半緊密型資金管理模式研究——以結算中心為例
［關鍵詞］企業集團 資金管理 結算中心
企業資金管理（ECM）是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統化管理，是企業管理的一項重要內容，是企業財務管理功能的延伸與細化。一般而言，資金管理處於企業整個管理體系的中心位置，強調對企業資金流的控制，側重於加強和完善資金在企業內部的循環、餘缺調劑與放大效益。本文將在對我國企業集團資金集中管理的成功經驗和存在問題進行研究的基礎上，探討國有大中型企業集團資金集中管理的半緊密型資金管理模式。
一、資金集中管理是企業集團發展的必然選擇對企業集團來說，資金集中管理是指通過設立資金結算中心或財務公司等形式，利用金融機構網上銀行和資金管理軟體等信息化手段實現集團企業資金的集中開戶、集中結算、集中運作，並在此基礎上實行集團統一授信、統貸統還。它以完善的集團內部封閉的結算網路為基礎，從人財物、產供銷各個環節規範企業集團的預算、資金、債務等結算行為，實現資源整合優勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。
綜觀我國企業集團資金管理髮展，大致可以分為三個階段：（1）分權管理，委派財務總監。該階段表現為集團向分子公司委派財務總監，行使日常財務監督權，各分子公司的資金完全獨立運作，包括資金來源和資金運用。分子公司主要採用會計報表（包括快報）的形式定期向集團彙報資金及其管理情況，並作為集團對其考核的依據。（2）集團統一財務軟體，行使知情權。該階段表現為利用現代信息手段，集團實時了解分子公司的資金來源與運用，集團不動用分子公司的資金，但必須知情。常用的做法是整個集團採用統一的網路財務軟體，集團可以實時查詢各分子公司的會計報表、賬簿和憑證，有的集團除使用統一的財務軟體外，還利用第三方資源（如網上銀行系統）建立了資金實時監控系統。需要說明的是，集團行使知情權與財務總監委派制並不衝突，目的都是加強對集團資金的管理。充分、及時、準確地了解各分子公司的資金情況，可以為集團資金的統一調度和管理奠定基礎。（3）集中管理，統一結算，統貸統還。該階段表現為充分利用信息技術手段和商業銀行的增值服務，將銀行機制引入企業，將資金管理平台延伸到銀行，集團公司設立專門的資金管理機構，統籌整個集團的融資、結算、調度、預算、監控等。這種模式是近幾年企業集團資金管理的一個明顯發展趨勢，國際性企業集團己運用得很成熟，在我國企業集團資金管理中也已開始迅速發展，這應是我國企業集團資金管理的選擇。
不同的企業集團有著不同的組織結構和管理模式，資金管理作為企業管理的一種手段，只有適應公司發展的目標，適應不同的經營環境和發展手段，才能更好地為企業管理服務，創造更高的經濟效益。從實務角度看，目前資金集中管理的模式有五種，如表1所示，企業集團需要根據其發展特點選擇合適的資金集中管理模式。
二、半緊密型資金管理模式是企業集團的現實選擇我國企業集團以前較多採取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現在：（1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業集團中，由於其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，都佔用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉澱和閑置，導致資金周轉速度慢，資金使用效率低；（2）集團無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效及時監管，從而容易造成下屬企業資金賬外循環和資金管理失控的現象；（3）由於集團各個下屬或控股企業效益的差別導致整個集團「存」「貸」兩高，銀行財務費用支出居高不下；（4）集團無法全面監管和掌控基層單位的擔保、抵押等經濟行為，基層單位的經營風險無法及時規避。為克服上述弊端，許多企業集團開始採取資金集中管理模式。但是，企業集團的資金過於集中的話，同樣會造成很多弊端。國內很多大型企業集團都是多級子公司並存，如果資金全部集中在總部，這樣就會造成「收」、「支」兩條線過於冗長，每次資金的集中或資金的調撥都需要經歷幾級公司的審批才完成，企業將缺乏靈活 性；另外，在目前的技術及管理水平下，企業要想實現資金的全部集中管理是存在很大困難的，很可能會造成投入大於產出的後果。由於各子分公司和分支單位都是分布在全國各地，等級層次錯綜複雜，資金很難完全集中到總部。在這種特殊的環境下，半緊密型的資金管理模式就顯得更為適宜。
