馬雲分享未來：新商業文明的力量_
阿里巴巴現在已經不滿足於僅僅做一家「大公司」。它在嘗試升級，從「大」走向「偉大」。馬雲說:「我們最獨特的就是擁抱變化，在變化中求生存。擁有一顆擁抱變化的心，但堅守自己的信念。」
擁抱變化
施瓦辛格的出現帶來了一片歡呼和尖叫，浙江省人民大會堂——這個平常肅穆得有點無聊的地方，在
馬雲很開心。「西湖論劍」創辦以來就不是一個正兒八經的網路峰會。金庸、柯林頓、科比·布萊恩特，這些看起來跟互聯網毫無關聯的人，都可以被馬雲拉進來同台「切磋」一番。現在是施瓦辛格。
誰都知道馬雲從來不按常理出牌。
馬雲
「真的是一個終結者，幫助大家能夠終結恐懼和被動，他是智慧、勇敢和肌肉的完美結合！」在演講的結尾處馬雲這樣讚揚施瓦辛格。某種意義上，施瓦辛格就是馬雲精心挑選的一個符號、一個象徵，他來到這裡是與阿里巴巴的員工和客戶一起見證並分享「夢想的偉大力量」。
施瓦辛格的經歷也很傳奇：21歲從奧地利來到美國，通過不懈奮鬥成為世界健美冠軍、好萊塢巨星、成功商人、加州州長。他告訴大家「我就是在夢想的偉大力量驅動下而成功的一個鮮活例子」。
「施瓦辛格身上擁有一種大無畏的開拓精神……他意志堅定，野心勃勃，不可能因為別人的意願而改變自己。」施瓦辛格的傳記作家勞倫·利默如是說，但「他經常會在關鍵時刻作一個徹底轉變。」
同樣，施瓦辛格的到來其實也提醒了我們另外一個易被忽略的事實：那就是一直在追求夢想的阿里巴巴也正在發生著一種堪稱徹底的變化。其實，阿里巴巴一直在「擁抱變化」，那是因為阿里巴巴一直在變。
在一個以不確定性為主要特徵的波詭雲譎的時代，變化是必需的。
更新使命
今年開春之後，
在阿里巴巴首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾主持下，召開了阿里集團2010年第一次組織部大會。在這裡分享了集團對未來十年使命、願景和目標的重新定義。
負責主講的是阿里巴巴集團參謀長曾鳴，在他演示文件第一頁清晰地寫著一行字「使命：促進『開放、透明、分享、責任』的新商業文明」，這令到場的組織部同學們感到新鮮而興奮。這份文件是這天上午阿里總裁聯席會議討論的結果。彭蕾在開場主持辭中透露「上午最後的討論非常激動人心，直到現在還很激動」。
毫無疑問，這對於阿里巴巴而言是一次意義深刻的變化，阿里集團重新定義了公司的使命。
雖然馬雲去年在阿里10周年慶典晚會上發表演講時，就清晰地提出「阿里巴巴未來的使命是打造新的商業文明」，但是作為總裁聯席會議的決議，將新的企業使命在組織部會議上對中高層管理者們正式部署下來，這還是頭一次。
曾鳴在介紹中為大家解釋了這一變化的緣由：儘管大家非常熟悉也非常喜歡原來「讓天下沒有難做的生意」這個使命，但是它已經很難全面涵蓋整個阿里巴巴下一步要做的事情。這個使命用在阿里巴巴B2B公司還是很準確的，但是對於阿里集團已經不適用了。因為，阿里巴巴現在有一種更令人興奮的選擇，那就是：在這樣一個時刻，阿里巴巴有機會去承擔歷史賦予的更大的使命——推動新商業文明的形成。
在反覆討論中，大家認為新商業文明的核心價值觀就是「開放、透明、分享、責任」。因此阿里巴巴將集團的使命加以修正、重新定義為——促進「開放、透明、分享、責任」的新商業文明。
馬雲在隨後與大家的交流中指出，曾鳴分享的東西其實是阿里集團高管們一直在思考和討論的事情。儘管這個變化並不是所有人都能夠理解和認同。但是馬雲指出阿里巴巴必須再上一個高度：「假如沒有高度，阿里巴巴即使聚集了很多的資源，也只是一家企業。假如我們還停留在簡單的企業層面上，很有可能會被淘汰掉。任何的企業都必須適應未來時代，我們必須要學會判斷未來。」
實際上，在最近的2年多來，阿里巴巴一直在利用金融危機以來形成的機遇，積極探求實現自身的變革超越之道。去年5月份我在杭州見到曾鳴時，他就告訴我：「這三五年是阿里巴巴新商業實踐的一個節骨眼。這個節骨眼，是決定阿里巴巴能否在內外部超越自我，把初步領先優勢，變成一個持續發展優勢的關鍵點。」
2008年末馬雲在江南會的一次內部講座上就曾開玩笑說他有一種跟風
早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之後不久，馬雲就觀察到世界經濟的「風水」要變了。因此2008年7月他在飛行途中給員工們寫了一封公開信，發出呼籲「我們準備過冬吧！」。
馬雲判斷，全球經濟將會出現較大的問題，未來幾年可能進入一個較為困難的蕭條時期。但同時指出，危機之中也有機遇。「這次危機將會使單一依靠美元經濟的世界經濟發生重大變化，世界經濟將會更加開放、更加多元化！由電子商務推動的互聯網經濟將會在這次變革中發揮驚人的作用!」
因此，在鼓勵員工充滿信心和勇氣準備過冬的同時，馬雲呼籲阿里人抓住這次歷史機遇，以樂觀的心態擁抱變化，回歸基點，堅持使命，積极參与變革。這封信的題目便是《冬天裡的使命》。
