有什麼妨礙或打斷成員場所欲言的因素存在？人們樂於聽取他人意見或看法嗎？有沒有什麼誤會需要加以澄清和消除？當人們談話時，他人是否注視著他們？存在這樣的某一個或幾個人，或是沒有哪一個人會受到特殊的關注？敏感程度群體成員對於他人的需要極其敏感嗎？他們是否敏銳地注意到他人的喜怒哀樂？你有沒有發現育的員工想說什麼卻又沒說出來的感受？坦誠群體成員彼此之間敞開心扉、坦誠相待嗎？他們會不會毫無顧忌地向他人談論自己的真實感受、喜怒哀樂？人們以誠懇的態度面對彼此間的差異並想方設法求同存異嗎？如果「坦誠」並不是群體一貫的處事原則，會對員工們產生什麼樣的影響？練習分析你所處的群體中每個人的群體行為，即他們在該群體中如何表現。對於你所觀察到的加以記錄：他們的優勢及缺點是如何在工作中表現出來的，你需要回答下列問題：誰擅長什麼？有誰在哪些方面還有待提高？例如，小張頭腦靈活，思維活躍，有很多好點子，但他不善於聽取他人意見或建議。一旦你深入了解了所有這些群體是如何運作之後，相信你能更有效地主持會議，解決問題，作出決策。.如何大權在握到目前為止，你應該懂得如何審查工作、調整舉措、培訓員工、指派任務、安排時間、減輕壓力、召集會議以及作出決策。你同時也應該明白不同時代的人之間的「代溝」，兩性問題及各種人際關係該如何處理。還有哪些你需要了解的？你應該了解權力、威信及影響意味著什麼。你也該明白經營中的權術。為什麼？理由很簡單，無論你願意與否，你在工作的過程中，每一天都是一場權力遊戲的一部分，這一點你無從擺脫，只有積極迎戰。每一個人都有一個埋在內心深處的目標，他期待什麼、需要什麼，自己都很清楚。你的上司有抱負，你的下屬有所期望，而你也有自己的目標，這些有可能衝突，也可能不會。無論如何，你要儘可能明白自己需要什麼，同時也了解其他人都在期望什麼。你必須分析一下「隱秘的奮鬥目標」。因為人們對自己的奮鬥目標保密，所以，你必須從蛛絲馬跡中發現線索，探究出人們不願公諸於眾的想法。如果你不懂得商業權術，你就會被人妄加指責，也許你被責備的原因根本不在你的權力範圍之內；也有可能勞而無功，只「為他人作嫁衣裳」。如果你參與這權力遊戲，你可以改變規則，但到那時，你可能就會象大多數人一樣了，滿足於現狀，而不想作進一步的努力。去作一個「隱秘的奮鬥目標」的分析，假設人們喜愛什麼或不喜愛什麼，設想他們的優勢及弱點，他們的秘密和深藏不露的恐懼感。你可以將自己了解的一切以下面這種圖表的形式表現出來：我的老闆喜好厭惡1.他的同事方明1.他的上司2.劉毅的秘書2.工作散漫3.周末打保齡球3.旅行4.慢慢享用午飯4.處理矛盾優點弱點1.善於分派任務1.嗜酒2.信任他人2.懶散心愿恐懼1.得到提升1.被認為不稱職2.擁有更多自由支配時間對於其工作部門的需要與其他部門更好地合作加強質量檢控假如你仔細分析上面的這張表，你就會發現自己很容易取代你的上司，如果這是你在工作中的下一個目標的話。如果你的老闆也不喜歡自己的上司，你可以假設這種情感是共有的，任何人都或多或少不怎麼喜歡自己的上司。你的上司善於指派工作，而同時他又很懶散，你可以逐漸接替他的工作。你的目標就是要在他所不擅長的領域內勝過他，因此你必須明確你想讓他的上司對你投以多大程度的關注。注意不要輕易下判斷，因為我們面臨的是很敏感的問題。所有部門都有各自的需求，而這些需求往往有衝突。