麥當勞中國20億美元「賣身」，終於想到要向可口可樂學習了

板零售內參· 10前小時· 明星公司有人調侃說，這件事最大的影響，是以後抵制洋貨時，不能再去堵麥當勞了。

零售老闆內參（微信ID：lslb168）注意到，今天大家都在討論麥當勞與中信戰略合作的事：中國中信集團和私募基金凱雷組成的財團將以??最高20.8億美元（約161.4億港元）的總對價，收購麥當勞在中國內地和香港的業務。

有人調侃說，這件事最大的影響，是以後抵制洋貨時，不能再去堵麥當勞了。

無論麥當勞還是肯德基，都走到了必須變革的時候

說來像個笑話，想一想真是這麼回事，每一種餐飲業務，都是其本土文化的延伸。麥當勞長期被當做洋快餐的代表，是美國快餐文化的典型佈道者。這一品牌定及其文化符號意義，婦孺皆知，而且要更甚於肯德基。在全球舞台上，肯德基所屬的百勝餐飲集團與麥當勞根本不在一個量級。

但是，零售老闆內參（微信ID：lslb168）發現，在中國，情況卻顛倒過來，肯德基在中國市場的營收佔到了百勝全球的一半，其重要性超過了美國本土市場。很大程度上要歸功於台灣人蘇敬軾及其團隊20多年的領導（有人甚至認為，肯德基中國本來就是一家中國人領導的中國公司，麥當勞落後於一個披著外資外皮實際被中國人領導的公司不丟人。）

麥當勞中國區領導人一度認為，正是因為麥當勞堅持了洋快餐的特色，所以沒有像對手那樣無限度的開發新品。比如，麥當勞不會像肯德基那樣「賣飯」。

不得不說，洋快餐給中國零售業帶來了很多新的思路。零售老闆內參（微信ID：lslb168）注意到，前不久，羅輯思維創始人羅振宇在2017跨年演講里提到，未來有兩種生意的價值變得越來越大，一是幫助用戶省時間，二是幫助用戶把時間浪費在美好的事情上。

說到這裡，麥當勞應該笑的 - 這裡里是未來，第二種分明就是麥當勞的過去：中國人很早就認識到，原來在洋快餐店裡不消費也是不會被趕了，你還可以電影「中國合伙人」里，主人公買一個漢堡講一節課的細節就是這種消費體驗的生動寫照。

洋快餐名為快餐，卻給了國人慢生活的機會，直到以星巴克為首的遍地而起的咖啡館接過這面大旗。

但是現在，無論麥當勞還是肯德基，都走到了需要變革的時候。改革開放初期洋快餐那高高在上的品牌認知早已跌落凡間，而自2014年開始，而自2014年開始，特許經營權就被麥當勞全球領導當做破解業績下滑的良策。

這一年，時任CEO唐·湯普森卸任，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布魯克上台。伊斯特布魯克改革的核心是「減少直營店鋪」，計劃在2018年底出售3500個特許經營權，從而將此類店鋪的佔用從原先的80％提高到90％。

特許經營，是揚湯止沸還是釜底抽薪

在中國區，顯然麥當勞並沒有想明白，特許經營究竟要解決什麼問題。

零售老闆內參（微信ID：lslb168）查閱數據發現，從2014年7月開始，麥當勞在中國許多城市開放特許加盟。這裡面既有上海，深圳這樣的一線城市，後來也逐漸延伸到三，四線城市，比如江門，陽江，內貢，自貢，荊州，咸寧，十堰，寧德，福清，鄂州。

但麥當勞的加盟策略，仍是一城一議。也就是說，每個城市的有意願的老闆要分別與麥當勞中國總部對接。

雖然從全球總部的角度，未來特許經營會成為主流。麥當勞在全球擁有約3.6萬家餐廳。它在2015年5月宣布，將在明年年底之前把4000家餐廳轉為特許經營餐廳，而其長期目標是95％的餐廳都是特許經營餐廳。