接下來的幾個月里，經濟局勢真被馬雲說中了，人們越來越真切地感受到寒流來襲時的焦慮與冰冷。當人們隨即紛紛陷入到對具體經濟數據的關注以及如何精簡業務、裁員截流的探討中去時，馬雲卻對經濟危機的本質有了更進一步的洞察。
馬雲清楚地認識到，這次經濟危機在本質上是新舊商業體系交替之中的一次價值觀危機。危機的爆發表明以美國商業價值觀為基礎的商業體系已經無法繼續存在下去。所有問題表明，世界在呼喚一個新的商業文明。舊商業文明是在英美「股東利益最大化」的價值觀基礎上，以企業利潤為中心；而新商業文明要求在新的格局中，對企業與社會的關係、企業與環境的關係、企業與客戶的關係、企業與員工的關係，進行重新的思考和定義，並為此做出實質性的轉變。
2008年11月初，在日本東京舉行的第十次世界經營者會議上，馬雲預言：經濟體系變革正在興起,基本貨幣從單一的美元向人民幣、歐元、日元等多元化發展，這一輪金融風暴之後，以誠信、透明化、責任和全球化為前提的新的商業文明將會誕生。他認為現在正是誕生新的商業文明的良機。作為一個企業家，最重要的工作就是描繪未來的藍圖。因此，在2008年12月初的中國企業家領袖年會上，馬雲呼籲中國企業家應該行動起來，為世界商業體系重建而積極努力。
馬雲意識到這是世界提供給中國和中國企業的一次機遇。正是在商業秩序的變動和調整之中，中國和中國企業真正開始有機會參與制定新的商業遊戲規則，參與世界商業體系的重建。這樣就必須對企業家和企業的使命有一個重新的思考和理解。
為此，在2009年3月，馬雲帶領衛哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美國考察了Ebay、雅虎、Google、微軟、星巴克、GE等公司，進行調研學習，並與柯林頓、索羅斯作了交流。在此期間，馬雲在美國亞洲協會紐約總部發表了講話，他認為金融危機會帶來商業秩序的調整，會促使企業反思自己的價值體系，讓商業遊戲規則重回基礎。他希望通過互聯網打破原有不公正的暴利體系，利用電子商務重塑人類商業文明，建立一個分享、責任、透明、公平的商業環境。
在美國10多天的考察中，馬雲和13名阿里高管感受深刻，美國當時一片蕭條，人人陷入恐慌，絕大部分美國公司失去了夢想、使命和願景，都在消減業務、進行裁員。沒人去想五年以後、十年以後做什麼。公司業務規劃首先考慮是績效和利潤，而不是客戶價值和社會價值。經過十幾天的考察，馬雲和阿里巴巴管理團隊對自己的信心越來越大，更加堅定了自己堅持核心價值觀、推動新商業文明建設的信心和決心。
兩個月之後，
與此同時阿里巴巴開始謀求戰略變革，在2009年6月接受《綠公司》記者採訪時，馬雲表示：「全球化正面臨一次重新洗牌，我覺得世界正醞釀著下一個巨大的機會，中國的活力會在這個過程中迸發出來。世界一定會走向開放、責任、分享的新商業文明。如同建大樓，我們需要有圖紙、有規劃、有願景。」
在這兩年的思考中，馬雲和阿里巴巴管理團隊想得最多的是兩個問題：第一個問題是「進入21世紀之後，什麼樣的企業最受歡迎並能夠持續保持成功？」討論的結果是，未來只有解決社會問題的企業才會獲得持續發展；第二個問題是「為什麼互聯網發展會這麼快？」，結論是，互聯網具有一種新的價值觀：開放、透明、分享、承擔責任。阿里巴巴過去10年之所以成功，就是與這種價值觀高度吻合的必然結果。
對了，阿里巴巴還有一個基點，那就是中小企業。在去年6月份的採訪中曾鳴告訴我「互聯網和中小企業是阿里巴巴的兩個靈魂。我們就是把兩者融合在一起，利用互聯網把握中小企業的需求。抓住中小企業就會有根，抓住互聯網，就會有前瞻性的方向」。
在2009年9月以「小企業、大夢想」為主題的APEC中小企業峰會上，馬雲第一次明確地將中小企業視為世界經濟體未來的驅動力量，他認為消費者導向的商業體系將成為未來，中小企業將成為商業社會的主體，未來20年是屬於中小企業的時代。因此，馬雲提出一個很漂亮的口號 「小即是美」。
這一觀點在馬雲一個月之後發表在《紐約時報》網路版上的同名文章中得到了更清晰的闡述。「全球經濟衰退的來襲令許多國際企業都瀕臨倒閉，它預示著一場嶄新的商業革命正徐徐拉開序幕。」
馬雲指出未來經濟三種趨勢，互聯網技術為小企業提供了與大企業同台競爭的平台和技術，全球化的發展使得小企業更易獲得發展壯大所需的資本，而長尾效應使得小企業更能夠充分滿足消費者的個性化需求，這三種趨勢為小企業提供了顛覆現有商業體系的充沛動力。未來十年，互聯網企業家將成為全球創造就業機會的首要力量，這些虛擬商業組織提供的就業崗位將解決全世界數億人的溫飽生計。在此過程中成長起來的小企業，也將是走出金融危機的希望。
馬雲認為這是一次世界經濟秩序的顛覆，是一場新商業文明的革命。