每位老闆都想得到儘可能多的預算資金、設備與技術力量。你必須通過自己的觀察了解：誰召集會議？誰參加？誰提出議事日程？誰與誰有眼神的交流？誰打斷誰？誰的建議首先得到重視？誰的意見受到了注意並得到了應有的尊重？人們是否在背後對某人評頭品足？他們都說些什麼？通過觀察，你馬上就會了解究竟誰真正具有感召力或影響力。也許這個人並不是有頭銜的官，只是一個微不足道的普通職員。你必須明確誰在你的組織中真正具有影響力，因為這個人的作用至關重要：他可能會幫助你得到你想要的，給你提供所需信息，幫助你獲得提升。能否讓你的上司注意你並了解你，全取決於你自己，尤其是當你與他是不同民族、年齡段與文化背景的人時。「異類」總是容易被忽視的，他們的工作也得不到應有的評價。既然熟識的人更易得到提升，照這樣去做吧：和有影響力的人一起完成某個項目，找到使他們注意你並了解你的方法。記住：你怎樣看待你的上司，你的下屬也會以同樣的方式評價你的作為。他們和你一塊兒工作，盡量地討你歡心，以得到一些更有競爭性的工作或更高的薪水，這一點你必須明白。對於「權力」有多種定義，絕大多數都很抽象。我想這種解釋比較簡明易懂：你建立起一種模式，這其中作為主管的你是一切的中心。你因而成為了權力凌駕於你之上的人行使大權的犧牲品，同時，你又使用手中的權力去指揮其他的人。因此，我們要從兩種不同的角度來討論權力，誰有控制你的權力？而你又有權控制哪些人？誰的權力在你之上象你的上司之類的人物對你有直接的指揮權與控制權。他們可以給你你想要得到的，也可以輕易將那些從你身邊帶走，就象一名教師對學生有生殺予奪的權力，因為學生的分數就決定在他大筆一揮間。那些對你有間接控制權的是你上司的上司，公司的總頭兒、或是政府中的決策人。他們的決策將影響到你的生活，但在制定政策時，他們不會把你當作一個獨立的個體加以考慮。如果有人對你有直接指揮權與控制權，你反過來可以影響他。然而，如果你公司的總經理作出了什麼對你產生影響的決定，諸如改變勞保福利制度，而他只是借他人之手對你實施權力，你個人便間接權力直接權力和你平級的同事或其他主管對你卻沒有任何直接或間接的控制及指揮權，但他們持合作態度或站在你的對立面上卻決定了你工作進行的情況：是得心應手還是舉步維艱：其他部門同樣也可影響你工作的進展情況。你們之間的關係是相輔相成的，如下所示：其他部門←→你←→同—部門的同事或其他主管你同時對自己的下屬有控制權，因為你作出影響他們生活的決定。在運作中你想讓員工們做出成效。你能從同事或其他主管那裡獲得的是積極的合作。你能從上司那裡得到的是大量信息及部分自主權。你能給予你下屬的是高水平的培訓，明確的工作標準以及良好的待遇。你能給予你同事的是合作。你能給你上司的是工作成績。在這些錯綜複雜的關係中，始終存在一個權力範圍。如果人們不按規定去行事，就有被降級或解僱的危險；如果他們表現良好，就有可能獲得獎金或升職。對於同級的主管們來說，他們之間不是互助合作的關係，就會成為彼此的絆腳石。在互助合作中，各人都幫助他人完善了自己，這是一種相輔相成的關係。只有一種情況下下級員工可以對他有直接控制權的上級施加壓力，向更上一級領導抱怨以期改變某項決策，或是採取不合作態度以破壞公司或群體目標的實現。單個的秘書不能向高層領導抱怨工作環境並期望有什麼效果，但是整個秘書群體的集體行動可能會造成某種改變與調整。