從縱向看，資金管理模式又分為緊密型、半緊密型、鬆散型資金管理模式。半緊密型資金管理模式並不是一種獨立的資金管理模式，而是一種半緊密型管理狀態，在這種管理模式下，集團總部要有完整的資金管理制度，明確規定資金的集中原則，在資金大集中的總原則下，更注重資金的監控，在資金集中的難度非常大的情況下，可以不進行資金的集中，但是總部的資金管理部門一定要通過銀行對這些資金進行監控，在特定情況下，總部有權對資金進行調配。
三、科學構建企業集團半緊密型資金管理模式以下以資金結算中心為例，討論半緊密型資金管理模式的構建。
（一）組織管理機構設置資金結算中心與財務部平行設置，功能獨立，下設結算部、信貸部、資金計劃部和稽核監督部等，如圖1所示。
圖1 結算中心組織機構圖
圖示說明：
a.主任、副主任：研究國家經濟形勢和有關財政金融政策，制定相關規章制度和內部管理制度，制定資金審批劃撥許可權，對結算中心和各分子公司的賬戶和資金管理進行監督。
b.結算部：負責開戶單位的賬戶管理；負責系統內上存資金、下撥資金和內部往來的核算；負責與外部銀行對賬、及與下屬分子公司對賬，編製結算中心財務報表，提供有關信息資料等。
c.信貸部：代理各類銀行票據結算；辦理銀行貸款、還款及貸款本金的核算；辦理內部借、還款審批確認手續；資金占用費的計算、收取及支付。
d.資金計劃部：審核、匯總各開戶單位的按月預算表，測算資金需用量，合理確定借款定額。
e.稽核監督部：監督開戶單位賬戶的開立與運用是否符合規定；監督資金結算是否符合法規；評價考核資金預算及其執行情況；會同協作銀行監督協作分支機構執行資金管理辦法的情況；受理調查開戶單位之間的結算糾紛。
（二）重點流程設計1.開戶管理半緊密型結算中心開戶的特點是，結算中心在協議銀行開設基本結算賬戶，各分子公司有計劃地撤銷原來在其它銀行開設的賬戶，統一在所在地協議銀行開立一個收入戶和一個支出戶，實行收支兩條線管理。收入戶資金來源於產品銷售回款、借貸款項（包括公司撥款與銀行貸款）及其它業務收入款項，其款項的支出僅限於公司調度款項及支出撥款。支出戶資金僅來源於結算中心的下撥款，其支出包括採購、工資、稅金等所有分子公司的支出項。對外運作完全以子公司名義進行，以保持業務和賬務處理的完整性和獨立性。成員企業出現法律糾紛後，受影響的也只是其所對應的分賬戶，集團賬戶和其他成員企業賬戶都不會受到影響。
2.零餘額管理零餘額管理是指集團公司在協議銀行開設一個主賬戶，這個主賬戶匯總設在協議銀行的所有分賬戶的餘額，並使所有分賬戶的當天期末餘額為零。當某一賬戶需要付款時，資金就從該賬戶支付，即使該賬戶當天的餘額為負數，在當天營業結束時，銀行開始自動地進行資金的內部轉移，從主賬戶分別轉入各個分賬戶，當天的賬戶期末餘額仍為零。零餘額賬戶的優點是減少了資金沉澱，而且自動轉賬效率高。具體操作方法是：首先，結算中心及各分子公司在協議銀行辦理正常開戶手續，結算中心辦理網上銀行登記註冊、密碼初始化、重要信息更改及功能變更授權等工作；其次，銀行與各分子公司簽訂劃轉協議，根據協議，銀行定期（通常是每天）、定時將分子公司收入戶中的存款全部劃轉到資金結算中心賬戶內，同時根據分子公司的需求將資金從結算中心賬戶轉移到分子公司的支出戶。
3.資金調撥管理企業資金調撥須堅持專人密碼操作、許可權設定原則，即對於每一筆資金的劃撥應在數量上設定許可權，專人必須有其專用密碼，並與特定數量資金的調撥許可權相對應。如結算中心資金管理人員和業務主任共同確認可對應50萬元調撥許可權，業務主任和財務經理共同確認對應50萬—200萬元的調撥許可權，200萬元以上須由公司主管副總經理親自或授權運用其特定密碼完成該筆資金調撥業務，同時對於每一筆業務的操作人員按其許可權設定其應承擔的責任。具體調撥方式如下：根據月度公司資金收支計劃，資金管理員運用資金結算網路的遠程查詢功能，獲知各單位資金餘額後，結合各單位資金運行情況，據其經營需要，在計劃額度內，由資金管理人員按其許可權通過網路予以給付資金；對超許可權業務可向相應許可權領導提出報告，並由本人或授權人員完成該筆資金撥付手續，其票據傳遞及往來業務按規定程序辦理。零餘額管理和資金調撥管理業務示意如圖2所示。
圖2 半緊密型資金管理模式流程
圖示說明：
a.根據與銀行的劃賬協議，協議行定時將各分子公司收入專戶（X-A-1）的存款上劃入結算中心協議行賬戶（X）。
b.結算中心根據協議行提供的上劃明細表，生成劃賬結轉單：結算中心，協議行賬號X增加存款，分子公司A內部賬戶存款增加；分子公司A，協議行賬號X-A-1（收入專戶）存款減少，分子公司A內部賬戶存款增加。