正是在這種對未來的思考判斷之上，馬雲在2009年9月10日阿里巴巴10周年慶典上提出：阿里巴巴未來十年將持續堅持自己的價值觀，以「推動新商業文明形成」為自己的使命。並且提出了阿里巴巴未來10年推動新商業文明建設的三個具體目標：第一，希望為全世界1000萬家小企業，創造一個生存、成長、發展的平台；第二，希望為全世界創造1億的就業機會；第三，希望為全世界10億人解決消費的問題。
馬雲也明白，這三個目標在外人看來未免很顯得有些自大而且狂妄。但是他強調「如果沒有這種理想，我們可能就要失去將來的方向。如果不提出一個十年以後的目標，我們公司可能會失去目標。」
按照馬雲的說法，今天的阿里巴巴集團擁有了近2萬名員工，現金儲備可能是整個全國互聯網公司最多的。旗下的阿里巴巴B2B擁有5000萬小企業用戶，淘寶有近2億用戶，支付寶3億多用戶。假如阿里巴巴仍舊做一家僅僅是為賺錢而存在的公司，馬雲認為，這是沒有意義的。
那麼，重新確定了使命和目標的阿里巴巴，就不再僅僅是一家以盈利為存在前提的普普通通的公司，而是一個以重塑商業價值觀為使命的新商業秩序構建者、一個商業社會的再造者，馬雲正在帶著阿里巴巴往一個新的高度攀升，這「將會創造新的世界」，也將創造歷史。
馬雲有一句慣用的話，「If not now, When?! If not me,Who?!!」(此時此刻，非我莫屬)。
對於一批十多年為「追求夢想」不要命的人來說，還有比「創造歷史」更激動人心的事情嗎？馬雲談感恩和敬畏
我已經到了知天命的年齡，知天命不是悲觀而是樂觀，知道未來還能幹多少年，知道該做什麼事。想清楚之後我越來越積極。
我心裡充滿了感恩，首先感謝這個時代，感謝中國經濟的發展，感謝互聯網的發展。我還要感謝我的同事，正是他們沒日沒夜的努力一點一滴把夢想變成現實。任何一個互聯網概念，假如沒有別人的參與，幾乎不可能實現。
我感謝客戶的信任，沒有大批用戶的信任，今天不可能有阿里巴巴，也不可能有淘寶網。
除了感恩以外就是敬畏。很多時候成功不是我們自己的原因，而是背後總有一股莫名其妙的力量支持著我們，對這種莫名其妙的力量，我們充滿著敬畏，並不斷改變自己。
敬畏，是對未來的敬畏，對正義的敬畏，對理想的敬畏，對規則、對規律的敬畏，對不可知的敬畏。對所有東西，我們懷著好奇之心、敬畏之情，我們會改變自己，我們會堅持原則。
定位之變
「我們無比興奮地看到，一個新商業文明正在快速地形成。我們現在可能還沒有到轉折點，轉折點在三五年之後，但現在我們能夠看到它的力量。」在採訪中，曾鳴談到這一點時充滿激動。
變革的邏輯除了在金融危機傳導引起的價值觀反思及其制度文化重建層面展開之外，也將在另外一個層面展開，那便是由於技術革命引發的商業創新和生產-消費模式變革。兩個層面上的變革此時此刻出人意料地交會在一起，阿里巴巴發現自己面臨著一次百年難遇的大好機會。
曾鳴認為，我們現在的工業化生產標準和現代商業文明，都是三次工業化革命的產物,尤其是以公共電網技術為代表的技術革命的產物。但是經過兩百多年的發展，世界經濟正在轉向後工業化時代。眼下出現的「互聯網開放平台」和「雲計算」等根本性的技術革命，正在加速催生信息時代的新商業文明。通過十年電子商務實踐，阿里巴巴真切地感受到了這種新商業文明的湧現。
福特汽車、通用電氣就是在100年前抓住第二次工業化革命的機會，成就了一番偉業才領先世界的。而現在出現了「中國經濟超越的機會，工業時代200年來中國落後於西方，如果這次能夠走在世界前列，是真正的領先。」曾鳴說。
對於阿里巴巴來說，這確實是一次創造歷史的顛覆性機會。
馬雲在不同場合數次表示過這個想法：「我堅信世界最強大的互聯網公司一定會誕生在中國，阿里巴巴有這個機會。至於能不能成為這一家我不知道，但我們會為此而努力。」
「工業文明時代的『福特模式』、『豐田模式』對工業文明產生了巨大影響，我們有沒有可能創造信息文明和新商業文明時代的『阿里巴巴模式』？」在一次內部培訓會議上，阿里巴巴集團高級研究員、副總裁梁春曉提出這樣的問題。
這個問題的實質是：如何實現在商業模式、創新機制、組織架構、管理和文化的「升級」，把阿里巴巴打造成一個與其新使命相匹配的新商業文明時代的組織？梁春曉指出，這非常重要，他說「無法想像，我們能以工業文明的組織、管理和文化方式來承擔和實現構築新商業文明的使命」。
梁春曉認為，新商業文明可以分成「基礎設施、商業模式、企業競合、企業組織、社會生活、商業文化、制度變遷和治理框架」等八個層次。「展望未來，每個層次都會有巨大的變化。」梁春曉說。而現在，阿里巴巴正通過自身的「模式再造」在各個層面加速這種變化。
阿里巴巴成立十年來有一個顯著的特色就是「阿里巴巴是一家使命驅動的公司」，並且一直強調企業戰略、業務布局和核心價值觀的高度統一。馬雲說「我們整個公司是根據願景制定戰略的，我們主要靠文化、靠價值觀來管理這家公司」，衛哲將之概括為「願景驅動戰略、價值觀驅動管理」。