你對他人的權力作為一個主管，你對別人的權力也可分為兩種：直接的和間接的。如果你主管的車間下邊又分若干小組，你直接控制的就是那些班組長，你對他們擁有直接權力；而對那些實際幹活兒的工人，你所行使的就是間接權力。這裡我們要討論的，是如何使別人樂於賦予你權力，使他們願意「服從」你的指揮。威嚴：權力的象徵為什麼有些人無論是從外表上看還是從他們的行事方式上看都比另外一些人更具權威感呢？一個原因是其生理上的侍征，另一個原因是人們社會化的進程使然。如果我讓你形容一名外表上看起來極具威嚴感的男人，你多半會說他身材高大、雙肩寬闊、肌肉發達。而我要請你設想一名極具威嚴感的女人看起來如何，你定會說她身高米以上，體重 公斤。事實就是，無論這些一眼望去就具威嚴感的人實際身材如何，他們在人心目中的形象是體格健壯，高高大大。然而，女性的身材普遍要比男性小巧，無論從身高方面體重方面都是如此。這種思維定式使人們產生了一種偏見，覺得女性不可能有威嚴感。但請注意，近代歷史上的大多數統治者都比常人身材矮小。人們不禁要問他們是否要因為自己矮小的身材得到比旁人更多的補償。另一個生理的特徵是嗓音。低沉、響亮、渾厚的嗓音比那種尖細、軟弱無力的嗓音更易迅速喚起他人的注意。許多女性不了解如何使自己聲音響亮，以便在一間大屋子裡人們也可聽見她在說什麼。由於她們不具備這種能力，人們往往不知她在幹什麼，聽不清她在說什麼。在動物的王國中，權力與統治權是通過身體的語言來表現的。占支配地位的雄性動物凌駕於其他雄性與雌性動物之上，這些被統治者通過平伏在地上或腹部朝上翻滾來表示自己順從。我們女性被告知如何使自己更招人憐愛、更不引人注目，同時留給男性統治者更多的空間、以免威脅到其對這個世界的支配權。但我們這些女性卻不懂得如何採取一些相反的行動，比如挺直腰板站著，直視他人的眼睛，昂首挺胸，大聲表達自己的見解，因為我們害怕被人認為是爭強好勝、賣弄風情、傲慢無禮、或是氣勢洶洶。西方世界裡大多數人看慣了有色人種處於從屬地位，他們也同樣不願受這些人的「支配」。身體的語言比言語本身往往更能表現一個人的內在威嚴感。一個人走進房間的姿勢就能表現出他對自身的認識。例如，一位身材魁梧，給人威逼感的胖子給人的印象是再明確不過了；而一個穿著高跟鞋、窄裙，邁著細碎的步子走路的女人卻給人一種截然不同的感受。一名穿著緊身服裝的女子總要擔心衣服起褶，不能舒舒服服地就座，也沒有能夠自由伸展的空間。這似乎成了一條規律，即較高個頭的男性或女性總比個頭較矮的那些能掙更多的薪水。如果薪水與身材體型有關聯的話，個頭嬌小的女性最好儘可能地伸展四肢，坐在椅把上或四處走動，而不要呆在某個角落或一動不動地站著。另一種生理上的特徵是身體的接觸。醫生會接觸他們的病人，警察會接觸他們所逮捕的人，教授會接觸學生。設想這樣一種場面：一位男性老闆走了進來，經過正在打字的女秘書身邊，像父親般地拍拍她的頭，誇獎她前兩天的那份報告擬得不錯。現在再想像這樣一種場面：同樣是那位老闆，坐在寬大的辦公桌後面，秘書小姐從後面走過來，拍拍他的頭告訴他，她很欣賞他前兩天所作的報告。你可能會覺得第二種情形很好笑，可第一種卻不。為什麼呢？因為第二種情形實在令人難以相信。它之所以不能令人相信是因為我們知道什麼人應該做什麼，而第二種情形下，權力不同的二人之間角色卻互換了。老闆可以接觸秘書，而秘書卻不可以主動接觸老闆的身體。