如何用三個步驟玩轉「互聯網+」？

當計程車、快遞、餐飲外賣、採購等等這些原本不搭界的事情，被放在一張網上連接起來的時候，就會產生很多的快速反應，形成真正的互聯網網狀結構。

　　「互聯網化」三步走

　　任何企業，任何服務可能都面臨著一個在互聯網時代怎樣進一步發展的問題。營銷方式的改變，戰略方向的選擇，商業模式的變化，都繞不開的「互聯網化」的問題。什麼叫「互聯網化」？我自己有一個非常簡單的框架，互聯網化就三步：

　　第一步，在線。什麼叫互聯網？互聯網就是利用技術，儘可能把所有人、所有事情，在任何時間、任何地點都聯結在一起。所以觸網、在線，是任何一個企業走向互聯網化必須經過的一個步驟。

　　十年前淘寶起家的時候，就是網上的一個義烏小商品市場，只是把實體的小商品市場變成在線行為而已。餘額寶在短短六個月不到的時間裡，發展了7000多萬用戶，實現了5千多億銷售額，但就餘額寶產品本身來說，並沒有特別大的創新，它的最大突破是利用互聯網渠道進行銷售和服務，把傳統的基金完成了在線的展現。所以對於很多企業來說，在線是非常重要的第一步。產品、服務、流程，有多少環節需要實現在線，這是對企業的一個非常基礎的要求。

　　第二步，互動。從最早的報紙到後來的廣播和電視，它們的核心技術都是單向傳播、一對多的：廣播里講，所有人聽；電視里放，所有人看。這種模式被稱為營銷。而互聯網是一次大的技術革命，所有的交流都是雙向進行的，即它既有上行，也有下傳，用戶在看的同時可以點評。這樣的一種互動模式，讓信息的交流變得前所未有的豐富，而且實現了交流的實時性。

　　例如，現在你可以一邊看電視，一邊利用網路發評論，你會發現有很多人在和你做一樣的事情，你還可以建群組討論。對於年紀稍微大一點的人來說，這種看電視的行為很古怪，但是對於90後來說，這樣一種在完全互動情況下的瀏覽行為，才是他們認為正常的行為。因此，互動為企業提供了一個非常大的發展潛力。

　　在企業產品中是否有互動環節，特別是實時互動環節，已經變得非常重要。為什麼互聯網企業強調「尖叫企業」？最重要的是所有互聯網產品和服務都會實時得到用戶反饋，企業能夠根據反饋，立即對產品進行修正。同時，用戶對企業的產品和服務，可以實時提出各種各樣的問題。所以互動讓企業第一次實實在在地可以接觸到它的客戶，並且對他進行直接的服務。

　　大家一般講電子商務，提到最多的是渠道。渠道的縮短，節約了渠道的成本。但是電子商務的最大價值不在於成本節約，而在於企業第一次弄清了誰是他們的客戶。淘寶每天上1億客戶，我們很清楚地知道他們是誰，他們在哪個地方上網，家在哪，送貨往哪送，及過去七天他們看了哪些網站。一個傳統的銷售企業，通過四級分銷之後，只知道進來多少貨，壓根不知道是誰買了這些貨。所以，在線和互動帶來最大的價值，是可以第一次跟用戶面對面地直接互動，實現用戶體驗的提升。企業知道用戶是誰及怎樣改進服務，所有這些都基於數據。

　　第三步，聯網。舉個例子，打車，這也是過去半年炒得比較熱的一件事情。計程車是大家再熟悉不過的一個消費行為，但是突然間兩個最大的相關企業快的和嘀嘀開始瘋狂競爭，給計程車司機和用戶補貼。在互聯網上，企業通過線上廣告投放來獲取客戶的成本，100塊錢已經算很便宜了。但如果他們通過25塊錢補貼能夠找到一個新的互聯網用戶，並且這個用戶也能夠不斷地用租車的服務和支付寶的服務，那麼，這個成本本身就是不高的，因為當這個客戶在線之後，他能夠購買企業為他提供的增值服務的可能性是非常大的。

　　快的和傳統的計程車公司之間的最大區別是什麼？第一，快的實現了在線。大家一打開快的的界面，就能看見自己的位置，還能看見附近所有計程車的位置。用戶實時提出的交易需求，任何一個司機只要感興趣，就會接。那麼，為什麼大家對這樣的計程車服務這麼感興趣？

　　最重要的是這一行業的未來。當企業真正把更多的人跟車連在一起的時候，這個服務的想像空間就會越來越大。例如，計程車可以和快遞結合在一起：如果計程車司機知道快遞員每天大概走的那些路線，他就可以將包裹順路送過去。計程車、快遞、餐飲外賣、採購等等，當這些原本不搭界的事情，都被放在一張網上連接起來的時候，你會發現，也許它們中有很多的服務環節可以被利用，有很多的增值服務可以交叉或重新組合銷售。當有越來越多的東西能連在一起的時候，就會產生很多的快速反應。