在今年開春的組織部大會上，除了提出新的阿里巴巴集團使命之外，曾鳴分享的第二部分內容便是阿里巴巴的新願景，這是締造未來「阿里巴巴模式」的機樞所在。
曾鳴現場在PPT上列出關鍵的三條：「分享數據的第一平台」、「幸福指數最高的企業」、「活102年」，這是阿里巴巴未來10年新的願景目標。翻到這一頁時，他看到現場組織部的同學們眼睛一亮。
曾鳴說「我們要做21世紀第一家真正的數據公司」。「分享數據的第一平台」，這是集團未來的戰略定位。他解釋道，人類社會正在從工業文明走向信息文明，數據會前所未有的重要，我們就必須做全世界第一家真正意義上的數據公司，不是簡單的「數據化運營」，而是真正地去運用數據，讓數據為消費者、為小企業服務。這是阿里巴巴在電子商務基礎設施層面作出的重大選擇。
如同愛迪生當年提出的中央電廠加電網的「發電解決方案」成為工業文明的基礎設施一樣，「開放的數據平台」也將成為信息時代新商業文明的基礎設施。曾鳴解釋道，「既然如此，阿里巴巴就不再是一個簡單意義上的公司，而是全社會共同擁有、共同建設的一個信息化基礎平台」。
如何打造這一數據分享平台？曾鳴指出，需要兩個核心環節。第一個是繼續推進三年來努力以淘寶、支付寶、阿里巴巴B2B為核心構建的「電子商務生態圈」；第二個是同步展開「以阿里云為代表的」、以數據標準為核心的電子商務的基礎設施和互聯網基礎設施建設。這二者結合就是阿里巴巴新的商業模式，曾鳴稱之為「CBP為核心的數據分享平台」。
在具體實施策略上，曾鳴規劃的路線是，首先實施「C2B戰略」，這個C2B既包括淘寶也包括阿里巴巴B2B公司。通過C2B業務獲取初始交易數據，進而帶動和吸引生態圈合作夥伴加入提供更多數據，才能夠推進阿里雲基礎數據標準和數據結構平台建設，才能與更多合作夥伴進行數據交換。
因此接下來阿里巴巴需要打造和提升的兩個核心能力，首先就是數據在線實時處理的核心技術能力，包括海量數據的大規模存儲、預算等等；其次，就是數據收集、分享和應用的商業能力。
關於數據收集，阿里巴巴有一定優勢，阿里巴巴B2B公司擁有強大的銷售團隊，覆蓋了絕大部分中小企業。下一步可以變成一個強大的數據收集渠道，將外部環境變化和企業數據實時傳回數據平台，成為公司的戰略資源。而數據分享則是一個巨大的商業難題，涉及到權益規則和知識產權方面的問題，對於阿里巴巴是一個挑戰。
在曾鳴介紹完之後，馬雲緊接著強調了「分享數據的第一平台」這個新定位之中一個重要的關鍵詞——「分享」，這是阿里巴巴獨特的價值主張。
對於阿里巴巴這樣的企業而言，數據是整個公司的核心資產與戰略資產。馬雲認為上個世紀企業的核心資產無論是英特爾的晶元、微軟的操作系統、谷歌的搜索系統，都是「為我所有」，而阿里巴巴的數據平台是要「分享」給小企業和消費者。此外，馬雲認為「數據不是信息」，信息是處理過的數據。而阿里巴巴並不做正確與否的判斷，只是提供原始的數據分享，滿足顧客的需求。
曾鳴也指出這個新定位背後其實有著跟Google完全不同的哲學意義和理念, Google「不作惡」原則的前提是，還有一個evil與right的判斷，還有一個最終的決定著和掌控者。但是阿里巴巴不作判斷。只是順其自然地做對社會利益最大化的工作。首先是「分享」而不是「掌控」。「掌控」還是帶有主宰、控制、壟斷、分配等含義。而阿里巴巴要的不是主宰而是平等，不是控制而是交換，要的是共享和一起成長。這是「分享數據的第一平台」的指導思想。
曾鳴說「所以我們分享出去的是，儘可能多的原始數據；請進來的是，儘可能多的合作夥伴；創造出來的是，一個共同分享、共同繁榮的平台。」
實際上，就在阿里巴巴召開這次組織部大會的前一天，也就是
2個月以後，5月14日阿里巴巴在深圳舉行的2010年全球股東大會上，馬雲進一步指出「21世紀核心的競爭是數據的競爭」。上個世紀的競爭無論是微軟的操作系統、英特爾的晶元、IBM的伺服器，其實都是在工具層面的競爭。而未來，馬雲說，「誰擁有更多數據，誰就擁有未來」。
因此，在去年9月成立的阿里雲公司，在阿里巴巴內部被稱為「二炮和戰略部隊」。
模式再造
在淘寶開放數據發布會上，喻策表示淘寶網開放數據目的就是為了打造開放的電子商務的生態商業系統。其實這一舉措只是阿里巴巴計劃龐大的「商業模式變革」中至關重要的一環。這場以「建立電子商務生態圈」為戰略目標的「商業模式變革」，實際從三年前就拉開了大幕。「第一數據分享平台」的新定位不過是變革進程中最新成果的集中體現。
早在2007年8月，馬雲帶領阿里巴巴的幾十名高管傾巢出動，赴蒙牛乳業考察學習了一次，蒙牛的產業鏈建設令他們受到很大觸動。
蒙牛自創業初期就採取了一種「公司+奶站+農戶」的原料採購模式，蒙牛不僅與政府、銀行合作向奶農提供低息貸款，幫助他們購買乳牛，還提供全方位養殖技術支持，與數百萬奶農結成「利益共同體」，形成一個巨大的「乳業生態鏈」，通過扶持奶農致富實現驅動企業持續成長。