有一件事女性必須了解：如何接觸異性的身體而不讓人覺得她是在挑逗。這其實並不容易，因為男性的接觸讓人感覺到一種支配權，而女性的接觸卻難免給人溫馨的感受。身體的接觸是權力的表現。一位老闆將手臂環著他的秘書，是為了表現其優越感，明確地表示他主宰一切。她卻不能將手臂環著他，這樣很有可能被視為一種挑逗。但是學會如何與他人身體接觸對女性來說十分重要，同時她還必須挺直腰板，聲音洪亮，使自己更具威嚴感。下面這首詩描述了一般人對職業女性的一些看法，有一定普遍性。感覺我首次獲聘，他們說是為性別平衡；我宣讀報告，他們讚美我嗓音甜美；我發表見解，他們笑稱我可愛之極；我研究預算，他們誇我有一雙美腿；我主管委員會，他們稱讚我衣著美妙；我重組部門，他們道我美目惹人醉；我新獲提升，他們認定我和老闆「有一腿」。讓人感受你的威嚴我們社會化的進程中似乎削弱了人的威嚴感。從孩提時代起人們就被告知：男性是權威，女性只是服從及生兒育女。無論是在文學讀物中、孩子的教科書中、電視中、廣播里還是真實的生活中，人們無時無刻不感受到這一點，這些印象成為了我們成長過程中的一個重要組成部分，以至於我們對於性別差異及時常影響我們的思維定式都聽而不聞、視而不見了。當我們某一天意識到這一點的時候，我們才開始發現身邊的不平等現象，但這需要付出時間與努力，甚至喚醒大家有意識地去注意這一切。我們一天不注意到束縛自己的思維定式，就會對其不加質疑，而且會一直重複同樣的行為，無法擺脫思維定式進行思考。作為女性要向不公平現象挑戰是很困難的，這不僅是因為這種挑戰與女性所受到的告誡相衝突，更是違背了男性的期望，他們不願女性做那些他們以為女性不該做的事。讓男性改變他們所習慣的思維方式也是不易的（習慣了的即是正常的）。然而，也存在一些害羞、懦弱的男性。例如，接受一份工作的時候，女性往往不知如何開口詢問：和她做相同工作的男性所拿的薪水是否和她一樣？如果她發現與她位置相同的男性的工資比她高，她也不敢去據理力爭，因為她害怕如此會失去工作，她也許是對的，但她可以問一問是否有什麼理由使得她的男同事比她拿的薪水多。通常的答覆是：他是一家之主，要養家糊口。那麼她可以反問道：「哦，你的意思是說一個人有家小拖累就可以多拿薪水？」如果回答是肯定的，她可以列出自己要擔負的開支。例如：年老的母親、她有責任撫養殘廢的弟弟、幼小的子女或是要上大學了的兒女。這樣，僱主有可能考慮一下自己的工資差別的標準到底有多少偏差。許多婦女似乎比男性更缺乏自信，對工資與職位的期望也較男性更小。生理上的特徵以及社會化進程造成了這樣一種思想：男性生來擁有權力，而女性是沒有權力欲的。女性因而必須被告知，她們有權期望掌握權力，在實際生活中這一點對男性來說是自然而然的，而對女性則不然，我們知道孩子們傾向於照父母的期望行動。如果小男孩表現的粗野好鬥，而小女孩看起來溫順脆弱才符合父母的設想。這也是為什麼有些女性很難既好勝又溫柔的原因所在。她們覺得自己應該這樣或那樣表現，卻不能同時表現出兩面。同樣，男性也很難做到既溫柔又富侵略性。他們也認為必須在二者間作一個抉擇。我們期望，假以對日，男性與女性可以同時表現出不同的情感，使自己的性格、行為更豐富一些。表現你的威嚴如果說使女性無法給人威嚴感的部分原因是女性的社會化，那麼使女性不能在行事中處處充滿威嚴感的部分原因則是男性的社會化。