c.根據各分子公司運營預算（結合全面計劃預算體系）或經預設審批流審批後的特殊請款，結算中心填制劃賬結轉單從協議行賬號X下撥資金至各分子公司A支出戶（X-A-2），即按需撥付；結算中心，協議行賬號X存款減少，分子公司A內部賬戶存款減少；分子公司A，協議行賬號X-A-2（支出專戶）存款增加，分子公司A內部賬戶存款減少。
（三）資金結算、核算管理構建企業集團資金結算、核算管理模式，應遵照以下原則。
（l）集團資金集中管理必須遵循資金所有權不變、分子公司資金經營權不變的基本原則，誰的錢進誰的賬，由誰使用。各成員單位要保證款項及時、準確的進入相應的子賬戶，不得私立賬戶進行存取款，對於成員單位子賬戶轉入母賬戶的資金，結算中心應建立資金明細賬簿，不得任意截留、挪用，保證其正常的生產經營資金周轉。
（2）資金結算中心不墊款。各成員單位在母賬戶的資金餘額不足時，成員單位可向資金結算中心辦理票據貼現或在授信額度內申請貸款業務，獲取資金，資金結算中心不代成員單位墊款或透支。
（3）現金、銀行匯票業務就近辦理。為提高工作效率，成員單位可以就近在基本賬戶開戶行辦理現金存取款及銀行匯票業務。
具體業務操作說明如下。
（1）付款：成員單位付款結算通過「內部網上銀行」辦理。由成員單位根據內部授權制度的要求，通過內部支付結算系統辦理對外支付（適用於轉賬支票、電匯、信匯結算等）。
（2）收款：通過「內部網上銀行」收款時，憑網上收款通知書入賬。結算中心定期向成員單位傳送「內部收款通知書」或者由成員單位自己列印。
（3）現金：現金業務採取就近的原則，成員單位在就近的開戶銀行通過基本賬戶自行辦理現金存款和取款業務。
（4）利息計算：資金結算中心對成員單位的存、 貸款實行有償佔用的原則。存、貸款利率以中國人民銀行同期同檔次利率為基準，根據資金供求狀況及成員單位的信用等級，存款利率可以適當上浮、貸款利率可以適當下浮，貸款逾期同樣計收罰息。資金結算中心對存、貸款按月（固定日期，可與銀行結息日保持一致）計算利息，成員單位可以通過網路列印利息單作為入賬依據。
（5）賬務核對：資金結算中心的賬務日清月結，企業的存、貸款以及資金收付情況可由成員單位上網實時對自己許可權內的賬戶進行查詢或列印對賬單。
（四）內部貸款管理筆者認為，應遵照以下原則構建企業集團內部貸款管理模式。
（1）誠實守信、恪守信用的原則：資金結算中心與集團財務部每年初組織對成員單位進行授信調查和評估，制定授信限額，報貸審委員會批准。成員單位應按時歸還貸款，恪守信用，保證集團內部資金的正常運轉。
（2）「統貸統還」的原則：未經集團批准，成員單位不得自行對外貸款或提供擔保、質押等。集團的借款和還貸工作由資金結算中心統一辦理。
具體業務操作說明如下。
（1）貸款：資金結算中心和財務部門分別從不同的角度依據成員單位經營現狀和集團整體發展戰略，確定授信額度，並報貸審委員會批准。資金結算中心辦理貸款時，在成員單位授信額度內審核貸款用途，進行風險評估，決定是否貸款；超過授信額度的貸款申請，資金結算中心必須報貸審委員會批准。成員單位資金充裕，可以申請提前還款；如成員單位在貸款到期後，不能歸還貸款，應提出貸款展期申請。對逾期貸款，資金結算中心可以計收逾期利息。
（2）貼現：成員單位收到的銀行承兌匯票、商業承兌匯票均可以向資金結算中心辦理貼現。資金結算中心審核票據無誤後，參照銀行貼現利率，發放貼現貸款。商業匯票按照到期日順序入保險柜妥善保管。
（五）投資管理模式構建企業集團投資管理模式的構建應遵照以下原則。
（1）有所為，有所不為。資金的有限性決定企業集團在考慮投資時，優先選擇那些與企業發展至關重要的投資項目，有所為，有所不為。
（2）符合集團發展戰略。資金結算中心作為企業集團的內部銀行，它更重要的是為企業集團的整體發展戰略服務的，在安全保證和風險控制的前提下必須服從並服務於集團的整體利益。
（3）風險第一的原則。資金集中首先考慮的應是資金的風險，其次才是效益，從很多企業實行內部銀行、資金結算中心失敗的經驗教訓中可以看出對資金風險的控制是至關重要的，它直接關係到企業集團資金集中的成敗，因此在資金集中管理後對如何運作資金必須建立嚴格的制度，防範資金經營風險。
具體業務操作說明如下。
（l）債券投資研究。對投資對象進行風險分析及投資回報分析，制定嚴格的投資評審標準等。
（2）其他投資研究。必須制定可行、有效的投資審批流程，建立相應的內控制度和內控機構等。
四、半緊密型資金管理模式運行保障半緊密型資金管理模式的有效運行應充分考慮以下前提條件。