回來後，大家開始反思阿里巴巴生態鏈。馬雲認為阿里巴巴的發展與蒙牛應該有異曲同工之處。電子商務的發展也不能僅僅依靠互聯網企業自身的力量。只有產業鏈建立完善起來後，才會讓電子商務得到長期的發展。只有帶動整個產業鏈的發展，網商才能富起來，阿里巴巴也才能做得更好。於是阿里巴巴確定了在未來幾年內大力推行電子商務產業鏈變革的想法。
馬雲說:「其實阿里巴巴生態鏈是從蒙牛的生態鏈裡面學來的。」一個月之後，在
在此基礎上，在2008年初阿里巴巴正式提出新的戰略構想，集團今後的目標將是致力於打造電子商務基礎設施，培育「開放、協同、繁榮」的電子商務生態圈。阿里巴巴將協同IT、金融、物流等領域的合作夥伴，共同致力於實現「培育根深葉茂的電子商務生態圈」這一宏大目標。
隨後，基於「堅信消費者導向的商業體系將成為未來」這一判斷，2008年9月4日阿里巴巴正式啟動「大淘寶」戰略，開始朝構建「生態型」企業的目標邁進。
馬雲宣布將投入50億元人民幣支持這個計劃，並且寄予期望，「『大淘寶』戰略將在淘寶網的基礎上超越自己，通過『非常規』的發展路線，實現『10年交易量超越沃爾瑪全球交易量』的目標。」
所謂「大淘寶戰略」是指，通過打通淘寶C
在2009年7月初淘寶網6周年慶典活動上，陸兆禧曾經對「大淘寶」有一個形象而明確的定義，淘寶=eBay+樂天(Rakuten)+亞馬遜(Amazon)。eBay是全球最大的C
通過大淘寶戰略打通阿里巴巴B2B和淘寶之後，阿里巴巴的模式是「C2b2B2S」。其中C是消費者，b2B中的小b是渠道商，大B是製造商，S是諸如物流、銀行、保險等貫穿價值鏈始終的服務。
這個模式的整個思路是：定製端的C即淘寶先去抓消費者和需求，實現小批量、個性化的定製；然後與B2B對接起來，將消費者個性需求反饋給製造商，實現柔性化的生產；而通過社會化物流，產品從廠家直接送到消費者手裡，將真正實現零庫存。「製造-營銷-消費」真正變成以客戶為中心。而所有交易都由阿里巴巴提供支付、物流、信用、數據等基礎服務，這樣整個阿里巴巴集團就形成了「C2b2B2S」。
衛哲指出，這是一種電子商務革命。阿里巴巴過去的十年，是整合供應鏈的十年，簡言之，只是解決了信息交換問題，但在未來十年將是阿里巴巴整合產業鏈的十年。
在此基礎上，阿里巴巴提出一個新的概念「網貨」。網貨的概念來源於渠道的優越性，將渠道暴利返還給消費者和製造商，核心就是反對暴利，是消費生產模式的革命。在2009年5月廣州舉辦的「首屆網商交易會」上，馬雲在演講中認為:如果說電子商務發展的前十年崛起了網商群體，進入了「網商時代」，那麼接下來十將是「網貨時代」。他斷言「網貨將和中國製造一樣，未來10年都將是世界的主流。」
衛哲認為相較於沃爾瑪的集中零售模式和戴爾的定製直銷模式，阿里巴巴是在創造一個更加健康的「商業模式」。沃爾瑪的模式是B2B
馬雲還指出更本質的一點，沃爾瑪之所以成為工業時代商品流通領域的代名詞、成為全世界最大的零售公司，關鍵就在於背後有二十世紀「Wintel」 (window+intel)IT模式為系統支持。正是以此為基礎進行信息流、物流和資金流的規劃和控制，建立起強大的供應鏈管理能力，沃爾瑪才成為零售領域的巨無霸。但供應鏈管理是全球製造業中通行的管理模式。也就是說作為其技術支撐的「Wintel」IT模式是為製造業服務的。其核心是信息處理。但是隨著互聯網革命，IT世界正在改變。今後的商業將是「數據」主導的未來。
阿里巴巴「C2b2B2S」模式的核心就是對海量商業數據的強大處理能力。因此馬雲確信無疑地認為，阿里巴巴將會顛覆「Wintel」IT模式，定義電子商務的標準。阿里巴巴正在從底層掀起商業模式革命。馬雲說:「這才是改變商業文明，創造新的商業文明，顛覆沃爾瑪的時代。」
阿里巴巴集團副總裁梁春曉認為，阿里巴巴作為中國創新型「生態企業」的代表，其快速成長為生態系統的最主要路徑就是商業模式的創新。它以「為中國中小企業這一碎片市場提供創新性的服務」為起點，逐步建立了自己獨特的生態系統。
2年間「大淘寶戰略」在實踐中慢慢清晰起來，到2010年形成關於「購物是淘寶、小企業是阿里巴巴、支付是支付寶、計算是阿里雲」的新思路。在此基礎上，通過跨界創新，阿里巴巴逐步將「C2b2B2S」模式變成現實。
在過去的三年中，阿里巴巴發生了一系列令外界看不明白的變化：大淘寶戰略啟動當天阿里巴巴將淘寶網和阿里媽媽合併發展，一年之後將口碑網從雅虎剝離併入淘寶網，形成「消費-營銷-生活服務」三位一體的大淘寶平台；在2009年4月，正式啟動淘寶網線下實體店「淘一站」在全國開放幾十家線下授權實體店鋪，建立線上線下商務橋樑；2009年6月，淘寶推出開放平台，開放底層技術介面，吸納外部開發者為淘寶開發商務應用；2009年12月，淘寶網正式推出「淘寶合作夥伴計劃」，徵集外部合作商為淘寶商家提供在IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等各個環節的個性化服務；2010年3月，淘寶網正式對外開放數據。
