EPC項目管理

EPC 總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、採辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱「交鑰匙工程」。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。EPC模式最大特點之一是業主和承包商的風險責任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統承包模式中的外界風險（包括自然）、經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商，工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，承包商需要整體考慮項目的設計，採購和施工，而且往往是總價包乾的，工作的複雜程度大大增加，所承擔的風險也因總包商承擔著工程設計、進度控制、安全保證、質量控制和成本等責任而變得更為巨大。通常情況下，EPC項目失敗主要的原因包括：制定不切實際項目期限的管理錯誤、溝通障礙、範圍變更、資源競爭、從屬關係不明確、風險管理、團隊相應技能缺乏、責任推委、客戶需求與目標不明確等。作為項目管理者，當質量、成本和時間方面滿足目標要求時，首先應領導團隊進行項目規劃、預算、協調與監控。課程對象工程項目副總、工程項目總監、工程項目經理以及項目人員講師資歷方瑩:美國項目管理協會(PMI)認證項目管理專家(PMP)，阿爾卡特——朗訊大學資深培訓講師，國家科技部，上海科委培訓中心、上海人力資源社會保障部特聘講師。工作經驗：曾就職於新華控制工程有限公司、美國愛默生公司（中國）、西門子公司、上海貝爾阿爾卡特，具備10年以上大型通信工程、大型火力發電控制工程、研發項目管理，同世界頂尖的研發諮詢公司PRTM、IBM等合作完成大型企業的研發流程的建立，諮詢和改進以及軟體開發流程的改進。長期在大型跨國企業擔任高級項目經理，行業經理基於戰略層面進行多個研發項目、工程項目的管理工作。 之後任阿爾卡特大學管理學院資深講師。開發並講授的課程有：《成功的項目管理》、《項目組合管理》、《多項目及項目集管理管理》、《電信工程項目管理》、《商務環境下的新產品開發》、《研發項目的需求分析和需求管理》、《集成開發環境下的項目管理》、《端到端的研發——從市場分析到試生產》等高級培訓課程。同時又擔任跨國公司面向業務及項目經理能力模型的培訓方案的制定項目開發。 具備多年的行業實戰經驗，熟悉業內的工作流程與市場狀況。培訓講師經驗：除了對阿爾卡特上千名研發以及相關人員培訓，深受好評外，還對其它企業進行過上百場各種培訓。其主要服務企業有：上海電信、東方網路通信有限公司、北京移動、黑龍江移動、浙江網通、上海網通、北京網通、億陽信通、中國聯通、山東移動、萬達集團、聯想集團、清華大學、華中科技大學、交通銀行、神州數碼、諾基亞、諾基亞西門子、中興通訊、德國博世、西門子、歐姆龍、浙江電信、TCL、上汽集團、上海大眾、聯合汽車電子、寶鋼國際、華東電網、東方航空、交通銀行、美的集團、佳日集團、上海銀行、上船集團、南車集團、神達電腦、珉泰克國際、PFU計算機、富國基金、華僑銀行、船舶研究所、電子工業部43所、科遠集團、中工國際、中控集團、第一大眾、杭州汽輪機集團、上海建築科技研究院、漕河涇開發區集團、水務集團朗訊科技等數百家著名企業和機構進行培訓，實戰與理論並重，並在培訓過程中展示大量具有實際應用價值的流程和模板，極大地提高培訓對於用戶的實際價值，深受好評。課程內容 EPC工程總承包項目管理概念· 什麼是項目· 項目的基本特性· 兩類項目過程· 什麼是工程項目· 工程項目管理模式的演變和發展· 項目生命周... EPC 總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、採辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱「交鑰匙工程」。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。EPC模式最大特點之一是業主和承包商的風險責任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統承包模式中的外界風險（包括自然）、經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商，工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，承包商需要整體考慮項目的設計，採購和施工，而且往往是總價包乾的，工作的複雜程度大大增加，所承擔的風險也因總包商承擔著工程設計、進度控制、安全保證、質量控制和成本等責任而變得更為巨大。