「行為」是以某種關係的存在為前提的；一個人自己就能感受到自己是否具有威嚴感，而行事中的威嚴感必須在同他人的合作中表現出來。「關係」是行為賴以存在的基礎，一個人依賴他人與自己所建立起來的共同的環境來行動。一位女性可以感受到自己具有威嚴感，但如果和她處在同一環境中的人們與她有衝突，不支持她，她就無法表現出威嚴感。男性在成長的過程中形成了這樣一種經驗：他們的能力和付出的努力在完成大多數任務的時候總能得到回報，實現預期的目的，他們就能感受到自己有控制權。控制是內在的，是人內心對自己有能力對事件產生影響的一種感覺。換句話說，如果男性努力工作和能力出眾，他們就能確信自己一定能達到目的。對於少數人和女性來說，他們經歷了能力、艱苦的勞動與所獲得的結果之間的不平衡，他們會由此類推，認為「控制」是外在的，或是只能掌握在他人手中。眾所周知，的確有一些事實證明了自我實現的預見。如果人們相信自己的能力能使自己卓然出眾，他們就更有可能真正使自己與眾不同。然而，我們切切不可錯誤地將這一切歸因於少數人及女性的命運所至，因為他們一旦認為自己總是得不到表現的機會，或是取得成就是由於自我完善不夠，他們便會沉溺於自怨自憐之中，而不是努力工作，進行自我教育，群體教育或建立一個多人聯合體去影響群體以改善他們所工作的環境。最能表現出威嚴感的方式就是樂意冒險與作決定。你作出的任何決定都是冒險。你採取的任何措施也同樣是冒險。承擔風險就是表明你可能判斷失誤，也可能你作了明智的考慮，但結果不一定是你所期望的。即便是你作了正確的判斷，達到了預期的目的，你的員工們仍可能不滿意。不作出任何決定、不採取任何措施即是一種決定、一項措施。這種決定使一切都保持原狀。有許多關於決策、權衡各項建設的輕重緩急、尋找解決問題的途徑、預見決策執行情況的文章。然而，有很多決策是受潛意識、預感或直黨的驅使而作的。許多人並不是有意識地按步就班作出決策的，但在收集到所需信息之後，他們往往會說：「哦，我感覺這正是我想要的。」決策往往不是在理智與邏輯的基礎上作的，往往是憑直覺作的。例如，索尼公司的總裁曾說過：「我們研製第一批隨身聽的時候，許多銷售人員都說，象這種小玩藝兒根本就銷不出去。但我有種預感它可能暢銷??供銷和生產計劃部門的員工們都一笑置之，但到目前我們已銷售了四百五十萬組索尼牌隨身聽了。」我相信我們在無意之中保留了許多信息以備不時之需。我們並不總是明白自己都知道些什麼，但是，必要的時候，我們往往作出自己感覺正確的決定，可我們自己也不很明白這個決定是如何作出來的。聽從你的直覺，你的潛意識裡有對你的決策有利的信息。你的直覺是很好的嚮導。這並不表明你不必利用所有可獲取的信息來作出決定。但是一位經理從來就不能獲取足夠的信息以免作出不明智的決定，因此，在某些情況下，他會搜集到一些不充分的信息、承擔風險、作出決定並採取措施。最成功的人往往是最敢於承擔風險的人。如果你想無驚無險，可以，但你就會停滯不前，那樣也不錯。沒有任何一本書上說每個人都必須時時刻刻力爭上遊。如果你覺得允許自己原地不動是正確的，但做無妨，因為這是你自己的決定。影響力和權力的遊戲我能將自己的影響力給你嗎？你能從我這兒拿走它嗎？我給你更多，自己就能獲得更大的影響力嗎？如果我不願接受，你可以將你的影響力給我嗎？如果你不願給我，我可以從你那裡奪來嗎？