通過一系列跨界創新，淘寶網「打破邊界」逐步「下沉」，覆蓋範圍從此前的C
「小企業是阿里巴巴」的定位則通過2010年3月整合原阿里巴巴中國站開通「1688」，理順了「製造」（阿里巴巴B2B）——「批發」（1688）——「零售」（淘寶網C
「支付是支付寶」的戰略也在2010年邁出重大的一步，
在2010年10月支付寶宣布與60多家手機晶元商、系統方案商、手機硬體商、手機應用商等廠商聯合成立「安全支付產業聯盟」，並發布了無線支付產品——手機安全支付產品方案，通過開放平台的方式，吸引
當前支付寶用戶超過4.7億，日交易筆數已經達700萬筆，成為全球最大的第三方支付交易平台。支付寶已經與Visa、萬事達、工商銀行、招商銀行等65家金融機構深入合作，有超過46萬家商戶選擇支付寶服務。支付寶還與歐美、日本、澳大利亞、中國香港和台灣等全球多個地區的300多家網站達成合作，為國內消費者海外購物提供支付支持。顯然，支付寶早已經超越了支付工具的層面，成為了信息社會基礎設施的重要組成部分。
作為「大淘寶戰略」最重要的一步，2010年9月10淘寶網總裁陸兆禧代表阿里巴巴發布了《大淘寶宣言》，首次明確了電子商務交易各方在淘寶平台上的基本權利與義務，明確了電子商務市場的基本原則「開放、透明、分享、責任」，希望因此引導電子商務市場共同構築新商業文明。
陸兆禧說:「淘寶網不僅承擔著為數億消費者打造放心安全購物環境的責任，更擔當著摸索、構建網路購物規範體系的歷史使命。」
一個基於大淘寶的「開放、協同、繁榮」的電子商務生態圈在逐漸形成，馬雲提出到2012年，整個阿里巴巴集團可以形成一個「巨大無比的電子商務鏈條體系」。一個顛覆沃爾瑪、創造歷史的「阿里巴巴模式」也逐漸浮出水面、漸漸清晰。
創造未來
艾倫·凱有一句名言「預測未來的最好方法是創造未來（The best way to predict future is to invent it.）」，這是一位不可多得的計算機天才，他是Smalltalk語言之父、筆記本電腦最早的構想者、「PC」概念的首創者、現代Windows的圖形用戶介面GUI的架構師。
在上世紀70年代的一份備忘錄上，艾倫·凱還預言到，「20世紀90年代將有成百萬的個人計算機，而且都將連接到全球公用的信息設施上」。幾十年之後，這種預言變成了現實，而且我們就生活在其中，正是艾倫·凱和他同時代的一批天才人物們用其智慧和努力創造了這種現實。
人們都認為馬雲很有遠見，似乎在10年前就預見了互聯網、電子商務和阿里巴巴的今天。就連馮小剛在新浪微博上也為馬雲在三四年前預見國產片電影票房劇增、華誼兄弟將成為市值百億的娛樂傳媒集團而感慨不已。還有人因此認為馬雲口中字字是金。
然而馬雲認為，自己其實當初並沒有預見什麼。他開玩笑說，當初自己也是「騎虎難下、一路盲人騎瞎虎騎下來的」。與其說他預見了未來，還不如說是他創造了未來。
馬雲認為「互聯網給我們這一代人最大的機會是互聯網沒有歷史，我們有機會創造歷史」。他總結阿里巴巴成功時指出最重要的一點首先是「我相信」，馬雲說「相信互聯網會影響改變中國，你就全力以赴去做。」
10年以前，阿里巴巴剛創立的時候只有50萬元起步資金、18個人，馬雲就對杭州市委書記王國平說阿里巴巴十年以後會成為一家50億美元的公司，王國平很興奮地點了點頭，但是旁邊的人都覺得馬雲的說法很不靠譜。當時社會上更是有很多人都不相信馬雲鼓吹的B2B模式在中國會成功。馬雲說，「阿里巴巴就是一路被罵著走過來的」，背後的付出與艱辛一言難盡。
但是，十年之後，18個人的阿里巴巴變成1.8萬人，做出了一家市值200億美金的香港上市公司阿里巴巴B2B、年交易額超過2000億元人民幣的淘寶、用戶超過4.7億的支付寶。馬雲說「過去十年我們堅持理想，用行動證明了中國電子商務市場的存在」。
但是未來十年我們證明什麼？馬雲提出這樣的問題。
在今年初的阿里巴巴集團組織部會議上，曾鳴的演示文件翻到了最後一頁，寫著一句醒目的話「創造未來」。
曾鳴指出，舊商業文明時期的企業是在社會中尋找機會，而新商業文明下的企業是在解決社會問題。阿里巴巴要解決的社會問題就是：在人類社會從工業文明走向信息文明的關鍵時刻，對基礎設施、商業基本規則、購物體驗進行重新塑造與推進，也就促進新商業文明的形成。集團的重新定位「分享數據的第一平台」，則是新商業文明形成的基本推動力。
毫無疑問，這將是阿里巴巴未來十年要證明的東西。
馬雲在隨後的交流分享中進一步告訴在場阿里巴巴組織的同學們：21世紀的企業要想持續發展，必須主動去解決社會問題。只有抓住並解決不斷出現的社會問題，企業才會有持續成長的機會；同樣，未來的企業，也只有去解決社會問題、為社會創造價值，才會贏得尊重。馬雲說，阿里集團1.8萬多名員工、有幾百億的現金、擁有幾億的用戶、幾千萬的小企業，必須站在時代的高度以全球的眼光為人類、為社會做出貢獻。