1.完善公司法人治理結構完善集團公司股東會、董事會、監事會、經營者、員工以及其他利益相關者彼此之間關係的監督與制衡機制。通過董事會制定的集團發展戰略，擬訂資本保值增值的委託責任目標與其他各項績效考核指標，明確母子公司經營者的受託責任和必須遵循的行為規範，建立科學的決策機制，才可以為結算中心的規範運作奠定良好的基礎。
2.建立有效的激勵約束機制企業集團對結算中心進行獨立核算，單獨考核，貸款由結算中心主任負責，發生風險要追究責任。對取得成績的給予適當獎勵，對結算中心的管理做到責、權、利相結合。對結算中心工作業績的考核不僅考察資金管理調度的經濟效益指標，還應考察對內服務的效率與質量，考察它對企業集團控制與決策的支持程度與水平，這樣不僅可以激勵結算中心更努力地工作，而且有利於結算中心工作水平的提高。
3.控制貸款規模，加強風險管理結算中心的職能主要是代銀行結算職能，同時還要向內部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項重要內容。結算中心貸款管理是企業集團為降低外部融資費用與財務風險而進行的內部融資行為，貸款的使用不能簡單根據領導意圖或單獨某一方面的理由來決定。商業銀行貸款是以償還能力為原則決定是否貸款，以避免不良貸款，而結算中心貸款應該服務企業集團的總目標，體現企業集團的決策意圖。一方面，結算中心貸款應該向經營良好的內部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經濟效益；另一方面，結算中心還要幫助虧損部門渡過難關，給其一定的扶持資金，這是結算中心貸款所應遵循的基本原則。
結算中心貸款雖然不能等同於商業銀行貸款，但可以借鑒商業銀行貸款管理中的一些做法。結算中心在貸款時必須認真審驗，對符合企業集團發展目標、效益前景看好的項目可以優惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率；如果不能按時還貸，要加收利息，並追究結算中心放貸人的責任。同時嚴格控制結算中心貸款規模，根據結算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規模。
4.建立對結算中心的日常監督程序由於結算中心既是企業集團的直屬職能部門，具有管理資金的職能，又是獨立核算、自負盈虧的非法人單位，具有經營資金的職能。因此應當建立對結算中心日常監督程序。從時間上，做到定期審計與不定期審計相結合。制度審計是檢查制度和執行的業務程序中是否存在問題和有待改進的方面；經營審計是檢查其經營過程業務處理的合規、合法，以及責任目標的完成情況。通過這些方面的審計，促進結算中心改善經營管理，提高經濟效益，杜絕日常經營中的「人情」因素，避免結算中心成為企業的小金庫。
5.提高結算中心的服務層次結算中心不能僅僅滿足於完成結算、信貸、出納等工作，還應充分利用結算中心信息資源，及時向集團領導提供資金信息。結算中心人員應提高自身業務素質，深入各內部單位調查研究，了解其經營狀況，及時向領導彙報有關的資金信息，如每日可動用的資金數額，各單位在結算中心的存款總額可動用資金占存款總額的百分比，各單位貸款、還款、利息歸還情況等。
6.加強企業文化建設現代市場經濟的複雜性，決定了其中樞系統——財務管理的複雜性，決定了財務風險的多樣性和多變性。因此，即使高度集中的管理體制也會存在某些漏洞。而且，對待制度的缺陷和漏洞，人既可以加以利用使之擴大，也可以自覺、主動地加以糾正和彌補。由此可見，集團內部資金管理制度是否完善地制訂、有效地執行，制度的不足能否及時地發現、補救，關鍵取決於從業人員包括專業及相關知識技能水平、個人品質及職業道德、社會責任感與工作創造力在內的綜合素質。而從業人員綜合素質的高低，又取決於企業文化建設水平。從這個意義上說，以人為本，建立以有利於員工長遠發展為核心的激勵機制和企業文化，使人的自覺行為與制度對人的行為的約束有機結合，是完善結算中心內部控制制度的靈魂。（收稿日期：2005-07-20）
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[注] 本文榮獲新世紀第三屆中國交通運輸業財務與會計學術研討會優秀論文三等獎。
[作者簡介] 傅俊元，男，經濟學博士，高級會計師，中國註冊會計師，現任中國交通建設集團總公司總會計師。
陶濤，男，經濟學碩士。《交通財會》2006年第5期 資金管理
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