　　這就是一個企業，特別是相對傳統的企業，在實現「互聯網化」時往往會走過的三個步驟。

　　三種應對模式

　　如今，大家經常會聽到金融互聯網化、互聯網金融，或者商務電子化、電子商務。當互聯網開始對一個一個行業產生衝擊的時候，基本上會產生三種應對模式和四類企業。

　　當一個行業感受到互聯網所帶來的衝擊時，一般會有三種應對方式。

　　第一種是非常典型的B2C，即用互聯網來重新洗牌。也就是說，企業會用最短的渠道和最高的效率來提供一種新的服務，最典型的是京東。京東就是從在中關村賣電腦發展到在網上賣電腦，是對傳統3C零售的一個衝擊，直接的競爭對手是像國美、蘇寧這樣的傳統企業。

　　第二種是從生產到銷售，甚至到商業模式，都利用互聯網思想和技術。最典型的案例是小米，小米手機的整套生產、銷售的模式，都跟傳統企業不一樣，即小米在使用一種新的方法來提供服務和產品。

　　第三種是利用互聯網平台。也就是說，一些創業企業開始關注用互聯網的方法建一個平台的可能性，比如淘寶。淘寶並沒有做自營，但是淘寶建立了一個網上貿易平台，讓所有人都能在這個平台上做買賣，這就是典型的平台思路。再舉個例子，互聯網金融中的理財平台，讓任何人都能夠在上面買任何的金融產品。P2P的小貸平台也是非常典型的平台型的企業。這些企業的特點是利用聯網的優勢，將原來整個行業的產業結構進行一個再造。而平台的崛起往往跟第三類企業緊密結合在一起，實現了這些行業的創新。

　　這些新興企業跟互聯網平台是非常典型的共生關係，是互相支持、共同演進的。淘寶1萬多億的銷售額，沒有一單是自己做的。但是反過來，淘寶給所有賣家提供了在互聯網上運行的最基本的服務：在淘寶上開店，賣家不用關心伺服器怎麼買，人流量在哪裡，他們只需把服務和銷售做好，所以互聯網平台給他們提供了非常完整的貿易平台。

　　這兩年阿里巴巴推出了雲計算服務，淘寶上這些創新企業，80%都開始使用阿里巴巴的雲計算服務。最典型的案例就是2012年雙十一，這是淘寶促銷最猛的一年。其中有一家淘寶企業利用雲計算，一天就發出60萬單。這家能夠用輕成本運作的原因，是因為它充分利用了互聯網平台。

　　這三者都會對所謂的傳統行業形成巨大的衝擊，並最終帶來傳統行業向領先企業的轉型，這一點通過淘寶的例子也能過證明。比如說服裝，當這些淘寶品牌剛剛建立的時候，傳統企業根本不屑一顧，因為那時候他們的銷售額為50億、100億，而這些淘寶品牌的銷售額不過是500萬、1000萬。但是很快，淘寶在服裝行業的銷售額佔到了10%、15%、20%。到2012年底、2013年初，傳統服裝企業面臨著前所未有的挑戰：那一年，李寧等這些企業開始大規模關店，存貨擠壓量非常巨大，盈利能力跌破盈虧平衡點，開始大規模虧損。所以從2013年開始，至少在服裝、鞋帽這些行業，所有企業都在講「互聯網化」，因為如果他們再不「互聯網化」，就會被前面的這三類企業徹底打趴下。這些企業的「互聯網化」過程，就是一個實現在線、互動和聯網的過程。

　　不同道路，不同走法

　　前面的第二、三類企業，從第一天起就建在聯網的平台上，所以他們的起步面臨著更大的挑戰，但是他們創造的價值也更大。而B2C與傳統行業的「互聯網化」，最終都面臨一個大的挑戰，就是怎樣從傳統的線性結構，變成真正的互聯網網狀結構。

　　我們還是拿服裝行業來做一個比較：淘寶很多品牌在創業浪潮中曾出逃去建獨立的B2C，但基本上全軍覆沒。即使是凡客，燒掉了4、5億美金，也很難說建立了獨立的B2C。像京東這樣獨立的B2C開放平台，也希望利用網路效應，把規模和效率再做到新的高度。

　　傳統的行業在向「互聯網化」的轉型當中碰到最大的挑戰，就是是跟互聯網平台合作，還是利用自己的規模優勢最終走向聯網，即自己建一個網路。目前所謂的爭論點，就在O2O這個環節上體現了出來。大部分的傳統企業或者說線下企業會覺得，我們在線下的網路足夠強，線上的比例再高也不過10%左右，我們可以把線上線下打通，最後形成一個新的體驗。

　　但是互聯網平台的打法就不太一樣，它會把網路狀的結構進一步延展，把線下每一個點重新接在網路上，所以傳統行業還是在採取網路平台的打法，只不過線下體驗和線上體驗會有一個新的整合。

　　這是我想講的第一個基本的思路，就是一個企業切入互聯網的四種可能路徑，以及一個傳統企業走向互聯網化的三個步驟。平台的建立在前期需要有非常大的投入，而且要經歷長期的培育期，因為它針對的是最終的聯網。另外，企業可能要克服很多障礙，才能把一個相對完整的生態系統建立起來，因為它是利用互聯網技術對一個行業進行再造的過程。

（本文選編自新華網思客，原文地址>>）