這是馬雲對企業與社會關係的重新思考和定義，也是阿里巴巴新的戰略和定位。但曾鳴也明白對於這個新定位可能現在阿里人並不是很明白。他對組織部同學們說:「沒關係，我們先做起來。」就像三年前不清楚什麼是電子商務生態系統、不清楚什麼是「開放」一樣，三年走下來大家認識得越來越清楚。眼前的新定位、新戰略也是同樣的道理。曾鳴用一句話總結道：「不了解，才是機會；不知道，才要創造」。
那麼，阿里巴巴將憑什麼創造這種未來？在曾鳴的演示文件中有一個獨特的願景，「活102年」，這是阿里巴巴原來「成為持續成長102年的企業」願景中更樸素的表達。曾鳴說「不管你是用什麼方法，有本事活102年就是奇蹟」。但是憑什麼實現這種奇蹟？
馬雲也一直在思考這樣的問題：「不管任何原因，我們今天活了下來，但是我們還有92年要走，這92年，我們憑什麼再走下去？」
阿里巴巴現在有了答案。
馬雲一直認為阿里巴巴過去十年成功的基礎是堅持履行了服務中小企業的責任和堅持了客戶第一、員工第二、股東第三的價值觀。所以，他認為阿里巴巴創造未來、要做一個優秀的企業的關鍵，就在於必須回到這一商業基本點(back to base)，回到客戶，回到員工。
由此，阿里巴巴明確了未來必須堅持的兩點，第一，阿里巴巴是使命感和價值觀驅動的公司，是一家充滿理想主義的公司，永遠堅持客戶第一、員工第二、股東第三；第二，堅持專註，只有專註中小企業和電子商務，才能獲得長久發展。
曾鳴指出「分享數據的第一平台」，就是客戶第一，明確公司的定位以及為客戶創造的價值。「分享數據的第一平台」表明阿里巴巴是通過締造一個新的「開放」的「分享」電子商務商業模式，通過一種責任內生於商業模式的方式，承擔「服務中小企業」、「專註電子商務」和「解決社會問題」的社會責任。阿里巴巴認為只有當社會責任與企業商業模式和企業發展戰略融為一體，成為企業內在核心基因，才具備持久性和可持續性。
實際上，在過去的三年中阿里巴巴在實施戰略變革的同時，正是通過一系列商業模式創新，通過「烏雲計劃」、「狂風計劃」和「春雷計劃」一系列行之有效的舉措，解決金融危機導致的中國4200萬家中小企業面臨的訂單減少、庫存積壓、資金斷裂、生產停滯等問題，幫助中小企業和創業者們「過冬」。馬雲說，未來十年，阿里巴巴希望通過自己的平台幫助無數中小企業成功，幫助無數的創業者成為阿里巴巴。
這就要求阿里巴巴是一個有使命感的組織，而承擔並完成這種使命的一定是構成這個組織的基本單元——員工，是員工在為客戶創造價值、為企業創造價值、為社會創造價值。馬雲認為「員工才是我們真正最大的財富」。企業要想真正做大，一定要關心員工。幫助員工成長起來，公司就會成長起來。他認為投資員工就是投資未來。
在金融危機寒流來襲的2008年和2009年，當大部分企業都裁員、減薪的時候，阿里巴卻作出了重大決策，做出了2009加薪和2008年豐厚的年終獎計劃，採取「
與此同時阿里巴巴積極應對企業快速增長中面對的文化、組織、人才建設方面的挑戰，展開企業組織形態和企業文化的創新，其結果就是在一年的探索之後提出將打造「幸福指數最高的企業」作為阿里巴巴組織管理和企業文化建設的目標，這就是堅持員工第二。
曾鳴在年初組織部會議上表示，希望阿里巴巴所有同事一起探討一種新商業文明下的組織形式。與工業時代多層級、依靠指令控制、嚴格管理的公司不同，營造一種快樂、幸福、豐富多彩的工作氛圍、組織互動方式和新就業形態。梁春曉將這種新商業文明時代的組織模式特徵概括為「扁平化」、「透明」、「無組織」。
在今年5月份的深圳股東大會上，馬雲指出，21世紀的企業，必須貫徹「開放、分享、透明、責任」。阿里巴巴必須做成一個「開放、分享、透明、承擔責任」的公司，這將是阿里巴巴重要的企業文化，也是全體阿里人的信條。
毫無疑問，任何人都明白，透明的空氣可以讓工作充滿創新。開放和分享會提升員工的滿意度、增強員工的幸福感。關鍵是阿里巴巴已經在這樣做了。馬雲說:「我們把公司做小，把服務做大。要讓員工開心，員工開心了，有創意了，才會有藝術感。」
2009年7月阿里巴巴集團新內網「阿里味兒」網站正式上線，通過Web2.0的互動方式搭建了一個「公開」、「透明」的無障礙溝通平台。除此之外，阿里巴巴還有open信箱、圓桌會議、企業內刊《阿里人》、員工滿意度調查、內網留言板等多種多樣高效暢通的溝通渠道，保證員工和管理人員的「透明」交流。2009年度的最後績效考核，薪資、獎金等等都在儘可能透明、寬鬆的環境下進行。
因此，馬雲能夠信心十足地說：「我們的內網在公司內部是完全開放的，兩萬名員工只要你敢問，我們就敢回答」；在股東大會上，他也對數百名股東說「公司里的任何制度，只要你敢問，我就敢答，沒有任何隱瞞。」他更進一步表示，再經過三年努力，阿里巴巴企業內網要向全社會開放，讓全社會了解阿里巴巴的產品研發進度和公司管理狀況。