所有這些問題的答案都是「可以」。我可以在根本沒想獲得權力的情況下被賦予權力。如果我是位經理，我將任務很好地分配給了我的僱員，他們從而比以前更有影響力，這也就相當於我把自己的影響力給了他們，而我自己也比以往更具影響力。授權首先：必須存在可感知的權力再者：必須存在可行使的權力如此：我們才可擁有及分享權力如果我感到疲倦，我可將權力轉交他人，如果你讓我感到此舉可行，你也可以得到我的允許接手我的權柄。而事實上，如果你被正式授權，你可以讓我放棄一切頭銜、資料，機會及責任。因而，可見權力是無限量的；它可無限延展也可無限收縮，權力是捉摸不定的，你無法觸摸到它，但當他人行使權力的時候你可以見到它，當你自己行使權力的時候你會感受到它。有一個問題可以問一問自己：權力是一種特徵還是一種聯繫。正如我們在前面所見到的，當你「感受到威嚴感」的時候，它是種特徵；當你「表現出威嚴感」的時候，它則是你和他人之間的一種聯繫。男性、女性及權力男性與女性在感知他人的權力與行使自己的權力的方式上存在著很大的差異。女性通常習慣於賦予更多的權力給更多的人。而男性則不然。而且，女性往往把專門技能作為權力的前提。因為對那些想進入男性中統治地位的工作領域或一心想獲提升的女性來說，可靠性是不可缺的一個條件。她們不得不獲取比男性同事更多的專門知識以證明自己的工作能力。因而，很多女性直到自己達到了一個新的高度，多參加了一次研討會或是多讀了一本書之後才會對自己的工作感到滿意。現在女性被賦予了更多的權力，必定會發生權力的轉移。許多男性會被取代或被迫調職。男性有能力應付自己潛在的男性競爭者，可在女性競爭者面前想佔上風還得傷一番腦筋。如果我見到三四個男人圍坐在職工餐廳的桌旁，我一定不會去打聽他們在談些什麼。而每當我和二、三個女性圍坐在一起，總有人走上前來問我們在聊些什麼。無論如何，在工作環境中，成群的女性總對某些男性產生威脅。某項關於公司內提升職員情況的調查表明：主管們總樂意提升較年長的，不那麼爭強好勝的女性，而極少擇拔那些年輕的、鋒芒畢露的女子，她們往往呆在職位較低的梯隊里。然而，年長的女性也並不符合高級管理人員的標準，因此女性群體很難獲得高級職位。如果我們了解男性世界社會化的模式就不會對此感到驚訝。女性們在社會化進程中被告知要收斂一些，不要太橫衝直撞，這樣才可以與男性世界的模式相契合。女性所受的雙重束縛在於：假如她們野心勃勃，就被男性視為洪水猛獸而難獲升遷；假如她們毫無野心，又會被視作毫無管理才能，仍舊不得重用。女性並無必要去迎合每個人的期望，去成為她們「應該」成為的那一個：如何裝扮、如何舉手投足以及如何拿腔拿調。要使女性具有威嚴感的確不易，因為她們一旦表現出威嚴感就會為他人所不接受，甚至會遭到政治上的排斥或是奚落作為回應。女性唯一能做的是向他人的期望挑戰。哪些行為男性作來可以接受，而女性如此卻不可接受，這已成為了一種固定模式，而女性所要做的就是打破這些條條框框。只有通過創造，女性才可改變旁人的觀念。堅持不懈便會成功。下面的種途徑幫助你知道如何提高自己的影響力，如使組織中的人注意你，以及如何獲得良機：發現機會去完成霎要任務或難度較大的項目。了解組織中高級管理層的奮鬥目標，致力於那些有助於儘快實現這一目標的工作。
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