通常情況下，EPC項目失敗主要的原因包括：制定不切實際項目期限的管理錯誤、溝通障礙、範圍變更、資源競爭、從屬關係不明確、風險管理、團隊相應技能缺乏、責任推委、客戶需求與目標不明確等。作為項目管理者，當質量、成本和時間方面滿足目標要求時，首先應領導團隊進行項目規劃、預算、協調與監控。課程對象工程項目副總、工程項目總監、工程項目經理以及項目人員講師資歷方瑩:美國項目管理協會(PMI)認證項目管理專家(PMP)，阿爾卡特——朗訊大學資深培訓講師，國家科技部，上海科委培訓中心、上海人力資源社會保障部特聘講師。工作經驗：曾就職於新華控制工程有限公司、美國愛默生公司（中國）、西門子公司、上海貝爾阿爾卡特，具備10年以上大型通信工程、大型火力發電控制工程、研發項目管理，同世界頂尖的研發諮詢公司PRTM、IBM等合作完成大型企業的研發流程的建立，諮詢和改進以及軟體開發流程的改進。長期在大型跨國企業擔任高級項目經理，行業經理基於戰略層面進行多個研發項目、工程項目的管理工作。 之後任阿爾卡特大學管理學院資深講師。開發並講授的課程有：《成功的項目管理》、《項目組合管理》、《多項目及項目集管理管理》、《電信工程項目管理》、《商務環境下的新產品開發》、《研發項目的需求分析和需求管理》、《集成開發環境下的項目管理》、《端到端的研發——從市場分析到試生產》等高級培訓課程。同時又擔任跨國公司面向業務及項目經理能力模型的培訓方案的制定項目開發。 具備多年的行業實戰經驗，熟悉業內的工作流程與市場狀況。培訓講師經驗：除了對阿爾卡特上千名研發以及相關人員培訓，深受好評外，還對其它企業進行過上百場各種培訓。其主要服務企業有：上海電信、東方網路通信有限公司、北京移動、黑龍江移動、浙江網通、上海網通、北京網通、億陽信通、中國聯通、山東移動、萬達集團、聯想集團、清華大學、華中科技大學、交通銀行、神州數碼、諾基亞、諾基亞西門子、中興通訊、德國博世、西門子、歐姆龍、浙江電信、TCL、上汽集團、上海大眾、聯合汽車電子、寶鋼國際、華東電網、東方航空、交通銀行、美的集團、佳日集團、上海銀行、上船集團、南車集團、神達電腦、珉泰克國際、PFU計算機、富國基金、華僑銀行、船舶研究所、電子工業部43所、科遠集團、中工國際、中控集團、第一大眾、杭州汽輪機集團、上海建築科技研究院、漕河涇開發區集團、水務集團朗訊科技等數百家著名企業和機構進行培訓，實戰與理論並重，並在培訓過程中展示大量具有實際應用價值的流程和模板，極大地提高培訓對於用戶的實際價值，深受好評。課程內容 EPC工程總承包項目管理概念· 什麼是項目· 項目的基本特性· 兩類項目過程· 什麼是工程項目· 工程項目管理模式的演變和發展· 項目生命周期和項目階段 什麼是項目管理· 項目管理的主要內容· 項目管理過程組及子過程分布· 什麼是項目管理服務PM· 什麼是項目管理承包 PMC 什麼是 EPC工程總承包· 什麼是 Turnkey交鑰匙工程· 什麼是 D-B 合同項目 工程總承包項目管理主體的基本特徵· 以項目管理為中心· 以專業部室管理為基礎· 項目的矩陣管理· 項目經理負責制 工程總承包和項目管理的市場准入 EPC工程總承包項目管理實務 EPC工程總承包（產品實現過程創造項目產品的過程） 項目報價管理· 項目報價管理組織系統· 項目報價程序· 項目報價文件的組成· 項目報價估算 項目初始階段工作· 研究合同文件· 建立與用戶的聯絡途徑· 召開與用戶的開工會議· 確定項目工作分解結構，建立項目記帳編碼· 確定項目組織機構和項目組成員· 編製項目計劃· 召開項目開工會議· 發表項目協調程序· 編製初期控制估算· 發表項目設計數據· 開展工藝設計· 發表初步項目總進度計劃· 編製設計計劃· 編製施工計劃· 編製開車計劃· 編製項目質量計劃· 編製項目財務計劃 設計管理· 設計在工程總包中的主導作用· 業主選擇優秀的設計公司· 設計程序和設計階段的劃分· 設計矩陣管理· 版次設計· 採購納入設計程序· 設計與施工的銜接· 設計與開車的銜接 採購管理· 採購在工程總承包中的地位和作用· 工程公司採購部的組織機構· 採購經理· 採買· 催交· 檢驗· 運輸· 材料控制· 採購與施工的銜接 施工管理· EPC工程總承包項目中施工管理的特點· 工程公司施工部組織機構· 項目各階段施工管理主要任務· EPC工程總承包商的施工經理· 施工分包· 施工技術管理· 施工進度管理· 施工費用管理· 施工質量管理· 施工安全管理· 施工材料管理· 施工現場綜合管理· 施工與設計、採購、開車的銜接· 機械竣工· 工程管理權移交 開車管理· 開車服務在工程總承包中的意義· 工程公司開車服務組織機構· 開車經理與開車工程師· 開車服務提交的文件· 施工階段與開車階段的劃分· 開車服務與設計、採購、施工的銜接· 現場開車服務組織· 預試車· 投料試車· 生產考核 項目管理過程 項目啟動· 簽訂工程總承包合同· 任命項目經理· 組建項目組 項目策劃· 項目範圍策劃——形成項目範圍說明和項目範圍管理計劃。