2009年9月阿里巴巴十年慶典的演講中，馬雲提出在2010年阿里巴巴將打造阿里員工的「幸福指數」。阿里巴巴將不僅僅滿足創造更多的百萬富翁，而是要認真關注員工的幸福感。阿里巴巴希望自己的員工不僅僅在物質上富有，更要在精神上富有。阿里巴巴不僅僅要讓員工在承擔使命中獲得成就感、被社會認同和尊重，更要使員工能從每一天的工作中都獲得快樂。
因此，阿里巴巴在今年組織會議上將「幸福指數最高的企業」作為未來企業的發展目標。
對於「幸福指數最高的企業」，馬雲的理解是，「假如我們為社會創造了很大的價值，員工的生活得到改善，同時股東也賺錢了，那麼我相信我們的企業就是幸福指數很高的企業」。
實際上通過這個新概念，馬雲在重新定義企業與社會、企業與員工、企業與客戶的關係，並以此為基礎展開企業治理方式的變革。
對於企業與員工之間的關係，馬雲的思考是:「上世紀的勞資關係是僱傭剝削關係，而本世紀是合伙人關係。」因此在2009年阿里巴巴作出了一個重要的轉變，告別創始人時代，進入合伙人時代。這標誌著阿里巴巴企業治理結構的深層變革已經開始。
在2007年阿里巴巴B2B在香港上市之際，公司總裁衛哲的股份就出人意料地高過創始人馬雲，這引來外界各種猜測與不解。其實，在3年前阿里巴巴就開始考慮引入在律師和投資界盛行的合伙人模式。衛哲透露，赴歐美考察中發現公眾上市公司的平均壽命不如家族企業和合夥企業，尤其是上市公司的CEO有短期業績的壓力，可能更關注股東利益，合伙人制更符合社會、客戶的長期利益。因此，在經過兩年考察和調研之後，阿里巴巴決定告別創始人時代，全面推進合伙人機制。衛哲表示阿里巴巴形成清晰的合伙人制，大概需要5—10年的時間。
這其中滲透的原則依然是「開放、分享、透明、承擔責任」，對於阿里巴巴引入合伙人制，彭蕾說「就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成長」。
在此基礎上馬雲也對企業與企業的關係進行了重新思考。在2010年西湖論劍馬雲與eBay總裁約翰·多納霍的對話中，馬雲藉助互聯網中「萬維網」概念的表達形式「3W」（World Wide Web），對21世紀之間企業與企業的關係作了重新定義。「3W」其實是三個贏（win）的縮寫，第一個贏就是客戶的贏，第二個贏是合作夥伴的贏，第三個贏是我們自己的贏。如果其中一家輸的話，其他兩家也要輸，所以必須是「3W」三贏。因此，企業必須找到耕作的夥伴，創造很好的生態系統。
正是由於這個原因，阿里巴巴和昔日的競爭對手ebay走到了一起，在全球範圍內達成合作，eBay將與阿里巴巴聯手打造一個將中國產品銷往世界的平台。因為阿里巴巴和ebay有一條共同的價值觀，那就是堅持客戶第一，服務於中小企業。
馬雲說：「仁者無敵，心中無敵者，則無敵於天下。」當企業關注的重心從「財富—競爭」轉移到「客戶—合作」上面來的時候，一個更大的格局豁然開朗。
實際上與ebay的合作阿里巴巴只是阿里巴巴「構建全球電子商務生態圈」這一宏大計劃中的一個關鍵支點。此前，以英國超級金融巨頭羅斯柴爾德家族為財務顧問，阿里巴巴B2B公司在其協助下在今年6月25日全資收購美國加州的B
實際上，金融危機為阿里巴巴帶來一個重大戰略轉折，那就是「由『把中國產品賣到全世界』升級為『把全世界產品賣到全世界』。」馬雲說：「未來10年，我們將會從一個純粹的中國出口中心，轉變為一個中小企業交換產品的全球性平台。」
結果已經沒有懸疑，未來10年，阿里巴巴將成為世界的阿里巴巴。
儘管像十年以前一樣仍然有人對此不斷質疑，但是馬雲表現更多的是淡定和從容。因為阿里巴巴走向世界，並不是簡單地複製自己在中國的商業模式。「這不是真正的全球化，這是佔領。」馬雲說。
他甚至叫曾鳴拿掉了去年討論新商業文明原則中很重要的一條「全球化」。因為，海外併購、開拓市場，並不是真正意義上的全球化。「全球化」是未來21世紀一家全球領先的企業所必須擁有的胸懷和追求。一個真正有全球視野的企業所應具備的價值觀，更能代表一種高度，這就是「開放、透明、分享、責任」。做到這四點，阿里巴巴一定是一個「全球性」的企業。
2010年10月《財富》中文版「2010最受讚賞的中國公司」排行中，阿里巴巴名列榜首，然而這並非是對一家大公司的表彰。
因為阿里巴巴現在已經不滿足於僅僅做一家「大公司」。它在嘗試升級，從「大」走向「偉大」。
關於這家公司最獨特的品性，馬雲說：「我們最獨特的就是擁抱變化，在變化中求生存。什麼東西對社會好，對客戶好，我就拿來用。擁有一顆擁抱變化的心，但堅守自己的信念。」
(本文來源：《綠公司》雜誌 作者：王瑞斌)
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