但是，麥當勞中國區的做法意圖不不同，這樣做的本質，是在原有門店網路布局不變的情況下，尋找增量空間，以彌補現有網路的不足。

特許經營更多的是補充，而不是對現有網路乃至運行體系的顛覆，它沒有解決「一批老外打不過一批台灣人」的情況。

事實上，這樣的效果也並不理想，甚至於，據傳在河南地區，當地的加盟者曾與麥當勞的管理者發生過衝突。說到底，這些加盟者多為有一定資金實力的個體老闆，加盟麥當勞就是圖掙錢，這本無可厚非，但是他們入場的??時機，早已是外資快餐黃金時期的尾部，屬於「追漲」，盈利不如預期也是自然。

另一方面，隨著中國城鎮化的進程，消費升級如期而至，中國消費者的眼界和口味越來越開闊，需要越來越多元，變化頻率也越來越快。1987年肯德基進入中國時那種吃個雞塊還要照相留念的日子一去不返了。

洋快餐在低端化與食品安全的雙重泥潭中越陷越深，傳統的營銷轟炸已經不能力挽狂瀾，這是麥當勞業績下滑的根本原因。

麥當勞的可口可樂化

這一次麥當勞中國引入戰略合作夥伴，選擇了中信和凱雷這樣的實力雄厚的合作夥伴，又是什麼信號？零售老闆內參（微信ID：lslb168）認為，麥當勞正在「可口可樂化」。

麥當勞和可口可樂本來就是長期戰略合作夥伴，雙方已經在全球合作超過40年（你在麥當勞要是能喝到百事可樂，那一定是機器壞了），很可能繼續下去。或許，是可口可樂在中國市場過去成功啟發了麥當勞。

和洋快餐在中國的雙寡頭格局一樣，可口可樂和百事可樂也在中國市場雙足鼎立。雙方在瓶裝廠這一環節，也是選擇開放股權給合作夥伴進行合資的方式。兩者的區別在於，百事可中國的合作夥伴，也是一城一議，各地談各地的，所以發展整體上缺乏協調，且容易糾紛，天府可樂狀告知百事可樂的故事才會發生。

但可口可樂不一樣，可口可樂過去在中國有三大瓶裝廠合作夥伴（最近有變化），中糧可口可樂，太谷可口可樂，可口可樂實業。

以中糧可口可樂為例，其管理團隊及員工都是土生土長的中國人，完全可以根據中國本地實際進行布局，更具靈活性，更接地氣。在市場份額方面，可口可樂中國一直領先百事多年。

麥當勞選擇中信以後，可以預計，其開放特許加盟的步伐，包括原直營門店轉加盟的步伐，都市大大加快。中國的洋快餐市場榜首之爭，將隨著肯德基和麥當勞紛紛「變色」為中國內戰。

但是，對麥當勞最大的挑戰是，面對新一代消費者的需求變化，麥當勞能否重新找到自己合適的定位？過去，麥當勞不願意向肯德基那樣「過度本土化」，而是選擇重新裝潢門店，與全球戰略同步，把麥咖啡作為店中店來試圖向上拓展，逐步擺脫快餐越來越低端化，平民化的角色。未來，中信，凱雷還會堅持這一方向嗎？

另一方面，百勝中國在「獨立」之前，已經擁有事實上的獨立地位（百勝中國的業績支撐了它的話語權）。但麥當勞中國並不具備如此有說服力的業績，而當麥當勞放棄「一城一議「轉而選擇中信這樣實力相當的對手作為合作夥伴時，也意味著，雙方一旦發生分歧，麥當勞中國和麥當勞全球的博弈將非常微妙。幾當可以肯定的是，麥當勞全球不太可能授予麥當勞中國那樣的的自由度。

中信和凱雷究竟能不能讓麥當勞如虎添翼，還是有待時間檢驗。

零售老闆內參（微信ID：lslb168）撰寫

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