· 項目範圍定義——對項目範圍進行分解，形成WBS。· 項目活動定義——列出項目活動一覽表。· 項目活動排序——確定項目活動之間的邏輯依賴關係。· 項目活動歷時估算——估算每項活動的工作時間（周期）。· 項目進度計劃編製——根據項目活動定義、活動排序、活動歷時估算、編製進度計劃。· 項目風險管理計劃編製——制定如何管理項目風險。· 項目資源策劃——確定項目活動所需人、設備和材料及其數量。· 項目成本估算——估算完成項目所需的成本。· 項目成本預算——把項目估算按WBS分解和按進度分配。· 項目計劃編製——匯總項目各方面的計劃，編製成連貫一致的計劃。· 項目質量計劃編製——確定項目質量標準及達到標準的方法。 · 項目組織策劃——確定項目組織、職責、報告關係。· 項目人力資源策劃——如何獲得項目所需人力資源。· 項目信息溝通計劃編製——確定項目干係人的信息和溝通需求。· 項目風險識別——識別可能影響項目結果的各種風險。· 項目風險定性分析——定性地排列風險對項目目標的影響程度。· 項目風險定量分析——測量風險發生的概率和凈值。· 項目風險應對計劃編製——制定一旦風險發生的應對步驟和方法。· 項目採購計劃編製——確定採購品種、數量和時間。· 項目詢價計劃編製——編製詢價文件和確定詢價廠商。 項目實施· 執行項目計劃——通過執行項目計劃，完成項目產品，實現項目目標。· 質量保證——實施 ISO9001 質量體系文件中規定的活動，對項目提供質量保證。· 項目團隊開發——提高項目組成員個人和整體能力，以提高項目實施效果。 · 信息傳遞——及時向項目干係人提供所需信息。 · 招標——從項目組織之外獲得項目所需資源。· 供方選擇——評標、定標。 · 合同管理——銷售合同，管理與買方之間的關係；採買合同，管理與賣方之間的關係。 項目控制· 綜合變更控制——協調整個項目的變更。（一方變更影響其它方變更）· 項目範圍驗證——正式驗收項目的範圍。（包括功能、特性和質量）· 範圍變更控制——對項目範圍的變更進行控制。· 進度控制——控制項目進度計劃的變化。· 費用控制——控制項目費用預算的變化。· 質量控制——監控項目的過程及產品是否符合有關質量標準。· 績效報告——收集並發布項目績效的信息，狀態報告，進度測量和預測。· 風險控制——跟蹤已識別的風險，保證執行風險管理計劃。 項目收尾 · 工程總承包項目在合同條件下啟動，同樣應在合同條件下收尾。· 按合同規定進行驗證、考核和組織驗收。· 按合同規定進行結算和決算。· EPC工程總承包項目合同收尾的程序通常為： 機械竣工（含竣工試驗），業主接收，管理權移交，簽發接收證書（進行結算）。 預試車、投料試車（含竣工後試驗） ，生產考核，業主簽發考核合格證書。 缺陷通知期滿，業主簽發履約證書（進行決算） 。 項目管理的主要內容 項目綜合管理· 項目計劃編製過程。· 項目計劃實施過程。· 項目綜合變更控制過程。 項目範圍管理· 項目啟動過程· 項目範圍策划過程。· 項目範圍定義過程。· 目範圍驗證過程。· 項目範圍變更控制過程。 項目進度管理· 項目活動定義過程。· 項目活動排序過程。· 項目活動周期估算過程。· 項目進度計劃編製過程。· 項目進度控制過程。 項目成本管理· 項目資源策划過程。· 項目費用估算過程。· 項目費用預算過程。· 項目費用控制過程。 項目質量管理· 項目質量策划過程。· 項目質量保證過程。· 項目質量控制過程。 項目人力資源管理· 項目組織策划過程。· 項目職員獲得過程。· 項目團隊開發過程。 項目信息溝通管理· 項目信息溝通策划過程。· 項目資料分配和傳遞過程。· 項目績效報告過程。· 項目信息管理收尾過程。 項目風險管理· 項目風險管理計劃編製· 項目風險識別· 項目風險定性分析· 項目風險定量分析· 項目風險應對計劃編製· 項目風險監控 項目合同管理· 工程總承包合同與分包合同· 工程總承包合同管理系統· 合同文件管理· 預付款· 保留金· 工程款支付· 合同變更管理· 爭議裁決程序· 索賠管理· 履約證書 工程總承包項目管理基礎工作· 工程公司組織機構 · 部門職能· 崗位職責· 人力資源設計 · 物力資源設計· 財力資源設計· 技術資源設計· 質量管理體系 · 項目管理體系· 程序文件· 作業指導文件· 《工作手冊》· 標準工作分解結構· 代碼與編碼系統· 設計工作包辭典· 設計人工時定額· 合格供貨廠商名單· 施工管理基礎工作· 項目管理軟體· 信息管理系統 顯示全文
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